11第八章组织结构设计
组织机构设计
组织机构设计组织机构设计是一个重要的管理活动，旨在确立和优化组织的结构、职责和权力分配，以实现组织的战略目标。
本文将详细介绍组织机构设计的标准格式，包括组织结构图、职能部门设置、工作流程和沟通渠道等方面。
一、组织结构图组织结构图是组织机构设计的基础，它展示了组织内部各个部门之间的关系和层级结构。
通常采用树状图、矩阵图或者平面图等形式呈现。
以下是一个示例组织结构图：（图1：组织结构图）二、职能部门设置职能部门设置是根据组织的业务需求和战略目标，将工作职能划分为不同的部门或者团队。
以下是一个示例的职能部门设置：1. 行政部门：负责组织内部行政管理、人力资源和办公设施等事务。
2. 销售部门：负责产品销售、市场开辟和客户关系管理等工作。
3. 研发部门：负责新产品的研发和技术创新等工作。
4. 生产部门：负责产品的生产创造和质量控制等工作。
5. 财务部门：负责财务管理、预算控制和资金运营等工作。
6. 市场部门：负责市场调研、品牌推广和市场营销策划等工作。
三、工作流程工作流程是指组织内部各个部门之间工作任务的流转和协调方式。
合理的工作流程可以提高工作效率和协同能力。
以下是一个示例的工作流程：1. 需求提出：各部门根据业务需求提出相应的工作任务或者项目。
2. 协调与分配：由相关部门负责人协调并分配任务给相应的团队或者个人。
3. 执行与反馈：团队或者个人按照任务要求进行具体的工作执行，并及时向负责人反馈工作发展和问题。
4. 协同与整合：不同部门之间根据需要进行协同工作，确保任务的顺利进行。
5. 审核与评估：负责人对任务执行情况进行审核和评估，提出改进意见或者赋予肯定。
6. 结果汇报：负责人向上级汇报任务执行结果和相关数据，以便进行决策和调整。
四、沟通渠道良好的沟通渠道是组织内部有效沟通和信息流动的保障。
以下是一个示例的沟通渠道：1. 部门会议：定期召开部门会议，讨论工作发展、问题和解决方案等。
2. 跨部门会议：根据需要召开跨部门会议，解决跨部门协作和沟通问题。
组织机构设计
组织机构设计组织机构设计是为了确保一个组织能够高效地运转和实现其目标而进行的重要工作。
一个良好的组织机构设计可以帮助组织明确各个部门的职责和权责，优化工作流程，提高沟通效率，最大限度地发挥组织的整体优势。
在进行组织机构设计时，需要考虑以下几个方面：1. 组织结构类型：组织结构可以分为功能型、事业型、矩阵型等不同类型。
选择适合组织的结构类型是设计的第一步。
2. 组织层级：组织的层级结构需要根据组织的规模和复杂程度来确定。
一般来说，组织层级越少，决策和沟通越快捷。
3. 部门划分：根据组织的业务领域和工作流程，将组织划分为不同的部门，每个部门负责特定的职能和任务。
部门之间的职责划分要明确，避免职责重叠或漏洞。
4. 职位设置：确定各个职位的名称、职责和权责，建立明确的岗位职责和绩效考核体系，确保每个职位都能够有明确的工作目标和责任。
5. 沟通和协作：组织机构设计要考虑到部门之间的沟通和协作机制。
建立有效的沟通渠道和协作平台，促进信息的流通和共享，提高工作效率和团队合作能力。
6. 人员配备：根据组织的需求和职位要求，合理安排人员的配备。
确保每个部门都有足够的人力资源来完成工作任务，避免人员过剩或不足的情况。
7. 绩效评估：建立科学的绩效评估体系，根据职位的工作目标和要求，对员工的工作表现进行评估和反馈。
通过绩效评估，激励员工的工作动力，提高工作质量和效率。
8. 调整和优化：组织机构设计是一个动态的过程，需要不断进行调整和优化。
根据组织的发展和变化，及时调整组织结构和职位设置，以适应新的需求和挑战。
一个成功的组织机构设计需要综合考虑组织的内外环境因素，充分了解组织的业务特点和需求。
同时，需要与各个部门和员工进行充分的沟通和协商，确保设计方案的可行性和可接受性。
总之，组织机构设计是一个复杂而重要的工作，它直接影响到组织的运作效率和绩效。
只有通过科学的设计和不断的优化，才能使组织更加适应市场的变化和发展的需要，保持竞争力和持续发展。
组织结构设计
组织结构设计组织结构是一个组织内部各个部门和人员之间相互关系的安排和组合方式。
一个良好的组织结构可以提高组织的效率和协调性，促进信息的流通和决策的快速执行。
本文将详细介绍组织结构设计的标准格式，包括组织结构的定义、目的、原则、步骤以及案例分析。
一、定义组织结构是指组织内部各个部门和人员之间相互关系的安排和组合方式。
它决定了组织内部权力的分配、信息的流通和决策的执行方式。
一个良好的组织结构可以使组织的工作高效有序地进行。
二、目的组织结构设计的目的是为了实现以下几个方面的目标：1. 提高工作效率：通过明确各个部门的职责和权限，避免重复劳动和资源浪费，提高工作效率。
2. 促进协调合作：通过明确各个部门之间的关系和沟通渠道，促进协调合作，实现组织内部各个部门之间的无缝衔接。
3. 提高决策执行效率：通过明确决策的执行责任和流程，加快决策的执行速度，提高决策的准确性和及时性。
4. 提供发展机会：通过明确各个部门的职责和权限，为员工提供发展机会，激励员工积极主动地参预组织的发展。
三、原则组织结构设计应遵循以下几个原则：1. 协调性原则：各个部门之间的关系应协调一致，避免浮现冲突和矛盾。
2. 简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免过于复杂和臃肿。
3. 灵便性原则：组织结构应具有一定的灵便性，能够适应外部环境的变化和组织内部的发展需求。
4. 透明度原则：组织结构应清晰明了，各个部门的职责和权限应清晰可见，避免产生混乱和不必要的纠纷。
四、步骤组织结构设计的步骤包括以下几个方面：1. 分析组织需求：了解组织的发展战略和目标，明确组织的定位和职责。
2. 划分部门和岗位：根据组织的需求和职能划分，确定各个部门和岗位的职责和权限。
3. 设计关系和沟通渠道：明确各个部门之间的关系和沟通渠道，确保信息的流通畅通无阻。
4. 确定决策执行流程：明确决策的执行责任和流程，加快决策的执行速度和准确性。
