国企薪酬设计之
薪酬设计方案(优秀5篇)
薪酬设计方案（优秀5篇）薪酬设计方案篇一随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。
以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。
企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。
因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。
1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。
员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。
1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。
职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作1.3薪酬水平偏低我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。
调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。
同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。
而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面1.4薪酬体系不完善现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。
但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。
国企薪酬制度改革方案
（1）绩效目标设定：明确绩效目标，确保目标具有可衡量性和挑战性。
（2）绩效考核：实施定期绩效考核，对员工的工作成果进行客观评价。
（3）绩效反馈：及时向员工反馈绩效考核结果，帮助其找到提升空间。
4.激励机制
（1）短期激励：通过绩效工资、奖金等形式，对员工短期内的优秀表现给予奖励。
（2）长期激励：探索实施股权激励、员工持股等长期激励措施，使员工与企业共同成长。
（2）绩效考核：建立定期绩效考核机制，对员工工作成果进行评估。
（3）绩效激励：根据绩效考核结果，给予员工相应的薪酬激励，激发工作积极性。
3.奖金制度
（1）年终奖：根据企业年度业绩、个人绩效等因素，发放年终奖。
（2）专项奖：设立专项奖，对在特定领域取得突出成绩的员工给予奖励。
（3）长期激励：探索实施股权激励、员工持股等长期激励措施。
4.福利制度
（1）社会保险：依法为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。
（2）住房公积金：依法为员工缴纳住房公积金。
（3）企业年金：鼓励企业为员工建立企业年金制度。
（4）其他福利：提供培训、休假、体检等福利，提高员工满意度。
四、实施与监督
1.制定实施方案：根据本方案，结合企业实际，制定具体实施方案。
国企薪酬制度改革方案第1篇国企薪酬制度改革方案一、背景与目标
随着市场经济的发展，国有企业（以下简称“国企”）在国民经济中的地位日益凸显。为适应市场竞争，提高国企活力，改革国企薪酬制度成为关键环节。本方案旨在建立与现代企业制度相适应的国企薪酬体系，实现薪酬激励与约束并重，提高员工积极性与满意度，促进国企可持续发展。
四、实施与监督
1.制定实施方案：根据本方案，结合企业实际情况，制定具体的实施方案，明确时间表、责任人和预期目标。
2023年国企改革后薪酬设计方案
