组织战略管理8_组织竞争战略
企业管理8大系统 战略组织
企业管理八大系统：战略组织在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性日益凸显。
在企业运作中，管理系统起着至关重要的作用，其中一个关键的系统是战略组织系统。
战略组织系统是企业管理中的核心之一，它涵盖了战略设计、组织结构、领导力、文化等方面，对企业的战略制定和执行起着至关重要的作用。
1. 战略设计战略设计是企业管理中的首要环节。
在这一环节，企业需要明确自身的使命、愿景和价值观，制定长期战略目标，确定战略方向和重点领域。
企业的战略设计需要综合考虑内外部环境的变化和挑战，确保战略的可行性和持续性。
2. 组织结构组织结构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和分工。
合理的组织结构可以提高协作效率和资源利用效率，保障战略目标的顺利实现。
企业需要根据自身的战略定位和业务需求设计适合的组织结构，包括层级关系、部门设置、职责分工等。
3. 领导力领导力是企业管理中不可或缺的一环。
具有卓越领导力的领导者可以激发员工的潜力，促进团队的凝聚力和创新能力。
在战略组织系统中，领导者需要具备战略思维、协调能力和变革管理能力，引领企业应对外部环境的变化和挑战。
4. 企业文化企业文化是企业管理中的软实力，它代表了企业的核心价值观和行为准则。
健康积极的企业文化可以提升员工的工作满意度和忠诚度，促进团队合作和创新。
在战略组织系统中，企业需要建设积极向上、以人为本的企业文化，为战略执行和发展提供有力支持。
5. 绩效管理绩效管理是企业管理中的关键环节，它涉及到目标设定、评估、奖惩等方面。
有效的绩效管理可以激励员工的工作动力，提高工作效率和质量。
在战略组织系统中，企业需要建立科学合理的绩效管理机制，确保员工的个人目标与企业战略目标的一致性。
6. 人力资源开发人力资源是企业的重要资源，人力资源开发是确保企业长期竞争力的重要保障。
企业需要重视员工的培训和发展，提升员工的专业能力和综合素质，以适应外部环境的变化和挑战。
在战略组织系统中，人力资源开发是建立人才储备和提升组织竞争力的重要手段。
战略管理部部门职责
战略管理部部门职责
1.战略制定和规划：
战略管理部门负责制定组织的长期战略，并将其与组织的使命和价值观相结合。
他们通过研究和分析市场趋势、竞争环境和内外部因素，确保战略与组织的愿景相一致。
他们还负责制定战略计划，并确保其与组织的资源和能力相匹配。
2.目标设定和绩效管理：
战略管理部门负责设定组织的长期目标和关键绩效指标。
他们监督和评估组织在实现目标和指标方面的进展，并确保战略计划的执行在预定的时间内达到预期的结果。
他们还负责制定绩效评估体系，并为评估过程的连续改进提供支持。
3.战略执行和项目管理：
战略管理部门负责确保战略计划的有效执行。
他们与各部门和团队合作，确保计划的实施进展顺利。
他们还负责监督项目的进展情况，并针对可能存在的问题和障碍采取适当的措施。
他们还负责跟踪和评估项目的效果，并确保项目的目标和时间表得到满足。
4.风险管理：
5.组织绩效评估：
6.战略合作伙伴关系管理：
7.员工培训和发展：
总结起来，战略管理部门的职责涵盖了战略制定和规划、目标设定和绩效管理、战略执行和项目管理、风险管理、组织绩效评估、战略合作伙伴关系管理以及员工培训和发展。
这些职责的有效履行可以帮助组织实现其长期目标，并适应不断变化的市场环境。
组织战略管理培训
制定战略目标
根据组织愿景和使命，制定具体的战 略目标，包括财务、市场、技术等方 面的目标。
组织战略实施
制定实施计划
根据战略目标，制定具体的实施 计划，包括资源配置、组织结构 调整、人力资源开发等方面的计
划。
建立支持体系
建立支持战略实施的组织文化、激 励机制、沟通机制等，以确保战略 的有效实施。
监控与调整
03
总结词
通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势
组织战略类型与选择 成本领先战略
详细描述
差异化战略是指企业通过提供独 特的产品或服务，满足消费者的 个性化需求，从而在市场竞争中
获得竞争优势。
总结词
通过专注于某一特定市场或产品 来获得竞争优势
详细描述
集中化战略是指企业通过专注于 某一特定市场或产品，深入了解 市场需求和竞争态势，从而在特
波士顿矩阵
总结词
波士顿矩阵是一种用于评估组织业务组合的分析框架，通过市场增长率和相对市场份额两个维度来评估组织的业 务组合。
详细描述
通过波士顿矩阵，组织可以了解不同业务组合的潜力和风险，以及如何优化和调整业务组合。该分析有助于组织 识别具有高潜力和高市场份额的业务领域，以及需要缩减或剥离的低增长或亏损业务领域。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估组织内部价值创造过程的分析框架，包括原材料采购、生产、市场营销、 售后服务等环节。
详细描述
通过价值链分析，组织可以了解内部价值创造过程的优势和劣势，以及如何优化和改进价值创造过程 。该分析有助于组织识别内部运营效率和成本效益的潜在改进领域，提高组织的竞争力和盈利能力。
技术革新
新技术的出现可能对组织的传统业务模式造成冲击。
战略管理主要方法
战略管理主要方法战略管理是一个组织在追求长期发展目标时所采取的一系列方法和措施。
