任职资格标准开发指导手册
硬件开发人员专业任职资格标准

2、进入公司的职位体系需按任职资格体系评审流程申报。
3、获评人事部门助理工程师。
晋升条件
晋升申请基本条件
1、获得助理工程师资格一年以上。
2、在内刊或相关刊物上发表一篇以上专业技术文章。或在公司内、外主持一次以上产品、技术培训。
5、负责电路调试和方案改进。
6、与软件、结构的联测。
7、技术文档的编写。
8、负责带领1-2人小团队完成工作。
9、新人入职指导。完成公司组织的培训任务。
参考项
素质
和专业技能等级相匹配的素质,包括身体素质、心里素质、思想和政治素质、道德素质、专业和人文素质、社会交往和适应素质、学习和创新素质、审美素质。用关键事件法对人员素质
3、负责元器件的焊接。。
4、参与与软件、结构的联测,理解硬件电路设计在项目中的作用和机制。
5、设计文档的编写。
6、完成公司组织的培训和学习任务。
参考项
素质
和专业技能等级相匹配的素质,包括身体素质、心里素质、思想和政治素质、道德素质、专业和人文素质、社会交往和适应素质、学习和创新素质、审美素质。用关键事件法对人员素质
3、熟悉基本的电子元器件,把握元器件筛选的原则。
4、对自己或者同级别员工的设计方案,具有一定的自检自测和修正方案的能力。
5、正确理解本职工作在团队中角色的能力。
6、学习吸收专业技术培训知识的能力。
行为
1、根据详细设计方案,完成某一模块的详细电路设计。
2、根据标准,提出电子元器件选型方案供工程师参考。。
硬件开发人员专业任职资格标准
职称
等级
职称
名称
任职要求及晋级标准
任职资格评定指导手册

方正春元科技发展有限公司任职资格评定指导手册目录1 定义 (1)2 目的 (1)3 任职资格确定原则 (1)4 任职资格分类 (1)5 组织 (2)5.1高层管理者的职责 (2)5.2人力资源&行政组的职责 (2)5.3各部门的职责 (2)6 任职资格评定 (2)6.1评定者 (2)6.2评定原则 (2)6.3评定方法 (3)6.4评定标准 (3)6.5胜任能力评定时间 (3)6.6评定程序 (3)6.7申诉 (6)7 任职资格评定结果应用 (7)7.1确定起薪级别 (7)7.2影响薪酬调整 (7)7.3人员选拔 (7)7.4激励优秀人才 (7)7.5岗位调整 (7)7.6破格晋升 (8)7.7降级和淘汰 (8)8 附件:岗位任职资格 (9)8.1高层管理岗位 (9)8.2产品规划部 (12)8.3软件开发部 (15)8.4专业服务部 (26)8.5项目监理部................................................................................. 错误!未定义书签。
8.6业务拓展部 (38)8.7渠道管理部 (41)8.8区域分公司 (44)8.9大客户部 (47)8.10运营管理部 (51)8.11人力资源&行政组 (53)8.12财务&商务组 (59)9 附表 (65)附表一胜任能力和工作经验自评表 (65)附表二员工胜任能力评定表(评定委员会评定) (66)附表三员工胜任能力评定表(部门评定) (67)附表四胜任能力评定员工申诉表 (68)1定义任职资格是指承担职务(岗位)的资格与能力,即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。
任职资格包括岗位所要求的各种胜任能力以及工作经验。
岗位所要求的胜任能力是胜任能力模型与岗位结合的结果,胜任能力模型落实到岗位的各个级别,形成该岗位所要求全部胜任能力要素相应等级的组合,形成了岗位各级别的胜任能力要求。
任职资格管理操作手册

XX公司任职资格管理操作手册2015年11月目录1. 总则 (1)1.1 任职资格管理的目的 (1)1.2 基本原则 (1)1.3 适用范围 (1)2。
管理体制 (2)2。
1 任职资格管理的组织结构 (2)2。
2 职责 (2)2。
2。
1 任职资格委员会 (2)2。
2.2 各通道任职资格专家组职责 (2)2。
2。