5. 优化组织结构：根据实际情况和反馈意见，对组织结构进行优化和调整，提高工作效率和协调性。
组织结构设计
组织结构设计组织结构设计是指通过明确和规范组织的工作职责、权力关系和协作方式，从而使组织能够高效地实现预期的目标和任务。
一个好的组织结构设计可以提高组织的运转效率、降低成本、促进沟通和有效协调。
组织结构设计首先要明确组织的目标和任务，并根据这些目标和任务来确定必要的职能部门和岗位。
在确定部门和岗位时，要兼顾整体规划和适应性，尽量避免部门间重复劳动或重叠职责。
此外，还要根据组织的规模和业务特点来确定具体的部门设置，充分利用资源，提高工作效率。
其次，组织结构设计要明确组织内部的权力关系和协作方式。
通过设立清晰的上下级关系、明确的岗位职责和权力权限，可以确保工作的顺畅进行，避免权力过于集中或者分散导致的问题。
同时，要鼓励和促进跨部门的沟通和合作，打破信息孤岛，提高组织的协同能力。
此外，组织结构设计还要考虑员工的发展和激励机制。
在设计岗位时，要根据员工的素质和能力来确定岗位的要求，并提供相应的培训和发展机会，以激发员工的工作积极性和创造力。
同时，要建立合理的绩效评估和激励机制，根据员工的表现给予奖励和晋升，激发员工的工作动力和归属感。
最后，组织结构设计还要注重灵活性和适应性。
随着市场竞争的激烈和业务环境的变化，组织结构需要不断调整和优化，以适应外部环境的变化。
同时，要鼓励员工的创新和学习，提高组织的学习能力和适应能力，以应对未来的挑战。
总之，一个好的组织结构设计能够帮助组织实现高效的运转和目标的达成。
通过明确职责、权力关系和协作方式，优化组织内部的工作流程和沟通机制，激励员工的发展和创新，从而提高组织的竞争力和适应性。
组织结构设计不仅是一项技术活动，更是一项艺术，需要科学和艺术相结合，以适应不断变化的环境和挑战。
组织结构设计
组织结构设计在一个组织的运营中，组织结构设计是至关重要的一环。
它不仅涉及到工作职责的分配和协同，还直接影响到组织的效率和绩效。
本文将就如何进行组织结构设计进行探讨，并提出一种适合于大多数组织的结构设计方案。
一、背景介绍和目标在进行组织结构设计之前，我们需要明确当前组织面临的背景和目标。
背景可以包括组织的规模、行业特点、发展阶段等，而目标可以是提高工作效率、优化决策流程、促进跨部门合作等。
明确了这些因素，才能有针对性地进行组织结构设计。
二、分工和职责组织结构设计的核心是合理的分工和职责定义。
分工需要考虑到各个岗位之间的互补性和协同性，职责需要明确，避免责任模糊和冲突。
一般来说，可以根据业务领域、技能要求、任务类型等因素进行分工，并在各个职责上明确指定相应的权力和责任。
三、层级关系和管理机制在组织结构设计中，层级关系和管理机制是必不可少的考虑因素。
层级关系需要明确管理层和执行层之间的关系，管理机制要能够保证信息的流通和决策的快速执行。
通常来说，可以采取分层管理、绩效考核、沟通协作等方式来建立有效的层级关系和管理机制。
四、部门之间的联系和协作一个组织中，部门之间的联系和协作直接影响到整体运营的效率和成果。
组织结构设计需要考虑到部门之间的界面和流程，以确保信息和资源的顺畅流通。
可以建立跨部门的工作小组或委员会，定期召开联席会议，以促进部门之间的沟通和协作。
五、信息流和决策流程信息流和决策流程是组织运作中的核心环节。
组织结构设计需要明确信息的来源和流向，以及决策的制定和执行。
可以采用信息系统和数字化管理工具，建立快速反馈和决策流程，提高组织的效率和灵活性。
六、异动管理和变革机制组织结构设计不是一次性的工作，而是需要随着组织的发展进行不断调整和优化。
在设计中要考虑到异动和变革的因素，并建立相应的管理机制。
可以设立组织变革委员会，定期进行组织评估和调整，以适应外部环境和内部需求的变化。
结语组织结构设计是组织管理中的重要环节，它涉及到组织的方方面面。
组织结构设计
组织结构设计组织结构设计是一项重要的管理任务，它涉及到企业的内部架构和职能划分，旨在优化组织运作效率，提高工作协同性和决策效能。
本文将详细介绍组织结构设计的标准格式，包括组织结构的定义、目的、原则、步骤以及常见的组织结构类型。
一、组织结构的定义组织结构是指企业内部各个部门、岗位和人员之间的关系和层次划分。
它反映了企业内部权力、责任和信息流动的模式，是企业内部管理的基础框架。
二、组织结构的目的1. 实现工作协同：通过明确职责和权限，使各部门和岗位之间的工作协同配合，提高工作效率。
2. 优化决策效能：通过合理划分职能和层级，提高决策的速度和准确性。
3. 提高管理效能：通过明确管理层次和责任划分，实现对组织的有效管理和控制。
三、组织结构设计的原则1. 协调性原则：各部门和岗位之间的职责和权限应相互协调，避免重复和冲突。
2. 简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免层级过多和职能过重。
3. 弹性性原则：组织结构应具备一定的弹性，能够适应外部环境的变化和内部需求的调整。
4. 可行性原则：组织结构设计应考虑到企业的实际情况和资源限制，具备可行性和可操作性。
四、组织结构设计的步骤1. 分析业务需求：首先需要对企业的业务需求进行全面分析，明确各个部门和岗位的职责和功能。
2. 制定组织架构图：根据业务需求，制定组织架构图，明确各个部门和岗位之间的关系和层次。
3. 确定职责和权限：明确各个部门和岗位的职责和权限，避免重复和冲突。
4. 设计工作流程：根据组织结构，设计工作流程，明确工作流程和信息流动的路径。
5. 评估和调整：对设计的组织结构进行评估，根据实际情况进行调整和优化。
五、常见的组织结构类型1. 功能型组织结构：按照业务功能划分部门，例如市场部、财务部、人力资源部等。
2. 产品型组织结构：按照产品线划分部门，例如手机事业部、电视事业部、家电事业部等。
3. 地域型组织结构：按照地域划分部门，例如华北区、华南区、华东区等。
组织结构设计
