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人力资源管理制度4
人力资源管理制度4人管力理资制源度目录第一章雇用与用工情势第二章工作时刻第三章考勤治理第四章职员薪酬体系第五章职员福利待遇第六章职员培训第七章职员绩效考察第八章公司内部职员升迁、换岗和调职第九章离职和解除劳动合同第一章雇用与用工情势第一节职员雇用与录用第1条本公司对职员的雇用与登科是采取“公布雇用、自愿报名、周全考察、择优登科”的方法进行。
第2条被登科者，必须持有劳动治理部分所规定的各类有效证件方能获得正式录用。
录用后的职员与公司签定用工合同书，享受公司职员待遇。
第3条被录用人员在进行身材检查时，第一次体检的费用由本身承担，工作满规准时刻落后行第二次体检，合格者可报销第一次体检费用，以此类推。
第二节用工形式第4条依照《中华人平易近共和国劳动合同法》对劳动用工的有关规定，本公司的用工分为二类：1）、合同工；指与公司签订劳动用工合同的职员。
2）、临时工：因季候性或临时性义务与公司签定临时用工协定的职员。
第三节试用期第5条职员在进入公司工作时有1—3个月的试用期。
试用时代，职员享受试用期工资待遇，两边有权对对方进行选择。
在试用期内：1）、若职员的思惟、身材、技能等不相符录用前提，公司有权解除用工合同；2）、受到违纪处罚者可延长试用期；严峻违纪者公司可解除用工合同；3）、对有凸起表示者，工作满一准时刻后水会可赐与提早转正定级。
第二章工作时刻第1条为爱护公司职员的合法权益和明白职员应尽的义务，依照《中华人平易近共和国劳动合同法》和劳动部《关于企业实施不准时工作制和综合运算工时工作制的审批方法》的相干规定，并结合公司实际情形，职员依照岗亭的不合分别实施“标准工时工作制”、“不准时工作制”和“综合运算工时工作制”。
第2条本公司所有岗亭的上班时刻，依照《中华人平易近共和国劳动合同法》的相干规定，原则上实施8小时工作制，专门岗亭依照工作须要可作恰当调剂，但每周不得跨过40小时。
第3条各岗亭职员高低班具体时刻及班次由各部分依照工作实际情形进行安排，并报行政部审核和总经理签字后履行。
人力资源管理HR2
人力资源管理HR2一、阻碍和制约组织构造的身分有以下六个方面：1）信息沟通。
2）技巧特点。
重要包含技巧复杂水平和稳固性两个内容。
技巧复杂程度决定着组织的分工和功课的专业化程度，进而决定着部分范畴的大年夜小及其构成，治理层次若干、治理幅度大年夜小、治理人员比例、技巧人员比例、临盆经营活动特点等一系列身分，造成组织构造方面的专门大年夜差别。
从技巧稳固性角度看，关于较少变革、比较稳固的技巧，合适采取机械式组织构造，组织内部的关系以垂直的高低级等级关系为主；与此相反，关于多变、不稳固的技巧来说，具有较强适应性的有机式的组织构造形状则是最有效的。
3）经营计策。
构造屈从经营计策，随经营计策的变更而调剂。
在组织的起步时期，其计策重点是扩大年夜范畴，是以并不须要体系、完全的组织构造；在地区开创时期，则须要设立若干本能机能部分，以解决地区分散而产生的调和、标准化和专业化等问题；进入纵深成长时期，须要进一步扩大年夜组织功能，进步组织效力；而到了产品多样化时期，就可能引起组织构造的重大年夜变革，即从集权制构造到分权制构造。
4）治理体系体例。
5）企业范畴。
组织构造的范畴和复杂性随企业范畴的扩大年夜而响应增长。
6）情形变更。
外部情形越不稳固，越要求分权型的组织。
二、企业组织机构的设置（一）组织构造的种类、特点及有用范畴1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织构造情势，又称部队式构造。
其引导关系按垂直体系建立，不设立专门的本能机能机构，自上而下形同直线。
"长处：构造简单、批示体系清晰、同一；责权关系明白；横向接洽少，内部调和轻易；信息沟通灵敏，解决问题及时，治理效力比较高。
"缺点：缺乏专业化的治理分工，经营治理事务依附于少数几小我，要求企业引导人必须是全才。
当企业范畴扩大年夜时，治理工作会跨过小我才能所限，晦气于集中精力研究企业治理的重大年夜问题。
"有用范畴：范畴较小或营业活动简单、稳固的企业。
人力资源管理的职责与功能(ppt 31页)
人事经理的活动与责任
• 获取: 职务分析与描述的编写；人力资源规划的制 定；检查人员招聘选拔，录用和委派中是否合法，申 请人背景调查；体检。
• 整合: 记录和保管人事档案；设计合理的沟通渠道 与制度。
• 保持与激励: 制定合理的工作奖酬、福利、医疗保 健及各种福利制度为满足员工的各种需要提供服务。
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的 组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡 内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数 的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——（美）通用电气公司CEO 杰克·韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理 的代名词。 ——（美）德鲁克