3 人力资源部职责 (3)2。
2。
4 管理类的任职资格管理体制 (3)3 职类通道职层职级划分 (3)3。
1 相关概念 (3)3.2 职类通道划分的目的 (4)3。
3 职类通道划分的步骤 (4)3。
4 职类通道划分的权责 (4)3。
5 职类与通道的划分 (4)3。
7 级、等的划分 (5)3。
8 职位的划分 (5)3。
9 通道的调整 (6)4. 任职资格标准开发与维护 (6)4。
1 任职资格标准定义 (6)4。
2 任职资格标准的结构 (6)4.3 任职资格标准开发的原则 (6)4.4 任职资格标准开发的责权 (7)4.5 任职资格标准的修订 (7)4。
6 任职资格标准开发模板(见附表) (7)5. 任职资格评价 (7)5。
1 任职资格评价定义 (7)5。
2 任职资格评价的周期及范围 (7)5。
3 任职资格评价的流程(见附件) (7)5.4 任职资格评审会 (8)5。
5 任职资格专家组成员的任职资格评价 (8)5.6 任职资格评价结果评审与公布 (8)5.6.1 各通道不同级别任职资格等级人数比例 (8)5。
6.2 任职资格评价结果评审的步骤 (9)5.6。
3 任职资格评价结果公布 (9)5。
7 晋级、晋等审批权限 (9)5.8 新员工任职资格评定 (10)5.8。
1 新员工招聘录用条件的确定及实施 (10)5。
8。
2 通道确定 (10)5。
8。
3 新员工任职资格定级 (10)6. 任职资格调整 (11)6。
1 员工所属通道的变更 (11)6。
1。
1 变更的原则 (11)6。
1。
2 变更的条件与程序 (11)6。
任职资格标准-技术族-研发类

任职资格标准-技术族-研发类研发类(技术族)任职资格标准第一部分:概述一、标准名称:研发类任职资格标准。
二、标准定义:研发类任职资格标准是指从事新产品研发、现有产品技术解决、材料测试等工作内容的职位胜任要求。
三、标准适用范围:研发类。
四、标准级别:本标准共设五个级别,分别为一级标准、二级标准、三级标准、四级标准和五级标准。
五、标准的结构:本标准包括级别角色定位、基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准和参考项。
第二部分:标准核心内容模型级别行为要项一级项目立项、产品开发工作的实施与协调、产品质量策划、原辅料、设备的选择、新客户开发技术支持、解决生产中产品质量与技术问题、解决客户产品使用中技术问题、新材料使用与评估、样品制作、技术文件管理、产品各项标准制订、体系文件编写、原材料化验方法掌握与操作、产品各项性能检测方法掌握与操作专业知识、公司知识、保密知识、设备使用能力、外语使用能力二级项目立项、产品开发工作的实施与协调、产品质量策划、原辅料、设备的选择、新客户开发技术支持、解决生产中产品质量与技术问题、解决客户产品使用中技术问题、新材料使用与评估、样品制作、产品各项标准制订、体系文件编写、原材料化验方法掌握与操作、产品各项性能检测方法掌握与操作专业知识、公司知识、保密知识、设备使用能力、外语使用能力三级项目立项、产品开发工作的实施与协调、产品质量策划、原辅料、设备的选择、新客户开发技术支持、解决生产中产品质量与技术问题、解决客户产品使用中技术问题、新材料使用与评估、样品制作、产品各项标准制订、体系文件编写、原材料化验方法掌握与操作、产品各项性能检测方法掌握与操作专业知识、公司知识、保密知识、设备使用能力、外语使用能力四级项目资质与数量、项目实施与过程控制、技术方案策划、实施与应用五级项目资质与数量、项目实施与过程控制、技术方案策划、实施与应用、研发项目实施、技术问题解决、产品各项标准制订附则:本标准自发布之日起实行,原《技术类职位任职资格标准》(第01版)同时废止。
管理岗位任职资格标准(资格标准)

