丰田-看板管理.ppt
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丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动 ppt课件
丰田生产现场管理方式——物流物料
5
看板拉动
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时，则不确认为看板卡已丢失不进行补卡， 物控员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中），超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
3、看板卡扫描员凭借《看板卡丢失单》给与补卡；
4、看板卡扫描员将《看板卡丢失单》交到看板卡制作员处，根据《看板卡丢失单》 制作看板卡，制作完成后由扫描员取走。
1. 拉动送料员到拉动送料员在规定时间（见附件1）到看板工作站相对应的“未确认
拉动单存放盒”内领取看板拉动单和看板卡并填写《看板拉动单交接纪录单》（见附件4）
2 拉动送料员按拉动单到物流中心相应零件存放货架区
3 拉动送料员按拉动单上零件找零件箱，并把相应的看板卡放入零件箱内
4 若拉动送料员发现没有翻包好的零件：是缺件将看板卡交到运作办公室；不是缺件及时通
2、物控员到看板工作站进行补卡（参照《看板拉动看板卡补卡流程》）；
3、没有丢失的只打印看板拉动单不进行补卡，物控员在“紧急”一栏打勾并通知 （交给）拉动人员进行紧急配送；
4、确认已丢失的，物控员连同看板卡和看板拉动单一同通知（交给）拉动人员进行 紧急配送；
5、拉动人员参照《看板拉动流程》最先配送；
丰田式管理精要
觀念
1.製造技術〆 所謂「豐田式的產品製造技術」是指綜合所有的 技術，包括基材的選擇方法、生產流程(生產線、 設計)、加工的方法、作業程序、設備等，以提高 經營效率的生產現場技術々並以此技術如何做出 符合客戶所要求的品質且又能降低生產成本的一 種挑戰。 2.動作〆 在 某 企 業中 ， 若將日常執行的生產 作業 區 分 為 「浪費的作業」和「有價值的作業」時，可發現 浪費的工作所占的比率為壓倒性的7〆3。
觀念
9.可動率〆 在想要使用機器、設備的時候，經常都能保持 正常運轉的狀態的比率謂之「可動率」。 例如〆開車去購物時，即使未逐一檢查，汽車 也能維持在良好的狀態。可動率用在工廠的時 候，在想要以「JUST IN TIME」的方式生產 產品時，經常維持在100%是最理想的情況。 想要達到這種理想的情況，細心維修、事先即 修理好有故障的地方都是很必要的事。
豐田式生產管理精要
8.某條生產線非常忙碌，但隔壁的生產線卻沒有事 做。這種情形到底是那裡出了問題〇這就是平準 化思想的出現。 9.所謂「自(人)動」即是指附有停止、動作的自動 機器。帶有人字旁的自動化，使自動停止裝置的 意義得以廓清，實在相當了不起。 10.只在需要時，必要地製造顧客所需要的產品--這種觀念無法獲得普遍的了解。很多人說它合理， 卻又想的很困難，結果雖然看出了那裡有浪費的 情形，並努力想減至最低，卻反而忽略浪費發生 的根本原因，在於將非暢銷品誤認為暢銷品，極 力想去生產它。
改善
14.作業改善與設備改善〆 進行改善的時候，大致上有兩種方法。一種作 業改善，一種為設備改善。在實施改善的前提 下，首先應徹底做好作業的改善，進一步才來 做設備改善。 任何一種作業，在進行裝配或標準化，以及5 Ｓ等，共要單純變更它的作業條件，應可達到 改善的效果々另一種將部份治工具或安全裝置， 利用愚巧法等手法下工夫，同樣也可達改善的 效果。
丰田的Kanban
A的设定张数：２张,可是没有3张转不起来
Kanban回收延误？
过早取下Kanban？
A
A
【Kanban室】
集货延误？
【PC棚】
供给延误?