组织结构设计引言概述：组织结构设计是指为了实现组织的战略目标和有效运营，将组织的各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责进行合理安排和分配的过程。
一个良好的组织结构设计能够提高组织的运作效率和响应能力，使其更具竞争力。
本文将从五个方面详细阐述组织结构设计的重要性和具体内容。
一、明确组织目标和战略方向1.1 确定组织的使命和愿景：明确组织的核心价值观和长期目标，为组织的结构设计提供方向。
1.2 制定战略目标：根据组织的使命和愿景，制定具体的战略目标，明确组织需要达成的结果。
1.3 分析外部环境和内部资源：了解组织所处的市场环境和竞争对手，评估组织内部的资源和能力，为组织结构设计提供依据。
二、确定组织层次和职能划分2.1 确定组织的层次结构：根据组织规模和战略需求，确定组织的层次结构，包括总部、分支机构等。
2.2 划分职能和责任：根据组织的战略目标和业务需求，将各个职能和责任进行合理划分，确保组织内部的工作流程畅通。
2.3 设计职位和岗位描述：为每个职位和岗位明确工作职责和要求，便于员工理解和履行自己的职责。
三、建立沟通和协作机制3.1 设计沟通渠道：建立内部沟通渠道，包括团队会议、电子邮件、内部社交平台等，促进组织内部的信息流通和知识共享。
3.2 建立协作机制：设立跨部门的协作机制，促进不同部门之间的合作与协调，提高组织的整体效能。
3.3 培养领导力和团队合作能力：通过培训和发展计划，提升领导者和团队成员的领导力和团队合作能力，增强组织的协同效应。
四、制定绩效评估和激励机制4.1 设计绩效评估指标：根据组织的战略目标和业务需求，制定明确的绩效评估指标，用于评估员工的工作表现。
4.2 建立激励机制：根据绩效评估结果，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，激励员工的积极性和创造力。
4.3 定期评估和调整：定期对绩效评估和激励机制进行评估和调整，确保其与组织目标的一致性和有效性。
五、建立学习和发展机制5.1 建立学习文化：鼓励员工持续学习和自我发展，建立学习型组织，提高组织的学习能力和创新能力。
组织结构设计
组织结构设计组织结构设计是指根据企业的战略目标和业务需求，合理划分和组织企业内部的职能部门和岗位，确保企业各部门之间的协调和协作，实现高效的工作流程和良好的管理体系。
一个合理的组织结构设计可以提高企业的生产效率、降低成本、促进员工的发展和激励，从而增强企业的竞争力。
在进行组织结构设计时，需要考虑以下几个方面：1. 企业的战略目标和业务需求：组织结构设计应该与企业的战略目标和业务需求保持一致。
例如，如果企业的战略目标是扩大市场份额，那末可以考虑增加销售部门或者市场部门的人员和资源。
2. 职能部门的划分：根据企业的业务特点和工作流程，将企业内部的职能划分为不同的部门。
常见的职能部门包括人力资源部、财务部、市场部、销售部、生产部等。
每一个部门应该有明确的职责和权限，并且与其他部门之间有良好的协作关系。
3. 岗位设置和职责分配：在每一个部门内部，需要设置不同的岗位，并明确每一个岗位的职责和权限。
岗位设置应该根据工作流程和业务需求来确定，确保每一个岗位都能够发挥最大的效能。
4. 组织层级和管理体系：组织结构设计还涉及到确定企业的层级结构和管理体系。
通常情况下，企业可以分为高层管理团队、中层管理人员和基层员工。
高层管理团队负责制定企业的战略和决策，中层管理人员负责具体的部门管理，基层员工负责执行具体的工作任务。
5. 沟通和协作机制：一个良好的组织结构应该能够促进部门之间的沟通和协作。
可以通过定期召开部门会议、制定工作流程和规范、建立跨部门的项目组等方式来促进沟通和协作。
6. 绩效考核和激励机制：组织结构设计还需要考虑绩效考核和激励机制。
通过设立明确的绩效考核指标和激励机制，可以激励员工的积极性和创造力，提高企业的绩效。
以上是对组织结构设计的普通要求和原则，具体的组织结构设计应该根据企业的具体情况进行调整和优化。
在进行组织结构设计时，可以参考其他企业的成功经验，借鉴行业的最佳实践，并结合自身的实际情况进行调整和创新。
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组织结构图
组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其
各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。
所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明 确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按 方便管理的原则进行部门化。
4/10/2020
权力设计
5 授予各个部门完成活动所必需的权力 6 通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系 起来。
4/10/2020
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结构设计实质：专门化与部门化
• 组织结构设计的第一步就是将实现组织目标的活 动划分成为最小的有机相联部分，活动划分的基 本依据就是工作的专门化、即按照工作性质划分。
• 一旦将组织的任务分解成为了具体的可执行任务， 第二步就是将这些工作按照逻辑合并成为一些组 织单元，如任务组、部门、处室等，这就是部门 化。
现代的：
越来越多的组织正努力扩大管理幅度。
例：通用电气公司：10~12个
4/10/2020
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管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的等级数量
扁平结构： 指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组