2023年国企改革后薪酬设计方案2023年国企改革后，针对薪酬设计方案的制定应充分考虑国企转型发展的实际需求和国家政策导向，旨在提高员工的工作积极性和创造力，激励员工为国企的长期发展贡献力量。
以下是针对2023年国企改革后的薪酬设计方案的建议：1. 薪酬体系的建立国企应根据转型发展战略和业绩指标，建立完善的薪酬体系。
薪酬体系应包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等多个方面，充分体现员工的工作贡献和能力水平。
2. 差异化薪酬设计对于不同岗位和职级的员工，应根据其工作内容、责任和贡献程度，实行差异化的薪酬设计。
高风险和高压力的岗位可适当提高薪酬水平，以吸引和激励高素质人才。
3. 薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩是提高员工工作积极性和创造力的有效方式。
国企应建立科学有效的绩效评估机制，基于绩效评估结果给予相应的薪酬激励，激发员工的工作热情和创业精神。
4. 建立长期激励机制为了鼓励员工为国企的长期发展做出贡献，国企可以考虑建立长期激励机制，如股权激励计划，员工持有公司股份并与公司业绩挂钩，以实现员工与企业共同成长。
5. 强化福利待遇除了薪酬外，国企还应加强福利待遇，提供符合员工需求的住房、医疗、子女教育等福利，提高员工的生活质量。
同时，国企可以加强员工培训和职业发展支持，帮助员工提高专业技能和能力水平。
6. 薪酬透明公开为了增强员工对薪酬的公正感和认同感，国企应加强薪酬制度的透明度和公开性，建立薪酬公示机制，确保薪酬制度的公平和合理性。
7. 高风险高回报针对高风险岗位和创新类岗位，国企应考虑给予高回报的激励，激发员工在创新和技术研发方面的潜力，提高国企在技术创新领域的竞争力。
8. 引进和留住高素质人才国企在薪酬设计中应考虑如何吸引和留住高素质人才。
可以通过提供优厚的薪酬待遇、良好的职业发展机会和广阔的发展空间，创造良好的工作环境和企业文化等方式，吸引和留住人才。
9. 对冲通胀和成本压力面对通胀和成本上涨的压力，国企在薪酬设计中应加强对冲和适度调整，确保员工的实际收入不受影响，同时提高薪酬的灵活性和适应性。
国企薪酬体系方案
国企薪酬体系方案一、背景介绍国有企业是国家的重要组成部分，在国家经济体系中起到了至关重要的作用。
为了保持国有企业的长期竞争力和可持续发展，建立科学合理的薪酬体系是必不可少的。
本文将提出一套适合国有企业的薪酬体系方案。
二、目标设定薪酬体系的核心目标是激励员工的创造力、积极性和工作表现，进而提高企业的竞争力和业绩水平。
同时，薪酬体系还应该公平合理、灵活多样、可延续和可管理。
三、薪酬组织结构薪酬体系应根据不同职能和层级进行分层设计，包括基础薪酬、绩效薪酬、福利待遇等三个层次。
2.绩效薪酬：绩效薪酬是根据员工的工作表现和业绩来确定的，通过激励员工提高工作质量和效率，从而达到优异绩效的目标。
绩效评估可以根据岗位胜任力、目标达成情况、工作质量和工作态度等指标进行评估。
3.福利待遇：福利待遇是员工的一种附加收益，能够提高员工的工作满意度和忠诚度。
福利待遇包括社保福利、住房补贴、交通津贴、职业发展机会等。
福利待遇的设置应平衡企业成本和员工价值，满足员工的多样化需求。
四、薪酬决策与管理为了保证薪酬体系的有效执行和管理，需要建立一套科学的决策和管理机制。
1.决策过程：薪酬决策应该经过严格的程序，并由专业的薪酬委员会或人事部门负责。
决策过程应透明公正，确保各个层次和岗位之间的差异化。
2.决策依据：薪酬决策应依据员工的岗位职责、绩效评估、市场行情和企业财务状况等因素。
岗位评估可以根据岗位能力要求、技能要求和职责要求等指标来确定。
3.绩效考核：绩效考核是薪酬体系有效执行的基础，应该从目标制定、考核标准、考核方法到结果评估等方面综合考虑。
绩效考核结果应该及时反馈给员工，并提供必要的培训和发展机会。