干部(管理类)任职资格标准(第一版)XX集团股份有限公司二零一二年目录第一部分概述第二部分级别描述第三部分基本标准第四部分核心标准模型第五部分行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分参考标准一、素质标准二、品德标准第七部分附则干部(管理类)任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称:管理者或职业经理英文名称:Professional Manager 简称PM二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者(有直接下属至少一人)称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是:●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别:本标准共设三个级别,分别为:三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构:本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。
)第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述,包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度;能够解决问题的范围和难度;在本领域内的地位;能够承担的职责。
级别级别描述三级1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工,既是监督者,又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
2、在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
四级1、管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
任职资格标准(产品经理)

编号:ZYRZZG-2016-YF-013
研发中心任职资格标准
(产品经理)
一、成就/项目贡献
二.经验
三、专业能力/技能/知识要求
3.1.资深产品经理(T16)
令精通产品线的全生命管理
令精通所负责产品的功能价值、技术路线和详细原理
令精通市场调研、产品规划和需求管理相关知识和工具(BRD x MRD x PRD z XMIND v AXURE等)
令熟悉产品开发和项目管理过程
令精通各类办公软件
3.2.高级产品经理(T15)
Q精通所负责产品的功能价值、技术路线和详细原理
令精通市场调研、产品规划和需求管理的相关知识和工具(MRD s PRD.XMIND.AXURE 等)
令熟悉产品开发和项目管理过程
令精通各类办公软件
3.3.产品经理(T14)
令熟悉所负责产品的功能价值、技术路线和基本原理
Q精通需求管理的相关知识和工具(PRD、XMIND s AXURE等)
令了解产品开发和项目管理过程
令精通各类办公软件
3・4、产品规划工程师(T13)
令了解所负责产品的功能价值、技术路线和基本原理
Q熟悉需求管理的相关知识和工具(PRD、XMIND s AXURE等)
÷熟悉各类办公软件
四.团队管理能力要求
五、参考加分项目
Is专利(1-3分)2、论文(1-3分)3、奖项(1-3分)4、行业职业资格证书(1-3分)5、作为导师培养。
技术职族任职资格标准(研发类)

技术职族任职资格标准(研发类)技术职族任职资格标准是为了保证公司市场售前、售中、售后技术支持,以及生产与质量稳定、新产品开发设计等方面所需人才的任职资格标准。
本标准适用于技术研发类、工艺类、设备IT类和品质类。
标准共设五个职级,每个职级按照具体得分为基础等、普通等、职业等三个职等。
标准包括资格标准、素质标准和工作标准。
在技术族各类人员任职资格标准模型中,包括研发类、工艺类、设备IT类和品质类。
基本资格项目包括学历、知识和经验。
知识方面包括公司知识、漆包线行业知识和漆包线知识。
要求通过公司培训考试。
另外,IT类人员需要具备计算机操作能力和计算机知识,而英语阅读、写作和会话能力也是必须要具备的。