织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问
题，尽早解决，信息失真可能性小。 缺点：主管不能对每位下属有充分的了解 主管得到的信息太多，不利于及时利用
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思考题
在一个组织中，人和结构 哪个更为重要？
4/10/2020
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正式组织与非正式组织
正式组织 企业组织体系的环节，为了实现企业总目标而担当着明确职 能的机构，是正式组建的企业刻意设计的角色结构
非正式组织 企业员工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的 人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯 列，要求各人服从。是一个人们互相联系而形成个关系网。
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书 上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置， 以及岗位之间的汇报关系。
这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个 100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳， 但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会 走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已 经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开 的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。
系统组织理论
认为不论是参与式还 是权力式组织模式都不 一定是适用于任何组织 的最佳模式，组织是一 个系统，要根据组织所 处的内外部环境进行系 统设计
4/10/2020
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二、组织结构设计
1 、 组织分工与管理跨度
将组织的任务分解形成具体的可执行工作（工作的专门 化、岗位设计）后，应将这些工作按某种逻辑合并成一 些组织单元（如任务组、部门、处室），这就是部门化。
组织结构是维持组织存在所 必须的，若无一定的结构， 组织本身就不复存在；但仅 有结构而不拥有具有共同目 标的人也构不成完整的组织
组织关系
在一个组织中，人与人之间 的关系主要表现为权力关系。
权力（职权）是指组织成员 为了达到组织目标而拥有的 开展活动或指挥他人行动的 权利。
权力来自于组织授予，与职 责相关联，表明的是成员间 的协作关系。
4/10/2020
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非正式组织案例：
厦门灌口工业区的Y有限公司是一家生产服装的中型企业，一部分 产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到 国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公司的前厂长离开自己 创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生 产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱 的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达 不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件 工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息， 如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着 不发；老板准备放弃这家企业等等
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了 提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式 的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组 织的是一种理性原则
非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准
4/10/2020
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非正式组织的影响
非正式组织的积极作用
1：可以满足职工的需要 2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生
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组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务 通过设计和维持组织
内部的结构和相互之 间的关系，使组织中 的各个部门和各个成 员能为实现组织目标 而协调一致地工作。
组织管理主要内容
设计包括组织内部分工和相互 关系的组织模式；(结构)
通过充分发挥组织中每一个成 员的才能获得专业化的优越性； (人员)
锥形结构： 指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金