4.监督与调整：薪酬体系的执行应定期进行监督和调整，确保其适应企业和市场环境的变化。
监督方式可以通过员工满意度调查、薪酬差异比较、市场薪酬调研等方式进行。
五、案例研究以国有企业为例，该企业根据上述薪酬体系方案进行了调整。
该企业设置了不同的岗位等级和技能水平，并根据员工的能力和工作表现进行了绩效考核。
国企工资薪酬制度
国企工资薪酬制度国企工资薪酬制度是指国有企业对员工薪酬的管理和分配制度。
由于国企员工数量众多，地域广泛，所以薪酬制度是国企运营管理中的一个重要方面。
下面将从薪酬设计、薪酬管理和薪酬激励等方面对国企工资薪酬制度进行讨论。
国企的薪酬设置需要考虑多个方面的因素。
首先是司法法规的要求，国务院关于国有企业薪酬管理的规定对国企薪酬制度的设计提供了指导。
其次是对企业经济效益的要求，薪酬设计应该确保员工的劳动报酬和企业的经济效益相匹配。
另外，薪酬制度还应该考虑到员工的薪酬公平和激励机制，以激发员工的积极性和创造力。
在薪酬设计方面，国企可以根据员工的工作性质和岗位等级进行分类。
薪酬应该根据员工的工作贡献、绩效表现和市场价值进行评估和确定。
为了确保公平，可以将薪酬设计纳入公开的绩效考核系统中，以便进行绩效评价和薪酬分配。
此外，国企还可以设置特殊岗位的津贴或奖励，以鼓励员工在关键领域做出更大的努力。
薪酬管理是确保薪酬制度有效运行的关键环节。
国企应该建立完善的薪酬管理系统，包括岗位级别评估、绩效考核和薪酬调整等。
对于高层管理人员，可以采用股权激励或长期激励计划，以提高他们的工作积极性和长期持有国企股权的意愿。
此外，国企还应该建立公平的薪酬调整机制，对于做出突出贡献的员工进行适当的薪酬奖励，以激发员工的工作动力和创新能力。
薪酬激励是国企薪酬制度的一个重要方面。
薪酬激励包括直接激励和间接激励。
直接激励可以通过薪酬和绩效相关的奖励来实现，例如年终奖金、股权激励等。
间接激励包括提供培训、晋升机会和良好的工作环境等。
薪酬激励应该与员工的工作绩效和企业的经济效益相匹配，以激发员工的工作积极性和创新能力，提高企业的竞争力。
综上所述，国企工资薪酬制度是一个复杂的系统，需要考虑多个方面的因素。
薪酬制度的设计应该遵循法律法规的要求，确保员工的劳动报酬与企业的经济效益相匹配。
薪酬管理和激励应该建立公平公正的机制，为员工提供适当的薪酬奖励和发展机会。
国企薪酬体系制度范本
国企薪酬体系制度范本第一章总则第一条为了保障员工合法权益，激发员工工作积极性，提高企业核心竞争力，根据《劳动法》、《劳动合同法》等相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于我国国有企业（以下简称企业）全体员工。
第三条企业薪酬体系应以公平、合理、激励为原则，结合企业经营状况、行业特点和员工工作性质，建立与企业发展相适应的薪酬体系。
第四条企业应按照员工的工作岗位、工作绩效、能力素质等因素，确定薪酬水平，实现薪酬与员工贡献挂钩。
第二章薪酬构成第五条企业员工薪酬由基本工资、绩效工资、津贴补贴、奖金等构成。
第六条基本工资是根据员工岗位性质、工作难度、责任大小、工作经验等因素确定的固定工资。
第七条绩效工资是根据员工年度工作绩效、企业经济效益和行业发展水平等因素确定的浮动工资。
第八条津贴补贴包括岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、加班补贴等，根据企业实际情况和员工工作需求确定。
第九条奖金包括年终奖、项目奖金、创新奖金等，根据企业经济效益、员工工作绩效和企业发展目标等因素确定。
第三章薪酬管理第十条企业应建立完善的薪酬管理体系，包括薪酬调查、薪酬分析、薪酬调整等环节。
第十一条企业应定期进行薪酬市场调查，了解行业薪酬水平，确保企业薪酬具有竞争力。
第十二条企业应根据经营状况、行业发展、员工贡献等因素，适时调整薪酬水平。
第十三条企业应建立健全员工绩效考核体系，真实反映员工工作绩效，作为薪酬分配的依据。