素质标准方面,包括技能、职业素养和工作标准模块。
技能方面需要具备产品设计能力和生产技术改进能力,以及汇总、分析、推理、归纳总结能力等。
职业素养方面需要具备书面表达能力、口头沟通能力、内部和外部关系处理能力、进取心、创新精神、团队精神、服务意识、组织纪律、研究意识和诚信意识等。
工作标准模块包括项目管理能力和个人希望更好地完成工作或达到优秀绩效标准的持续性的欲望等。
要项方面,要求具备书面文件编写和书面表达能力,口头内外部沟通能力,以及协调上下级、同事、客户和供应商之间关系的能力。
此外,还需要具备个人的进取心、创新精神、团队精神、服务意识、组织纪律和研究意识等,以及诚信意识的心态和行使权力、履行义务的能力。
行解答,还能提供专业的技术咨询和建议。
②、资格标准类别学历计算机操作素质外语技术信息反馈能力等级一级大专及以上熟练掌握常用办公软件具备较强的沟通协调能力,有良好的团队合作意识能够进行简单的英语交流能够及时准确地反馈技术信息,提出改进意见和建议二级本科及以上熟练掌握专业软件具备较强的组织协调能力和项目管理经验能够进行流利的英语交流能够深入挖掘技术信息,提出创新性的解决方案和建议三级硕士及以上熟练掌握专业软件和编程语言具备优秀的领导力和创新能力能够进行高水平的英语交流和商务谈判能够在技术方面提出前瞻性的战略建议和规划方案二)技术职族任职资格标准除了以上的资格标准外,技术职族还需要具备一定的产品设计能力、项目管理经验与能力、书面表达能力、进取心、创新精神、团队精神、诚信意识和研究意识。
整车工程开发序列任职资格必备知识手册

整车工程开发序列任职资格必备知识手册整车工程开发序列任职资格必备知识手册编制:轻型商用车中心中重型商用车中心多功能车中心审核:王宇会签:韩云肖、常宏伟、田孟义、王可峰、林梅友、张志亮审定: 李焰批准: 邬学斌北汽福田汽车股份有限公司2012年4月编写说明任职资格必备知识是员工胜任本职工作应当具备的应知应会知识,为帮助大家更加明确职位任职资格标准,掌握工作基本操作流程和理论知识,使员工树立系统学习的理念,特编写整车工程专业各序列必备知识手册。
通过资格标准牵引员工终生学习、不断改进,从而为公司的持续性发展提供后备人才。
本手册内容主要由以下三部分构成:一、本序列涉及到的公司业务流程、管理制度二、本序列涉及到的在福田汽车的最佳业务实践和经验总结三、本序列涉及到的业界最佳实践和理论本手册编写原则如下:与任职资格标准对应性原则。
学习材料内容严格按照各序列级别的能力要素进行编排,使得各级别必备知识与任职资格标准形成对应关系。
实战实用性原则。
通过总结本企业的经验数据,基本操作流程规范,帮助员工解决实际问题。
分层原则。
必备知识手册根据任职资格模型设置采用分级形式编排,其中一、二级材料内容主要告知员工知道做什么,如何去做以及工作中常见问题有哪些;三级及以上材料内容让员工更多了解方法论及原理问题,知道本领域知识与相关领域的关联关系,知道工作中存在的风险以及抵御风险的对策,对员工形成深层次的指导。
持续改进原则。
本必备知识手册随着公司业务进步逐步完善,使得知识的更新与公司发展变化保持同步性。
今后将每年进行一次完善修订。
本必备知识手册可以帮助员工提高本专业能力,掌握应知应会的知识点,提升职业化水平。
在今后进行任职资格认证评价时,任职资格认证必备知识考试试卷也主要依据本必备知识手册进行编写。
目录1 整车工程开发序列一级必备知识1.1 工程设计能力单元-产品技术文件编制能力要素1.2 生产准备能力单元-产品认证技术支持能力要素2整车工程开发序列二级必备知识2.1 工程设计能力单元-产品图纸设计能力要素2.2 生产准备能力单元-生产技术服务能力要素2.3 