它涉及到战略的制定、实施和评估，以确保组织能够在竞争激烈的环境中保持竞争优势。
在战略管理中，有许多主要方法被广泛应用，下面将介绍其中的几种重要方法。
1. SWOT分析法SWOT分析是一种常用的战略管理工具，它通过评估组织内外部的优势、劣势、机会和威胁，帮助组织确定其战略目标和制定相应的战略计划。
通过分析内外环境的因素，组织可以更好地了解自身的竞争力和市场地位，以便制定适应性强的战略。
2. Porter的竞争战略麦克斯韦尔·波特提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略通过降低成本来提供价格优势；差异化战略通过产品或服务的独特性来提供差异化优势；专注战略则通过专注于某个市场细分或产品领域来获得竞争优势。
组织可以根据自身的资源和市场需求选择适合的竞争战略。
3. 五力模型波特的五力模型是一种分析行业竞争力的方法，它包括了竞争对手的威胁、供应商的谈判能力、买家的谈判能力、替代品的威胁以及新进入者的威胁。
通过分析这些力量的强弱，组织可以更好地了解行业竞争的激烈程度，并制定相应的战略来应对。
4. BCG矩阵BCG矩阵是一种常用的产品组合分析工具，它通过将产品分为四个象限，即明星、金牛、问题儿童和瘦狗，来帮助组织评估产品组合的竞争力和发展潜力。
明星产品拥有高市场份额和高增长率，金牛产品拥有高市场份额和低增长率，问题儿童产品拥有低市场份额和高增长率，瘦狗产品拥有低市场份额和低增长率。
根据不同产品在矩阵中的位置，组织可以制定相应的发展战略。
5. OKR目标管理法OKR（Objectives and Key Results）目标管理法是一种目标管理方法，它通过设定明确的目标和关键结果，来帮助组织实现战略目标。
目标是组织希望实现的状态或结果，而关键结果是衡量目标实现程度的具体指标。
通过制定可衡量的目标和关键结果，并与员工进行有效的沟通和跟踪，组织可以更好地实施战略并评估战略的执行效果。
第8章-战略管理PPT课件
9/17/2024
6
一、什么是战略？
本课程对战略的理解：
是决定组织长期绩效的决策和行动。 为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方
针以及各类资源分配方案的总纲。 它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。
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二、什么是战略管理
广义上的战略管理是指运用战略对整个组织进行 管理。
狭义上的战略管理是指对组织战略的制定、实施、 控制和修正进行的管理。
» 收获现金投资于明星业务和问号业务
– 明星 - 需要大量投资
» 最终演变为现金牛
– 问号 - 两种战略
» 投资将它们转换为明星业务 » 出售
– 瘦狗 - 出售或清算
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五、组织战略的类型（续）
2.事业层战略
组织应该怎样在每项业务上展开竞争
竞争优势：是组织别具一格，与众不同的特色
的公司
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企业的纵向边界考察
纵向链条（vertical chains）：从获取原材 料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂 商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商 购买的活动。 – 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网 络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运 动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚 拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
9/17/2024
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一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音
组织战略管理总结
组织战略管理总结简介组织战略管理是指组织为了实现其长期目标和使命，在动态和复杂的环境中，通过明确的目标设定、资源配置和绩效评估等一系列管理活动来制定和实施战略的过程。
本文将对组织战略管理的重要性、战略规划的步骤以及战略管理的关键要素进行总结，并探讨其对组织长期发展的重要影响。
组织战略管理的重要性组织战略管理对于组织长期发展至关重要。
通过组织战略管理，组织可以明确自身的使命和愿景，确立长期目标并制定相应的战略来实现这些目标。
战略管理帮助组织通过分析外部环境和内部资源，抓住机遇，应对挑战，提升竞争优势。
此外，战略管理还能够促进组织内部各个部门和个体的协作与合作，提高组织的执行力和创新能力。
因此，组织战略管理是组织长期成功的基石。