字塔形态
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2、结构设计：部门化
未来发展战略 或设想
需开展的业务 活动
应设立的新 业务部门和 部门层级
业务特点
组织发展规模 和人力现状
已有的部门 和岗位设置
运行中出现 的薄弱环节
应设立或加 强的部门和 岗位
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• 一个组织的各项工作可按照多种原则进行归并。
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关于部门化
传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的 划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。
部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采用 单一的部门划分方法。
1) 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。
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组织结构图示例
总经理 参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
4/10/2020
综
职
综
合
能
合
服
管
管
务
理
理
部
部
部
门
门
门
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部门职能说明书基本要素
部门职能 说明书
4/10/2020
部门基本信息 部门职能描述
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置， 以及部门工作的汇报关系。
部门主要责任 部门主要权力
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
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岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
4/10/2020
岗位编号 职系 职级 薪金标准
和加强合作的精神。 3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况
也往往是非常受重视的。 4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
非正式组织可能造成的危害
1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的 影响。
2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。 3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
反映该岗位未来的发展空间 以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。 为完成岗位职责而应当具备的权力。
任职资格 从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
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组织结构与组织关系
组织结构
组织结构是指组织的内部结 构框架，反映组织中的分工 情况，用结构图表示。
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么” 做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为 “主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相 关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能， 操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
4/10/2020
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组织设计理论
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论
强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织内 部之间的关系，基于这 种理论的组织模式是 “官僚组织”模式。
行为组织理论
认为组织是由人所组 成的，有效的组织模式 应注重组织中的人际关 系，给予组织成员较多 的行动自由和发挥潜在 能力的机会，其提出的 是“参与式”组织模式。
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组 织的层次和管理人员的数目。
现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组
织。
宝塔型
金字塔型
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传统的：
窄小观：古典学者都主张狭小的幅度（通常不超 过6人），以便对下属保持紧密的控制。 权变观：随着管理者在组织中职位的提高，需要 处理许多非结构性问题，这样高层管理者的管理 幅度就要比中层管理者的小，而中层管理者的管 理幅度又比基层监督人员的小。
组织结构框架设计基本思路
（ 新 ） 组 织 结 构 框 架 设 计 方 案