试销批产能力单元-技术培训能力要素3整车工程开发序列三级必备知识3.1产品规划能力单元-市场调研分析能力要素3.2工程设计能力单元-整车物理集成及校核能力要素3.3设计验证能力单元-设计问题整改方案制订实施能力要素3.4设计验证能力单元-整车试制策划能力要素3.5生产准备能力单元-服务文件编制能力要素3.6试销批产能力单元-商品改进开发能力要素4整车工程开发序列四级必备知识4.1概念开发能力单元-产品技术方案设计能力要素4.2概念开发能力单元-产品开发周期和工程预算确定能力要素4.3工程设计能力单元-总体方案设计能力要素4.4工程设计能力单元-整车性能集成能力要素4.5设计验证能力单元-整车DVP策划能力要素4.6生产准备能力单元-技术总结能力要素5整车工程开发序列五级必备知识5.1概念开发能力单元-标杆研究能力要素5.2 概念开发能力单元-产品技术定义能力要素5.3 概念开发能力单元-平台和模块规划能力要素5.4工程设计能力单元-整车VDS设计能力要素6整车工程开发序列六级必备知识6.1产品规划能力单元-用户需求工程语言能力要素6.2 产品规划能力单元-产品先行技术研究新技术应用评估能力要素6.3产品规划能力单元-产品生命周期规划能力要素6.4概念开发能力单元-产品技术定位及技术路线能力要素1 整车工程开发序列一级必备知识1.1 工程设计能力单元-产品技术文件编制能力要素【了解汽车理论中涉及的各性能的设计指标及相关开发程序】1.1 汽车性能 Vehicle Attribute汽车的性能是指汽车能适应各种使用条件、满足顾客使用需求、政府法规及社会环境需求的能力。
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格莱美任职资格标准开发指导手册行思顾问2012年5月目录一、任职资格标准开发计划................... 错误!未定义书签。
二、任职资格标准开发步骤 (1)(一) 划分工作模块、明确工作要项、形成鱼骨图 (1)1. 工作模块的提炼 (1)(二) 级别角色定义及主要职责提炼 (1)1. 什么是级别角色定义 (2)2. 等级划分 (2)3. 级别角色定义 (3)4. 主要职责的撰写 (4)(三) 专业技能提炼、能力定义和确认、能力标准编写 (5)1. 专业技能提炼 (5)2. 能力定义和确认 (6)3. 能力标准的编写 (7)(四) 知识标准编写 (10)1. 知识提炼 (10)2. 知识标准编写 (11)(五) 基本条件 (12)一、任职资格标准开发步骤(一) 划分工作模块、明确工作要项本阶段的主要工作是确认员工需要做什么工作。
其中:工作模块是对工作内容的归类,例如,人力资源职种可分为绩效、薪酬、招聘、培训等工作模块,工作模块罗列要求“全面完整”。
工作要项是对工作模块的细化,即表明具体应该做哪些主要工作。
例如,薪酬工作模块包括:薪酬政策的制定、薪酬总额预算、薪酬标准设计、薪酬分配设计等工作要项。
1.工作模块的提炼(1)主要职责梳理罗列本职种的所有职位的工作内容,然后与现实相对照、与标杆相对照进行精炼,梳理其应承担的主要职责。
2.工作要项的提炼运用工作流程法或关键工作点法对工作模块进行分解,形成工作要项。
⏹工作内容强调的是“要项”,没有必要将所有的工作内容都提炼出来;⏹不区分什么级别的人员做什么工作、做到什么程度,只要是此类业务涉及到的主要工作内容,均需列出;工作要项的提炼思路参照工作模块提炼的思路,以工作流程法为主。
(二) 级别角色定义及主要职责提炼确定职种的级别数,级别角色定义,描述各级别的主要工作职责。
1.什么是级别角色定义⏹级别角色定义是运用概括性的语言,说明各级别角色的基本特点,区别各级别任职资格的要求。
⏹实际上,级别角色就是一个素描,任职资格的开发就是对级别角色的细化。
⏹级别角色定义重点是要用合理的相关表述清晰体现出不同级别的差异。
2.等级划分主要回答本职种分多少个级别比较合适?也就是说该职种专业人员从初学者成长为业务专家,中间应该经过哪些成长阶段。
⏹分级考虑的因素包括:●业务成熟度●业界优秀企业经验●员工能力现状●评价可区分度●人员数量与规模⏹具体级数视具体情况而定3.任职资格等级的命名为避免职位名称和任职资格能级称谓的混淆,开发过程中暂时建议用“职种名称+数字”给任职资格的级别命名,例如研发设计一级、研发设计二级等,如在实施了职级称谓,并已形成习惯的职位,如高级工程师等职位,可以继续保留,以后需要对职级和任职资格级别进行一个关系映射,让二者实现对应。