战略规划的步骤战略规划是组织战略管理的重要环节，其步骤一般包括以下几个方面：1.环境分析：环境分析是战略规划的起点，通过对外部环境（如市场、竞争对手、法律法规等）和内部环境（如组织资源、人力资本、技术等）进行全面、系统的分析，帮助组织了解其所处环境的变化和机遇。
2.制定使命和愿景：在环境分析的基础上，组织需要明确自身的使命和愿景。
使命是组织的基本目标和存在理由，愿景是组织未来的理想状态和愿望。
3.设定长期目标：根据使命和愿景，组织制定长期目标，体现组织的愿景和战略方向。
4.制定战略：在设定长期目标的基础上，组织开始制定具体的战略。
战略包括市场战略、人力资源战略、技术创新战略等，针对不同方面制定相应的措施来实现长期目标。
5.实施与控制：战略制定之后，组织需要将其付诸实施，并进行相应的监控和控制。
这包括资源配置、部门协调、绩效评估等一系列管理活动，以确保战略的有效实施。
战略管理的关键要素在进行组织战略管理时，以下几个关键要素需要特别重视：1.领导层的参与：战略管理需要得到组织领导层的全力支持和积极参与。
领导层应明确战略目标、提供资源支持，并在实施过程中进行监控和调整。
2.组织文化的塑造：良好的组织文化有助于战略管理的顺利实施。
战略管理与组织行为
战略管理与组织行为随着市场竞争的日益激烈，企业面临着很大的压力，需要寻找一种有效的管理方式来应对挑战。
在这种情况下，战略管理成为了一种关键的管理方式，特别是在组织行为理论的背景下。
本文将探讨战略管理与组织行为之间的联系，并探讨如何使用战略管理和组织行为来提高企业的竞争能力。
一、战略管理战略管理是指企业对外部环境和内部能力进行分析，制定出长远目标和计划，实现企业发展的管理活动。
战略管理的目的是在全球化、信息化等快速变化的环境下应对挑战，提高企业竞争能力。
实施战略管理需要从以下几个方面进行：1.制定长远目标：企业需要确定有效的长远目标，以激励和引导员工，使他们在整个战略周期内保持动力。
目标必须与企业文化相符，提高销售收入和利润等关键指标。
2.环境分析：企业需要对外部环境和内部资源进行审查，以重新定位其市场地位。
要考虑到科技、政治、法律、文化、竞争、供货商、顾客、交通和其他因素，保持对未来趋势的一定了解。
3.策略规划：企业制定策略，并考虑如何在市场上获得竞争优势，以实现目标。
对企业 SWOT 分析是实现此目标的关键，了解企业的强处、弱点、机会和威胁能够帮助企业制定出正确的策略和决策。
4.实施：一旦战略规划得到制定，下一个阶段是实施。
企业的管理层需要审查计划、分配资源，并为执行进程设定目标。
5.评估：实施的成功将被测量和评估，这可以通过比较实施过程和预期目标之间的差距来实现。
评估和反馈是战略管理过程中的重要环节，有助于进行改进和调整。
二、组织行为组织行为是研究个体、小组和组织的行为及其效果的领域。
它关注于企业内部的人际关系、工作环境和效率、沟通和文化等方面。
组织行为的目的是了解企业内部特定行为和改进企业效率。
实施组织行为需要从以下几个方面进行：1.个体行为：组织行为理论专注于人的个性、态度、价值观、动机和满意度等方面。
企业应该考虑员工的需求和期望，以更好地满足他们的需要，并在生产、电子商务和社会交流领域中提高生产力。
战略管理
一、名词解释1.战略管理：战略管理是管理者有意识的政策选择，发展能力解释环境，以集中组织的努力，达成目标的行为。
2.公共组织：以管理社会公共事务、协调社会公共利益关系为目的的组织。
3.Swot分析法：SWOT分析方法是一种组织内部分析方法，即根据组织自身的既定内在条件进行分析，找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
4.战略管理小组：简称SMG，是公共部门战略管理的主要载体，由代表组织内、外部利益相关者（stakeholder）和权力中心的人构成，它不但是组织创造变革理态的源泉，也是组织创造关于如何进行变革的理念的主要源泉。
5.战略议题：即组织内部或外部出现的某种不协调，这种不协调吸引了组织的注意力，给组织提供了机遇和挑战，可能影响组织未来发展方向。
这种不协调既包括影响或决定组织生存和未来发展的重大社会问题，也包括一些细微的环境或组织变化。
6.集中行动战略管理：根据组织需要和以前采取战略行动的成功经验，采取多种方法来组织为期一天的战略管理休假会议。
7.脚本法：1.当组织面临的问题比较复杂时，可以运用脚本法来集中和简化搜寻过程。
脚本法是作为突然事件的框架构建的，它详细指明各种可能性是如何结合在一起产生各种政治的、工业技术的或外部事件的形势，战略可能对这些形势起作用。
当每个脚本被作为战略管理的情况时，不同议题、战略、利益相关者和资源就会显露出来。
2.脚本法又称前景描述法、情景分析法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。
二、简答题1.公平的含义：如果战略管理者将注意力投向组织内部，并采取开放和灵活的方式对组织的事件或者趋势进行审视，那么组织将会更加关注人力资源开发方面的问题。
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2.组织采用差异化战略的优势和劣势
(1)采用差异化战略的优势
形成进入障碍。 降低顾客敏感程度。 增强讨价还价的能力。 防止替代品的威胁。
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2.组织采用差异化战略的优势和劣势