【组装线】
３．Kanban的功能和作用
【Kanban使用的前提条件】
平准化＝种类・数量的平均化
A
B
A
C
C
B
A
B
C
C
B
A
C
B
A
【PC棚】
【组装线】
３．Kanban的功能和作用
02
C O N V EY A N C E N O
A 47Q
PC S/KANBAN
O R D ER N O
5
Ｇ
6
2006011202
PICK作業员
这次零件怎么这么多? ３０分以内送不完呀!!!!!
工程内KBN是３张,可是这种零 件经常欠品,这次我搬运6箱
50
60
60
0 -30
５．Kanban张数计算方法
SUP/前工序
（受信） （打印机） （出货场） ↓
2-2
2-１
Ｎ日的第二次到货
Ｎ＋１日的第一次到货
定货
（到货口）
工厂
13
Ｎ日第一次到货
安全/库存
计算式的前提条件
每天箱数 ： ２箱／天 到货次数 ： ２次／天 滞后次数 ： ２次 （到货L/T）
１箱／次
・此后，代表性的「Kanban方式」广为流传
２．Kanban的基本思想
【Kanban的种类】
（１）生产Kanban
（２）引取Kanban （3）临时Kanban （4）紧急追加Kanban
丰田精益生产PPT
分销渠道
✓现场决不是狭义意义上的“车间”！ ✓现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理 ✓现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务 ✓分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人
客户
管理哲学： “执行”→→“实现”的学问
生产运作管理的误区：功利主义
✓ 体系论:ISO体系、精益生产JIT体系、、、 ✓ 工具论：TQM、TPM、6sigma、SPC、、、、
生命进化的法则——适者生存
龙
世
❖庞大的身躯—能量负担
界
❖低下的神经系统—信息反馈迟钝
的 悲
❖不适应多变的自然环境
哀
：
灭亡
当代海洋霸主、陆地霸主的 生存之道？
企 企业的生命同样遵循这个法则———
业
适应市场环境者生存
的
生
要求：完善的管理体制、快速的市场反 应机制、供应链的协同作战
命
三种经营策略
企业使命及其实践
与
X O 机修工
全员预防保全
理解持续改进对理解日本人和西方人在管 理方法上的差异是非常重要的。
日本的持续改进是过程导向思维方式，而 西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持 续改进都是一个企业生存和发展所必需的。
✓不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、 最新生产技术）
✓注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质 变的飞跃
ムラ：不平衡、不均匀
2023/5/10
等待浪费
搬运浪费
工 8 不良浪费
厂 大 动作浪费
浪 常
见
加工浪费
的 费 库存浪费
地下工厂
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。
丰田物流之P-LANE和E看板
世界顶级物流
挑战 改善 现地现物
安全、洁净的职场
TPS的实践
① 人材育成（高素质、
专业人才育成）
②5
S 的安 彻全 底、 贯 彻
③
标 准 作 业 的 贯 彻
④
简 洁 高 效 的 物 流
J I T 的 追 求
团队合作，共有 （系统、规则等指标的可视化）
支柱 地基（基础）
LEVEL
世界第一
世界NO.1活动
订单 ３ﾞ
订单ﾞ ２
订单ﾞ １
安装位置
◆ e－看板的全体流程
下订单
Paint
Weld
Assembly
KB Reader
KB KB KB
KB
KB
供应商
Ｐ－Ｌａｎｅ
定期纳入
进度供给
２便/日
Ｐ-lane １
２ ３
４
５
４便/日
６
A
７
８ ９
１０
８便/日
１１
１２
２４
◆Ｐ-lane的机能
(1) 分割机能
定期纳入 ２便/日
４便/日
８便/日
Ｐ-LANE
１ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２
２４
定期纳入和定量供送的转化
１ ２４
日
=1LANE
A
定量供送
确保部品先进先出，在库最优化
◆Ｐ-lane的机能
(2) 进度吸收机能
定期纳入 ２便/日
４便/日
８便/日
根据进度进行运搬
Ex) 生产计划 480 台/日 1lane的部品量： 1/24日＝20台
Ｐ－lane
１ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １３ １４ １５ １６ １７ １８ １９ ２０ ２１ ２２ ２３ ２４
挑战 改善 现地现物
安全、洁净的职场
TPS的实践
① 人材育成（高素质、
专业人才育成）
②5
S 的安 彻全 底、 贯 彻
③
标 准 作 业 的 贯 彻
④
简 洁 高 效 的 物 流
J I T 的 追 求
团队合作，共有 （系统、规则等指标的可视化）
支柱 地基（基础）
LEVEL
世界第一
世界NO.1活动
订单 ３ﾞ
订单ﾞ ２
订单ﾞ １
安装位置
◆ e－看板的全体流程
下订单
Paint
Weld
Assembly
KB Reader
KB KB KB
KB
KB
供应商
Ｐ－Ｌａｎｅ
定期纳入
进度供给
２便/日
Ｐ-lane １
２ ３
４
５
４便/日