第四章薪酬发放第十四条企业应按时足额发放员工薪酬，确保员工合法权益。
第十五条企业应依法为员工缴纳社会保险费和住房公积金，保障员工福利待遇。
第十六条企业应严格执行国家税收政策，依法代扣代缴员工个人所得税。
第五章附则第十七条本制度由企业人力资源部门负责解释和执行。
第十八条本制度自发布之日起实施，原有薪酬制度相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第十九条企业可根据实际情况，对本制度进行修订和完善。
第二十条本制度涉及的薪酬标准和福利待遇，如有国家政策调整，按国家政策执行。
2023年国企改革后薪酬设计方案
2023年国企改革后薪酬设计方案2023年，随着国企改革的深入推进，国有企业薪酬设计方案也需要进行相应的调整与优化。
本文将从薪酬定位、薪酬结构、薪酬发放方式和薪酬监管等方面，提出2023年国企改革后薪酬设计方案。
1. 薪酬定位首先，需要根据国企改革目标和国家经济发展的需要，明确定位国企薪酬。
国有企业作为国家资产的管理者和服务者，应以公益性、战略性和收益性为导向。
薪酬定位应充分考虑国企人才的供求关系、行业特点和企业实际情况。
2. 薪酬结构在薪酬结构上，应兼顾绩效和公平。
传统的薪酬结构主要以固定工资为主，进入新阶段的国企改革后，应逐步引入绩效考核指标来激发员工的积极性和创造力。
薪酬结构应包括基本工资、绩效工资、奖金和福利待遇等多个方面，使其更加具有激励性和竞争力。
3. 薪酬发放方式薪酬发放方式应与绩效考核相关联。
可以将绩效工资作为主要的激励手段，发放标准应该根据员工的工作表现和业绩完成情况进行评估和核算。
此外，应建立一套公正、透明的薪酬发放机制，确保薪酬的公平性和可持续性。
4. 薪酬监管国有企业的薪酬制度应受到严格的监管和约束。
一方面，国家应建立健全的薪酬监管体系，对各级国有企业的薪酬方案进行审核和审批，确保其合法合规。
另一方面，国企内部也应设立独立的薪酬监管机构，加强对薪酬制度执行的监督，防止薪酬过高或过低导致的问题。
5. 风险与回报平衡国企改革后，薪酬设计方案需充分考虑风险与回报的平衡。
风险越高，回报也应越高，以保障员工的积极性和动力。
同时，薪酬的设置应根据不同岗位和职业层级的特点，针对性地制定激励政策，以提高员工的工作满意度和归属感。
2023年国企改革后薪酬设计方案的核心是建立一个公正、合理、可行和有效的薪酬管理体系，以激励国企员工的创造力和干劲，提高其工作积极性和满意度，推动国有企业的发展和进步。
在制定和实施薪酬设计方案时，需要综合考虑社会公众的期望、国家的发展需要、企业的境况以及员工的利益，以达到一个最优的平衡点。
国企薪酬管理制度方案
国企薪酬管理制度方案一、前言随着中国经济的不断发展，国有企业在市场经济中扮演着重要的角色，而薪酬管理制度作为企业管理的重要组成部分，对于国有企业的持续发展具有重要意义。
本文将从国有企业的特点出发，结合市场经济的发展趋势，探讨国企薪酬管理制度的方案设计。
二、国企薪酬管理制度的特点1. 国企薪酬管理制度需要与国有企业的特点相适应。
国企作为国家资产的管理者，其薪酬管理制度应当兼顾国家利益和员工利益，保障国有资产的安全及盈利能力，同时吸引并激励员工的积极性。
2. 国企薪酬管理制度需要与市场经济的发展趋势相适应。
随着市场经济的不断完善，国企需要更加注重绩效导向和市场化的薪酬机制，以适应市场经济的竞争环境。
3. 国企薪酬管理制度需要考虑到国企员工的特殊身份。
作为国家资产的管理者，国企员工除了作为企业员工，还承担着对国家资产的保护责任，因此国企薪酬管理制度需要更加注重员工的责任感和使命感。
三、国企薪酬管理制度的设计原则1. 绩效导向原则。
国企薪酬管理制度应当充分体现出绩效导向的特点，绩效优秀的员工应该得到更高的薪酬激励，以激发员工的工作积极性和创造性。
2. 公平公正原则。