的动机 5. 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的
动机构造及他跟组织之间的相互关系 6. 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反
应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法
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企业关注什么
90年代以及未
60年代 70年代 80年代 来很长一段时间
关注生 产环节 的管理
重视市 场销售 的管理
事去做 6. 少数能克制自己的人应负起管理责任 “人之性恶，其善者伪也。” “若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，
是皆生于人之情性者也。”
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社会人假设与孟子的性善论
1. 交往的需要是人们行为的主要动机 2. 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也
使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰 3. 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措
80年代后期以来的发展： “内生性经济增长”、“新发展经济学”
人力资源的三境界(1)
管理重点方式 关键考核
制度化，规范化 的过程管理
标准能力
SOP，JSO
目 过程难观察，结果 •广告设计编程员 结果导向/业绩,另目
标 不可区分与工作本 •作家
管 身的特征
•研发、
标管理，绩效考核 控制过程只增加管理
业绩能力
理
•MKT
成本及员工反感
智 过程难观察， •广告AE
•自主管理
现金流量
采取行动
实践学习 PDCA
（操作） 行动计划
信息与管理模式
难观察
过 程
可观察
智慧管理 目标管理
大锅饭
科学管理
不可区分
可区分
结果
科学管理
信息的 可获得性
例子/行业
管理重点方式 关键考核
过程可观察，流水线工人 过程决定结 饭店服务员 果
财务人员
MCD
制度化，规范化 的过程管理 SOP，JSO
从3A到4A
买得到 Accessibility
买得起
Affordability
乐得买
Acceptability
Accountability 负责卖
公司远景
（想法） （做法） 策略计划 年度计划
内部分析 优势与劣势
产品/服务 与顾客
核心竞争力 经营战略
外部分析 问题与机会
目标与 绩效管理
人才组织 与设计
人力资源的三境界
人力资源的三境界 人财
人才
人材
招聘策略
人财
人才
Head hunter Search
猎头 目标甄选 招募
人材
Recruitment
人力资源管理循环
人力资源管理第5章人力资源开发与管理.pptx
者对被管理者的态度、管理方式与手段等 这种假设并非一成不变
西方四种人性假设
类型 代表人物 内容
管理方式
经济人 泰勒 X理论 麦格雷戈
工作动机是经济 报酬
“重物轻人”、任务导向、Байду номын сангаас金钱激励，严格惩罚，少 数人管理
社会人 梅奥
员工更在乎社会 关心员工的需要，重视员
形式结构：教育支出、培训支出、流动支出、 人力资本维护投资等
时间结构：时间顺序、跨代支出、时间管理
人力资本投资成本
教育投资成本支出
是最典型的人力资本投资的形式之一 包括教育的直接成本支出和教育投资的社会成本
人力资本投资支出：培训投资
时间因素：年龄因素 收益分布：培训更注重收益的短期回报 费用分担：与投资主体的目标相关
人本管理的原则（下）
以人为本、以人为中心构建企业的组织形态 和机构
和谐的人际关系：人本管理的环境
人际关系影响企业的凝聚力 人际关系影响人的身心健康 人际关系影响个体行为 人际关系影响企业工作效率和企业发展
员工个人与组织的共同发展：双赢
人本管理的机制
就是运用何种方式方法来实施人本管理 人本管理的机制
人的需要而管理 人本管理不是一项具体的工作，而是现代企业管
理的一种理念、一种意识
人本管理的原则（上）
人的管理第一而不是以物为本 满足人的需要→实施激励
人本管理的基本要求和准则 与以物为本哲学的基本区别
优化教育培训→完善人、开发人、发展人
人本管理坚持的最高目标 人本管理最本质的核心含义
人力资源开发的理论体系
心理开发：近似于调动积极性
人才发展规划及项目方案优秀课件
XX集团人才发展体系搭建规划
3.XX集团2019人才发展重点工作
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XX集团人才发展体系搭建规划
3.XX集团人才发展规划体系构成
人才发展规划
人才发展周期管理
引入期
成长期
稳定期
入职引导
储备
自主发展 主动学习
年度结营&评优
3.XX集团人才发展规划校招生培养
集团中心
上下联动 协同合作 集团统筹 一线主营