4.级别角色定义(1)角色定位主要描述每个级别的基本定位是什么,也就是说每个成长阶段员工的总体特征是什么。
(2)角色定义维度角色定位:一般可分为为初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威(可根据具体情况,灵活选择)。
描述一个级别角色可以从六个维度入手:其中:⏹影响与变革:在履行技术职责的过程中所产生的影响,比如对本业务领域的了解和掌握而促成本业务领域内的变革的影响程度;⏹方法与流程优化和改进:对本领域业务流程的再造所产生的影响;⏹独立工作与指导:在解决本专业领域内的各种问题时,能够独立解决问题的难度,以及在解决问题中指导他人甚至整个专业领域的工作的程度;⏹对体系的了解与把握:对体系是局部还是整体,对本业务领域体系的了解把握的程度;⏹经验:在本业务领域所具备的关键经验的程度;⏹知识与技能:对本业务领域最关键的知识和技能,以及具备的程度。
(3)填写规范级别“角色定义”的填写,遵循“先僵化后优化”的原则,每一个层级都需要从六个维度进行定义,例如一级,在“影响与变革”维度上没有任何影响别人的能力,那么就在级别角色定义栏中填写,“基本不具备任何影响力”,不可将此维度省略之。
5.主要职责的撰写根据级别角色定义,结合具体工作内容,描述本职种各个级别的主要工作职责。
“主要职责”的填写,遵循高能级标准完全向下兼容低能级标准的原则(因为我们假设一个人在组织中总是从承担低能级工作开始,慢慢承担高能级工作的)。
因此,主要职责一栏的填写,需要注意的是低能级的主要职责,在高能级就不必重复。
而是应该着重描述本级别角色的特有的管理责任和业务责任,突出本级别的职责和别的级别职责的重点有什么不同。
(三) 专业技能提炼、能力定义和确认、能力标准编写主要工作内容包含专业技能的提炼、能力确认和定义、能力标准撰写。
1.专业技能提炼(1)什么是专业技能专业技能是指为了完成某一工作模块的工作内容或解决某一问题应具备的与专业相关的特定能力。
一般来讲,专业技能是表象的、可观测、可衡量的,可以通过培训或训练获得,例如财务分析能力、专业软件应用能力等。
(2)专业技能的提炼思路主要从工作内容进行提炼,但同时结合工作环境、工作工具、工作技术等方面内容进行提炼。
例如,按照工作内容可以提炼出预算管理能力、财务分析能力等;根据所需工具和技术可以提炼出专业软件应用能力、人才测评能力等。
提炼过程中大多依据工作模块和工作要项所体现的工作内容和所解决的工作中的问题进行提炼。
(3)专业技能的命名⏹专业技能的命名可以是“宾语+动词”,如工艺审查能力;根据行业用语习惯,也可采用“动词+宾语”的形式,如制图能力。
⏹命名应尽可能直观,能够让人“顾名思义”,明白能力的内涵,如预算管理能力。
⏹专业技能要求不能是一些抽象的能力名称,如所描述的专业技能不是指沟通能力、表达能力、执行能力等,而是某一职种人员在实际工作中所应用的具体技能。
(4)专业技能划分的范围⏹技能划分的粗细可视具体需要和可能而定。
⏹专业技能具有综合性、复合性的特点。
技能的划分并非越细越好,如“报表编制能力”,如果切分为“拟定报表格式能力”、“会计报表编制能力”、“会计报表汇总能力”、“复核会计能力”、“会计报表报送能力”等,不利于员工能力的学习和培养,同时也导致能力管理成本增加。
但也不能过粗,如“财务资金能力”,能力过于综合,不利于能力培养。
⏹专业技能范围可与工作模块或工作要项范围大小相当。
当工作模块内容领域较宽、工作较为复杂时,一个工作模块可提炼多项专业技能。
当工作模块内容领域较窄、工作较为简单时,一个工作模块可对应一项专业技能。
一般来说,对于工作内容领域较宽的职种如大部分职能管理部门,专业技能的范围宽一些;对于内容领域较窄的职种如研发设计职种,专业技能的范围窄一些。
2.能力定义和确认填写能力项,对各个能力项进行定义。
能力包含两部分,一是专业素质,二是专业技能。