(2)采用差异化战略的劣势
形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难以 承受产品的价格，组织也就难以盈利。 竞争对手推出相似的产品，降低产品差异化的特 色。 竞争对手推出更有差异化的产品，使得组织的原 有购买者转向了竞争对手的市场。 购买者不再需要本组织赖以生存的那些产品差异 化的因素。
组织战略
主讲：焦永纪 2012年7月8日
第五章 组织整体战略
学习目的 主要内容 案例与讨论 复习与思考 Q&A
学习目的
◆明确成本领先战略、差异化战略和集中化 战略的概念,掌握三种竞争战略的优缺点 ◆了解组织如何实施这三种竞争战略 ◆识别这三种竞争战略之间的区别 ◆了解不同行业竞争战略的选择 ◆了解蓝海战略
140 万 11.2 万 9
3100 万 120 万 32
4100 10亿 万 276
53.77 亿 3996
62.95 亿 4189
1528 2136
12
沃尔玛
项目 进货费用（占商品总成本的比例） 由分销中心供货比例 补货时间 （商店开出订单到得到补货的平均时 间间隔） 管理费用（占总销售额的比例） 商品损耗率 行业平均水平 4.5～5% 50～60% 5天 5% 3～5% 沃尔玛 3% 85% 2天 2% 1.2%
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沃尔玛的财务数据
1960 1970 年 年
销售 收入 （美 元） 净利 润 （美 元） 商店 数量
1980 1990 1994 年 年 年
12亿 260 亿 670 亿 23亿
1999 年
1376 亿 44.3 亿 3603
2000 年
1650 亿
2001 年
1913 .29亿
2002 年
2178 亿 66.7 1亿 4414
返回
3
主要内容
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业的组织竞争战略选择 第五节 蓝海战略
返回
4
Four generic strategies
Competitive Advantage
Cost Uniqueness
Differentiation
Broad target
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沃尔玛
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 由中华英才网评选的“中国大学生最佳雇主” 由《亚洲华尔街日报》评选的“亚洲领先跨国企业” 由中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主” 由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌” 由《南方周末》评选的世界500强在华十佳投资企业 由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主” 由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜” 由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司” 由《光明日报》颁发的“最佳社区奖”
劣势：
(1)如果竞争对手的竞争能力过于强大，拥有 开发更低成本的生产方法。 (2)竞争对手易于采用模仿的办法。 (3)顾客需求的改变。
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3.开发成本优势的途径
(1)控制成本驱动因素 比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地 管理推动价值链活动成本的各个因素，主要途径：
规模经济或不经济。 学习及经验曲线效应。 关键资源的投入成本。 与组织中或行业价值链中其他活动的联系。 在组织内部同其他组织单元或业务单元进行成本分享。 垂直一体化对外部寻源所具有的利益。 生产能力利用率。 战略选择和经营运作决策。
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3.开发成本优势的途径
(2)改造组织的价值链 改造组织的价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。其主要途径有： 简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少 零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转 向"易于制造"的设计方式。 削减产品或服务的附加，只提供基本无附加的产 品或服务，从而削减多用途的特色和选择。 转向更简单的，资本密集度更低的、或者更简便、 更灵活的技术过程。
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实例——电视机
取得成本上的领先地位需要
足够规模的显像管生产 低成本劳力 自动化组装 有利于分摊研制费用的全球性销售规模。。。
1. 2. 3. 4.