关注专业提升； 加强业务能力。
关注职业提升； 加强职业素养。
新手
熟手
老手
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XX集团人才发展体系搭建规划
2019
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
2020
1月
2月
3月
人员迭代 & 岗位继任
横向发展 & 价值提升
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XX集团人才发展体系搭建规划
人才发展晋升管理
新员工入职培训
L4 L3 L2
储备经理班
储备总监班
储备总经理班
助理/专员
专业师
高级专业师
经理
高级经理
资深经理
总监
跨级培养 逐级晋升
专业认证 绩效评定
员工转正必备条件
集团中心/一线公司
集团中心
先入池 再晋升
总经理
3.XX集团人才发展规划晋升通道
专业类知识体系支撑
管理类知识体系支撑
知识体系
集团中心
人力资源管理导论
学、社会学等多个学科。 4、人力资源管理的运作依赖组织的支持，而且
人力资源管理各项职能之间应当具有一致性。
第二节 人力资源管理的概念
四、人力资源管理的任务 吸引、保留、激励与开发组织所 需的人力资源，促进组织目标的 实现，从而使组织在市场竞争中 得以生存和发展。
第三节 现代管理的发展趋势
c.企业中实际存在着一种“非正式组织”。 d.企业应采用新型的领导方法。新型的领 导能力在于提高员工的满意度。
第三节 现代管理的发展趋势
2、行为科学学派
1949年，将早期的人际关系学说正式命 名为“行为科学”，60年代以后，将行 为科学在企业中的应用称为“组织行为 学”。 组织行为学研究的三个层面： A、员工个体行为研究（人性假设）； B、员工群体行为研究（如群体压力、沟通 等）； C、组织行为的研究（以人为中心的领导理
Y理论的主要观点：
人能够自我管理，并不懒惰且愿意主动承 担责任，人们对工作的喜欢和憎恶取决于 这一工作对他是一种满足还是一种惩罚。 根据Y理论的主张，要求管理工作中实行 以人为中心的、宽容的、民主的管理方式。 例如：实施“目标管理”“分权与授 权”“参与制管理”“顾问式管理”等管 理方式。
第三节 现代管理的发展趋势
e.管理与劳动分离
泰勒认为，应当按科学的方法使管理者与 操作者在职能上分开，管理者应当专门进 行定额、计划、控制等管理工作，工人则 应当严格按照要求去操作。同时，管理者 也应当进一步分工，每个管理者只承担一 项或两项管理职能。
第三节 现代管理的发展趋势 2、法约尔的组织管理理论
第三节 现代管理的发展趋势
麦格雷戈的X理论格拉斯•麦格雷戈）其人：美国麻省理 工学院工业管理系的教授，著名的行为科学家。
人力资源管理六大模块基本知识
人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理一）人力资源规划□人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
□人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2、充分利用现有人力资源。
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
□人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
□人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发□人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
□人力资源供给预测包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量□工作分析□工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。
工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
□工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。
制定有效的人事预测方案和人事计划。
3、设计积极的人员培训和开发方案。
4、提供考核、升职和作业标准。
5、提高工作和生产效率。
6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
7、改善工作设计和环境。
8、加强职业咨询和职业指导。
□工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制□工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法□工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二）员工招聘与配置□员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。