(1)专业素质专业素质是指个人所具有的一些潜在特质,这些特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关,同时可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。
专业素质的获取方法:专业素质主要由行思顾问项目组通过深度访谈来提炼。
一方面需要被访谈者列出在工作中遇到的关键事件,事件必须与能力素质有很好的相关性,可据此判断其胜任力程度,另一方面由被访谈者提出本职种所需要的独特能力。
(2)专业技能定义的一般写作格式:通过/根据/依据/运用…(如何做),做…事情(做什么),达到…目的能力(结果如何)。
例如,工艺审查能力,“依据相关标准、行业、专业知识及积累的工艺技术、管理经验进行工艺合理性、经济性、规范性等审查的能力。
”3.能力标准的编写专业素质的行为指针主要是行思顾问进行提炼,开发小组成员主要进行专业素质的考察点、考察方式、考试题目的设计。
专业技能的标准是由开发小组进行开发。
专业技能的级别差异是用行为性的语言,描写能力项在各级别上的行为指针(行为表现),并编制专业技能的考察点、考察方式和考察题目。
(1)行为指针⏹要以级别角色定义为指导,根据能力定义,描写能力项在不同级别的行为表现。
⏹并非每个能力项都在所有级别出现,有些能力只在低级别出现,有些能力在某一高级别才出现。
⏹撰写格式:“条件+ 能够 + 角色+ 做什么 + 输出结果及质量”。
●条件:制约或影响一种能力发生的内外部因素,包含工作条件、工作环境、资源、工具等;●角色:一般分几个递进的级别;a)在他人的指导下,完成一个小工作模块的工作:这意味着还不能独立做事情;b)独立进行,需少量指导:作为团队的一个成员,独立做事情,但不是核心/主要成员;c)独立承担某个模块:一件工作有A、B、C三部分,分配工作任务以后,能够按照要求独立完成。
d)主导某个模块:工作的核心内容是此人完成的。
e)全面负责,并领导团队或指导他人:类似于项目负责人的角色,承担组织协调和一定的指导责任。
●做什么:写出所做事情的内容、难度、复杂性、影响范围上的差别;●输出结果及质量:做到的程度/完成的标准/达到的要求,可从时间、质量、成本、长期效果等方面来进行描述。
示例:产品设计能力(2)能力描述的常用动词⏹分析型:识别、分析、区分、比较、对照、分类、评估、计算、试验、测试、比较、对照、评论、图示、检查、辩论、编制、提问、陈述、解决、细查、分类等;⏹阐述型:解释、阐述、阅读、引用、获得等;⏹解决问题型:计划、设计、检修、计算、选择等;⏹组织管理型:管理、指导、协调、监督等;⏹知识类:解释、重述、记录、列举、说出、叙述、强调等;⏹理解类:说明、重述、讨论、描述、认识、解释、表达、报告、回顾等;⏹应用类:运用、使用、应用、证明、操作、安排、选购、概述、说明、实践、改编、阐述等;⏹综合类:计划、组成、建议、设计、安置、制定、评估、收集、构成、建立、创造、组织、管理、准备等;⏹评估类:制定、评价、衡量、评定、比较、修改、获得、评估、确定、估价等。
(3)同一能力项在不同级别上行为表现差异的描写维度⏹行动的强度不同,如“独立承担……工作、组织……工作”⏹影响力的大小,主要体现在描写的工作内容和工作范围上。
⏹行为一贯性,主要体现在行为发生的频次要求不同。
(4)能力标准编写注意事项⏹能力标准是用概括性的、行为化的语言描述不同序列、不同职级对某一能力的掌握程度。
⏹能力必须写成三行为性的描述,唯有这样才能加以评判和认证。
⏹所写的能力必须是企业所需要的,胜任该序列、职级所应该具备的,与完成工作好坏有密切相关性的能力,而不是与工作无关的能力。
⏹尽量避免使用了解、熟悉、掌握等词语或仅用程度副词来区分不同的等级而要从从业人员能够独立完成的工作内容上提出相应的技能要求。
⏹技能涉及工具设备时,尽量避免单纯要求“能使用……工具或设备”,而应该写明“能使用……工具、设备做……或解决……问题”。
(四) 知识标准编写本部分主要包含知识提炼(知识确认部分)和知识标准编写两部分1.知识提炼主要填写做好本职工作所必需具备的通用知识、基础知识和专业知识。