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实例——邯钢的模拟市场价格
由公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料 的平均价格编制战略内部转移价格
根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订 各分厂根据原材料的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产 品制造成本
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波特五种竞争力量模型 （Five Forces Model Of Competition）
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2.采用成本领先战略的优势和劣势
Competitive Scope Narrow target
Cost leadership
Focused Cost leadership
Focused Differentiation
谁好谁劣？
影响因素
成本领先
差别化 非价格 低或高 强
目标集聚 价格/非价格 低 弱
6
顾客评价标准 价格 市场同质性 高 企业实力 强
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1.成本领先战略的概念
成本领先战略（ (overall) cost leadership ）亦称低成本战略，其核心就 是在追求规模经济效益的基础上，通过在内 部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、 服务和广告等领域内把成本降低到最低限度， 成为行业中的成本领先者并获得高于行业平 均水平的利润的一种战略。
14
1.成本领先战略的概念
(1)成本领先战略的理论基础
规模经济效应，指即单位产品成本随生产规模增 大而下降； 学习曲线效应，指单位产品成本随累积产量增加 而下降。
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不同经验曲线的成本优势
$1 $1
.90 .80 .70 .81 .64 .512 .49 .343 .729 10% 的 成本降低
差异化战略例子
海尔为了适应上海人频繁洗衣服又勤俭节 约的习惯，推出了小容量节能型洗衣机。 并在推出第一代的同时，为应付仿照而准 备了第二代。而在空调销售旺季，能包机 运送安装人员到某一城市，以实现服务的 差异化。
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1.差异化战略的概念
差异化战略（ differentiation ）亦称特色 经营战略，是指向市场提供与众不同的产品 和服务，树立起一些全行业范围中具有独特 性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而 形成竞争优势的一种战略。形成这种战略主 要是依靠产品和服务的特色，使客户建立起 品牌偏好与忠诚，而不是产品和服务的成本。
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L’Oreal: 全球最赚钱的美容集团
Mabelline eye makeup Redken hair care Ralph Lauren perfumes Helena Rubinstein cosmetics Vichy skin care
Offer an comparable combination of features and cost
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3.实行差异化战略的途径
①
②
③ ④ ⑤
质量差异化。 可靠性差异化。 销售差异化。 创新差异化。 品牌差异化。
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3.实行差异化战略的途径
看人家所看不到的（不愿﹑不想看或视而不见） 听人家所听不到的（不愿﹑不想听或听而不闻） 想人家所想不到的（不敢﹑不愿想或思而不深） 悟人家所悟不到的（不能﹑不想悟或想而不透） 学人家所学不到的（不想﹑不愿学或学而不精） 做人家所做不到的（不能﹑不愿做或为而不果）
单位成本
20% 的成本降低
30%的成本降低
1 百万 单位
2012-7-8
2 百万 单位
4 百万 单位
8 百万 单位
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1.成本领先战略的概念
(2)实施此项战略需要注意：
战略目标是获得比竞争对手相对低的成本，而不 是获取绝对低的成本。 管理者必须注意保持那些被购买者认为是至关重 要的或基本的产品特色和服务，不可为了降低成 本而不加区别地降低产品的功能、特色或过度降 低其服务标准、减少服务项目。 必须重视获取成本优势的方式是否可能被竞争对 手轻易地模仿。
第一节 成本领先战略
1.
2. 3.
成本领先战略的概念
采用成本领先战略的优势和劣势 开发成本优势的途径
沃尔玛
排名
公司标 志
中文常 用名称
总部所 在地
主要业 务
营业收 入百万 美元
1
沃尔玛
美国
一般商 品零售
378,799
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沃尔玛
① 1962年 山姆· 沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛 百货商店 ② 1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司 ③ 1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家 配送中心 ④ 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 (纽约 证券交易所代码：WMT) ⑤ 1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员 商店 ⑥ 1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 ⑦ 1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商 ⑧ 1991年向海外进军，墨西哥城sam俱乐部 ⑨ 1992年 山姆· 沃尔顿获得由美国总统乔治· 布什颁发的自由 勋章，这是美国公民的最高荣誉。