６
A
７
８ ９
１０
８便/日
１１
１２
２４
◆Ｐ-lane的机能
(1) 分割机能
定期纳入 ２便/日
４便/日
８便/日
Ｐ-LANE
１ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２
２４
定期纳入和定量供送的转化
１ ２４
日
=1LANE
A
定量供送
确保部品先进先出，在库最优化
◆Ｐ-lane的机能
(2) 进度吸收机能
定期纳入 ２便/日
４便/日
８便/日
根据进度进行运搬
Ex) 生产计划 480 台/日 1lane的部品量： 1/24日＝20台
Ｐ－lane
１ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １３ １４ １５ １６ １７ １８ １９ ２０ ２１ ２２ ２３ ２４
精益生产之看板管理
一、看板及看板管理的定义看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。
看板是一种精简的、整ﻫ合化的、传递生产状况的信息载体. ﻫ看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产,将必须的产品，在必须的时ﻫ候,仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.二、精益生产之看板管理精益生产是当今世界先进的管理方法。
它起源于日本的丰田公司,因此也称ﻫ精益生产方式为丰田生产方式。
丰田公司的巨大成功,使得精益生产方式在全球范围内推广开来。
准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段,这就是我们通常所说的看板管理。
精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产,将必须的产品,在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.这一管理方式，以“准时生产”而闻名。
在日本丰田公司,看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。
ﻫﻫ三、精益生产中的看板管理之看板分类ﻫ看板是实现准时生产的工具,具体地说,通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。
看板一般分两类来使用,也就是“领取看板”和“生产指示看板”。
ﻫ领取看板：领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。
ﻫ生产指示看板：生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。
四、精益生产中管理看板的实施１、实施前提ﻫ1)需求方: ﻫ稳定的或者可以预测的需求提供看板量ﻫ程序标准化2）供货方准时维护数据ﻫﻫ供货能力必须不低于需求方的需求产品质量可控运输周期稳定可控ﻫ合适的包装方案3）高层管理者重视ﻫ这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式,其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进,这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。
ﻫﻫ为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从,还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。
如果不是工厂的最高经营者,而是生产部长,即使想往工厂引进看板方式,因为职位太低,这一规则也难以实施。
精益求精--看板管理(PPT 39页)
解：C=5件 T=2小时 D=10件/小时 α=0.2
N=10件/小时*2小时*(1+0.2)/5件=4.8(取整为5）
精益生产(Lean Production)
例3：每次向生产线运送4个变速器，运送时间间隔为 1小时。大约每小时有4辆汽车生产出来，管理者确定 保持期望需求的50%作为安全库存。为实现有序生产 ，需要多少看板？
规则2：前工序仅按后工序领取的物品和数量进行生产。
✓ 生产数量不能超过看板规定的数量，没有看板不进行生产。 ✓ 当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序进行生产。
规则3：不合格品绝对不能送到后工序(100%合格）。 规则4：必需把看板的数量减少到最小程度。 规则5：通过看板对生产进行微调。
精益生产(Lean Production)
表3-1 看板的类型
精益生产(Lean Production)
看板的作用与功能
生产以及搬送的作业指令 防止过量生产和搬送 进行“目视管理”的工具 改善的工具
精益生产(Lean Production)
看板实施的步骤
①进行数据收集:生产流程中的真实数据。 ②计算看板数量:计算需要的缓冲库存的数量。 ③设计看板运行规则:物料控制方式、进度控制负责人等。 ④全面培训 ⑤启动拉动看板（JIT） ⑥监察和维护 ⑦持续改善（CI）
通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动， 直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行 JIT生产方式。