国企薪酬管理制度应当遵循公平公正的原则，保障员工的合法权益，防止薪酬歧视和不公平现象的发生。
3. 市场化原则。
国企薪酬管理制度应当更加市场化，通过薪酬激励的方式吸引和留住优秀人才，提高国有企业的核心竞争力。
4. 激励与约束原则。
国企薪酬管理制度既要激励员工积极工作，又要对员工进行约束，保障国有资产的安全和获得最大效益。
四、国企薪酬管理制度的设计方案1. 薪酬结构的设计国企薪酬结构应当包括固定薪酬和绩效薪酬两部分。
固定薪酬是基本工资和津贴补助的总和，固定不变。
绩效薪酬则是根据员工的工作绩效评定，与员工的工作表现直接挂钩。
2. 绩效评定机制国企应当建立科学、公正的绩效评定机制，通过制定明确的绩效指标和评定标准，对员工进行定期的绩效评定，将绩效直接与薪酬挂钩。
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国企薪酬设计之“十项全能”一个“市场调节机制、企业自主决定、职工民主参与、国家监控指导”的新型薪酬管理模式将逐步形成并推动国企的可持续发展改革开放以来，特别是进入21世纪，国有企业在薪酬方面受到了多方面的冲击。
一是民营经济已经超过了国有经济在GDP中的占比，市场化的薪酬模式已经成为主流；二是国有资产逐步退出竞争性领域的大趋势，促使绝大部分的国有企业不得不融入以民营经济为主流的竞争模式；三是国资主管部门逐步转变为出资人身份，大部分的国有企业进入资本市场，国企领导者在企业的经营和管理方面拥有更大的自主权，包括对于薪酬体系的决定权；四是《劳动合同法》的颁布与实施，要求国企必须正视原有薪酬体系存在的问题，并在未来的薪酬决策中获得员工的广泛认同，新的对等协商的劳资关系正在形成。
在新的经济形势下，国有企业的分配制度改革注定要求在承认历史的前提下，寻找最优的解决方案。
国企薪酬变革难题当前，一方面，经历了市场大潮的洗礼和治理模式的变革，国有企业在薪酬管理方面已经发生了巨大的变化；另一方面，仍然有一些困扰国企的问题没有得到解决，影响着国企的管理效能。
归纳起来，国有企业在薪酬管理方面的典型问题包括：(1)付薪依据不明确。
多年以来，国有企业的付薪依据是级别和资历，收入水平与行政等级和工作年限成正比。
近年来，按业绩付酬的概念开始部分地为员工所接受。
而现代薪酬体系的基点是按岗位价值付薪，在此基础上结合业绩、能力等方面的因素。
换句话说，一个“科级”干部当了经理，可能比“副处级”的副经理工资水平还要高。
这种现实令大部分国企干部特别是中、基层干部难以接受，行政层级的影响仍然存在且根深蒂固。
(2)内部层级差距小，平均主义倾向突出。
为了保持团结，避免冲突，大部分国企仍然采取较小的层级差距。
这种差距体现在固定工资，也体现在绩效奖金的分配上。
例如，某企业年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员和员工最高的系数为1.3，最低的为1。
这样的差距显然不能体现岗位价值的差别，却换来了一团和气。
同时，由于缺乏对不同层级、不同岗位市场薪酬水平的了解，薪酬的调整基本采用“齐步走”的普涨方式，这就进一步加剧了这种不公平性的存在。
这种扁平结构长期存在的结果是：大多数国企的基层岗位如文员、办事员、司机等在当地的收入水平远高于社会工资水平，而企业中层包括部分高管的收入在行业内则处于偏低水平。
近年来，对国企高管薪酬方面的管理有所松动，层差小的现象目前主要是集中在中层与基层之间。
(3)多种身份员工并存，薪酬差异巨大，并轨难度较大。
近年来，国有企业也意识到了自身基层员工薪酬成本过高的问题。
于是，较多地采用聘用制、劳务派遣制等用工形式，并且对上述人员采用与市场水平一致的薪酬标准。
这种方法在一定程度上缓解了薪酬总额的压力，也为企业引进了急需的人才。
但是，企业内部也形成了不同的受薪群体，俗称“老人老办法，新人新办法”。
当前情况下，“新人”在有些企业已经是事实上的业务骨干，而“老人”则坐吃身份的优势，不做辛苦的工作，却拿着比新人高数倍的收入。
尽管有些企业在尽力变通，但如果不给新老员工公平发展的通道与统一的薪酬标准，这种不合理的局面无论从生产力的角度还是合法性的角度都将面临严峻挑战。
(4)职业发展通道单一。
多年来，国有企业主要的职业发展通道是行政通道，而行政职务的构成是金字塔形，越向上机会越少。
为解决员工的发展和待遇问题，许多国有企业不得不采取变通的方法，例如，设立较多的副职、助理，让无职务的人员享受XX级待遇，设立调研员、巡视员等非实职岗位等等。
但这些方法都是治标不治本，没有从根本上解决千军万马挤独木桥的问题。
就薪酬体系而言，绝大多数企业没有针对行政层级之外的其他薪酬通道，对专业人才的鼓励最多也是体现在专业津贴等临时性措施，还不是真正意义上的多种薪酬通道。
因此，许多专业骨干最终还是要走回到行政通道。
(5)绩效考核不严格，难以与薪酬实现有效联动。
目前几乎所有国企都实行了绩效考核。
考核的情况大体分为三种：第一类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的一个系数，对于员工采用360度评议，这类企业大概占到国企总数的30%~40%；第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到10%~20%；第三类企业的考核则基本流于形式，半年或年底简单填表评价一下，大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”，这类企业大约占到40%~50%。
在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍。
绩效考核的结果不能全面体现员工的贡献和表现，绩效工资自然也不能起到有效的激励作用。
(6)缺乏对薪酬的总体管控，各下属企业、机构采用不同的薪酬标准和薪酬模式。
改革开放以来，为了适应市场形势的变化，国企必须做出反应。
但由于对企业集团本身要求比较严格，对集团内企业的要求相对宽松，这就导致集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司各自为战，分别进行薪酬设计和调整。
数年下来，各自的水平、结构差异较大，有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源，俗称“小金库”。
对于集团企业来说，要想做出系统的薪酬规制已经比较困难，由于影响人群较广，遭遇的反弹也比较强烈。
尽管改革开放已经进行了30年，在相当多的国有企业，特别是在某些非竞争领域，薪酬体系的市场化改革仍然面临着重重困难。
一方面，改革的逐步深化、竞争形势的加剧、《劳动合同法》促使上述企业不得不面对薪酬改革的客观要求；另一方面，多年来薪酬持续增长的模式、内部差距的不合理、干部员工对现代薪酬制度认识的不充分使得实质性的薪酬改革工作举步维艰。
国企薪酬设计十步法在这样的前提下，国有企业更多地寻找外部专业机构协助完成薪酬方案的设计与推行工作。
在多年服务于国有企业薪酬改革的过程中，我们逐渐形成了一套相对比较完整和规范的国有企业薪酬设计与服务模式，称为“国企薪酬设计十步法”。
(1)薪酬规划及启动宣贯。
在薪酬改革初期，与国企高层、上级主管单位进行沟通和交流，对中基层干部和员工开展访谈和问卷调查，对企业内、外部薪酬数据进行收集和研究，在与公司各层级充分沟通的基础上，明确薪酬改革的目标、策略和要点。
同时，指导企业建立薪酬改革指导委员会，进行薪酬改革方面的宣传，争取获得广大员工的认同。
(2)工作分析。
在此阶段，对公司部门及岗位的设置进行评估，提出优化建议。
同时，基于业务规模等驱动因素，提出人员编制的合理数值，协助公司完成部门、岗位的调整与人员的匹配工作。
(3)建立职位序列与任职资格标准。