外协领取看板的数量计算与工序间领取看板数量的计算 方法一致。
精益生产(Lean Production)
外协领取看板数量的计算
ND C(TPTs)
（3-7）
N为外协领取看板的数量；T为订货周期，也称为看板周
N=10件/小时*2小时*(1+0.2)/5件=4.8(取整为5）
精益生产(Lean Production)
例3：每次向生产线运送4个变速器，运送时间间隔为 1小时。大约每小时有4辆汽车生产出来，管理者确定 保持期望需求的50%作为安全库存。为实现有序生产 ，需要多少看板？
规则2：前工序仅按后工序领取的物品和数量进行生产。
✓ 生产数量不能超过看板规定的数量，没有看板不进行生产。 ✓ 当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序进行生产。
规则3：不合格品绝对不能送到后工序(100%合格）。 规则4：必需把看板的数量减少到最小程度。 规则5：通过看板对生产进行微调。
精益生产(Lean Production)
表3-1 看板的类型
精益生产(Lean Production)
看板的作用与功能
生产以及搬送的作业指令 防止过量生产和搬送 进行“目视管理”的工具 改善的工具
精益生产(Lean Production)
看板实施的步骤
①进行数据收集:生产流程中的真实数据。 ②计算看板数量:计算需要的缓冲库存的数量。 ③设计看板运行规则:物料控制方式、进度控制负责人等。 ④全面培训 ⑤启动拉动看板（JIT） ⑥监察和维护 ⑦持续改善（CI）
通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动， 直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行 JIT生产方式。
外协领取看板的数量计算与工序间领取看板数量的计算 方法一致。
精益生产(Lean Production)
外协领取看板数量的计算
ND C(TPTs)
（3-7）
N为外协领取看板的数量；T为订货周期，也称为看板周
看板
七、看板管理的作用
④褒优贬劣，营造竞争的氛围 明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于推进工作; 工作成绩通过看板来揭示，好、中、差，一目了然，起到 激励先进、鞭策后进的作用;以业绩为尺度，使绩效考核更 公正、公开、透明化，促进公平竞争，防止绩效考核中人 为的偏差;让员工了解企业绩效考核的公正性，积极参与公 平竞争，使现场更加充满活力。 ⑤加深客户印象，树立良好的企业形象 看板能让客户迅速而全面地了解企业，并留下深刻的良好 印象，从而让客户或其他人员由衷地赞叹企业的管理水平。
（二）防止过量生产 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能 生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生 产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示 的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。 （三）目视管理 看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板 取下的顺序进行生产”。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作 业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。 （四）改善的工具 看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工 序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良 产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产 方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无 视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。
• •
（四）生产管理看板 生产管理看板的内容包括作业计划、计划的完成率、生产作业进 度、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内容。 （五）工序管理看板 工序管理看板主要指车间内在工序之间使用的看板，如取料看板、 下料看板、发货看板等。 1．取料看板，主要位于车间的各工序之间，其内容主要包括工序 序号、工序名称、工序操作者、下料时间、数量、完工时间、首 检等。 2．发货状况管理看板，主要位于生产车间，其内容主要包括工序 序号、小组名称、产品完成日期、发货日期、收货客户等内容。 (六)在制品看板（Production Card）：包括①工序内看板；②信 号看板（记载后续工序必须生产和订购的零件、组件的种类和数 量）。⑵领取看板（Withdrawal Card）：包括①工序间看板；② 对外订货看板（记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件 种类和数量）