基于企业的业务特点和现有岗位情况，建立职务序列，如：行政管理序列、工程序列、营销序列、客户服务序列等，在序列之下再规划不同的二级序列。
同时，组织公司各方面的资深人员，开发各序列的任职资格标准，即针对各序列不同层级的知识、经验、技能、素质等方面的要求。
上述任职资格体系的建设，也就是职业通道的规划和阶梯标准的建设。
这一体系的设计，从长远来说解决了员工的职业发展通道问题；从短期来看，在员工薪酬代入的过程中也是一套比较具有操作性的评价标准。
(4)岗位价值评估。
岗位价值评估是薪酬设计中的关键步骤，解决岗位的价值定位问题。
在国有企业，为了使得上述工作更加具有公信力，一般都会组织数量较多的人员参与评估，包括企业的主要管理人员、中层骨干、工会及员工代表，这样可以使得结果更加为大家所认可和接受。
(5)外部薪酬调查。
国有企业的外部薪酬调查，不是完全意义上的市场化的薪酬调查。
在调查的过程中，既要对所在区域、所在行业的典型岗位进行调查，又要对该企业的上级公司、兄弟公司的薪酬状况进行了解，因为这些企业往往是本企业员工直接对比的对象。
(6)设计薪酬结构和薪酬等级。
在薪酬结构的设计方面应当注意，国有企业的薪酬构成往往比较复杂，各项福利、福利性补贴比较多。
因此，在薪酬结构设计的过程中一定要明确上述福利在新的薪酬体系执行之后是否保留。
事实上，上述福利特别是货币性福利往往是员工薪酬构成中很大的一部分内容，对其的保留、取消都要经过周密的论证，方能获得管理层及员工的认可。
在薪酬的等级设计方面，一般情况下，等级要尽可能多，级差可以小，也就是我们所说的“小步慢跑”。
这样的方式将给予企业更大的灵活性，无论岗位之间拉开差距或是保持现状都可以操作，在人员代入的过程中也比较容易就近置入。
在条件允许的情况下，针对相同岗位的不同用工身份，要尽量设计成为一个薪酬带，这将有利于逐步消除身份的差别，将所有员工逐步纳入统一的薪酬体系。
(7)薪酬测算及方案调整。
当前，国有企业多采用“工资总额与经济效益挂钩”的方式。
因此，薪酬总额是有一定约束的。
在方案初步设计完成之后，要结合企业的实际情况和经济效益的预测进行总额测算。
同时，对于企业所关注的部分典型岗位，如销售、研发等，要进行个点测算，看上述岗位任职人的薪酬有什么样的变化，是否符合公司对关键岗位倾斜的政策。
上述过程需要企业的高层管理人员参与，并进行多次的研讨和调整。
(8)方案审议。
国有企业薪酬改革方案的审议环节比较复杂。
一般来说，要经过上级公司的批准；如属于上市公司，还需经过董事会的批准；同时，企业内部要经过党委会的审议，要经过工会、职工代表大会的审议。
上述程序通过，方案才可以进入正式实施。
(9)人员代入。
对于国有企业的人员代入，要在公司内部成立薪酬改革小组，参照《任职资格标准》，对员工个体的任职资格逐一进行评估，结合其所在岗位套入相应等级。
为了保持稳定，对于评价之后低于原薪酬水平的员工，一般采取薪酬冻结法，而不是采取直接代入。
当然，也有企业采取岗位竞聘的原则，不能上岗的员工，薪酬水平自然降低。
在多数情况下，国有企业的薪酬调整在当前增量调整。
但是，薪酬体系的规范杜绝了未来薪酬的任意增长，随着老员工的离退，薪酬将不再考虑身份和历史问题，与岗位价值的匹配度将逐步提高。
(10)绩效考核结果的引入。
在薪酬改革的同时，有70%以上的国有企业同期也将引入规范的绩效考核机制，绩效考核结果将作为员工绩效工资和年终奖的发放依据。
至此，一套兼顾岗位价值、员工实际任职能力和业绩的薪酬体系导入完成。
需特别关注的四个问题在国企薪酬改革的操作中，有四个需要特别关注的问题。
(1)组织动员问题。
鉴于国有企业薪酬体制的传统，一次好的薪酬改革，企业内部的动员和组织是成功的关键。
成功的改革能够有效化解企业内部的矛盾，激发员工的工作热情，使得企业的经济效益提高；不成功的薪酬改革，企业付出了成本，员工反而不满意，甚至制造了新的矛盾。
因此，国有企业的薪酬改革，就是一场管理变革的战役，周密的组织是非常必要和必需的。