耐克与阿迪达斯对比分析报告
案例分析： 阿迪达斯与耐克
案例分析： 阿迪达斯与耐克
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。 它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有 弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀， 使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972 年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。 今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行 业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。 耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和 技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名 雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包 括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿 测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的试验和研 究。
案例分析： 阿迪达斯与耐克
问题： 1.到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策制定 如何导致了市场份额的极大减少？耐克公司的 管理当局制定了什么决策使它如此成功？ 2.阿迪达斯的失败和耐克的成功给了我们什么启 示？ 3.你认为阿迪达斯的管理当局今天能采取什么措 施纠正它以前的错误？
案例分析： 阿迪达斯与耐克
如果你是一名认真的长跑者，那么在20世 纪60或70年代，你只有一种合适的鞋可供选择： 迪达斯（Adidas）。阿迪达斯是德国的一家公 司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在 1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的 获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材 料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用 袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是 尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产 品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配 了这一领域的国际竞争。
案例分析： 阿迪达斯与耐克
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公 司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育 锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。 据估计，到1980年有2500-3000万美国人加入了慢跑运 动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为 了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大 规模的进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮 （Puma）布鲁克斯（Brooks）、新布兰斯（New Balance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司比其余更富 有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。由前俄勒冈 大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒 冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐 克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿着阿迪 达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。Biblioteka 案例分析： 阿迪达斯与耐克
耐克与阿迪达斯竞争分析
目录一、企业环境及背景分析 (3)1、企业文化对比2、耐克与阿迪达斯经济技术大比拼3、耐克与阿迪达斯的SWOT分析二、目标市场的选择 (8)1、耐克的目标市场2、阿迪达斯的目标市场三、采用的营销策略 (10)1、耐克--金字塔形形象推广战略2、阿迪达斯--以奥运为舞台四、进入国际市场的模式 (12)1、耐克的外包进入模式2、阿迪达斯的外包进入模式一、企业环境及背景分析1、企业文化对比：耐克:耐克(Nike) 鞋的标识是“Swoosh” (意为“嗖的一声”)，是由(Portland State University) 的图形设计学生卡罗琳·戴维森(Carolyn Davidson) 于1971年设计的。
Swoosh 极为醒目、独特、有动感，也就是大家现在熟悉的NIKE 的那个对勾形标志。
而“Just do it”这个口号，体现了耐克企业文化中注重个性化的特点，不管是工作，生活，运动，想到就做。
体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。
奈特意识到，鞋子已成为一种人们任意使用的消费品，不同的制造商所生产的鞋在质量上无多大差异，而谁能把鞋子转化为社会身份的象征，使人们在每个季节都有不同款式的鞋子，谁就将会获得更大的成功。
耐克产品、休闲娱乐、体育界个人三者自然而然的联系，使人想起一种新的宣传主题。
这种宣传不是直接用来推销鞋的，而是宣传耐克鞋所代表的东西。
奈特认为，人们一般都会支持一支自己喜爱的球队或一名出色的运动员，所以耐克销售的不应该是鞋，而是一种运动理念：决心、个性、自我牺牲和胜利。
阿迪达斯从根本上说，是一个生产优质产品、不断创新的企业和品牌。
创新是它的传统。
阿迪达斯的原创性源自它理解运动员和他们参与的体育项目，帮助选手实现个人价值。
对阿迪达斯而言，卓越表现意味着战胜极限，克服障碍。
对运动员们一视同仁，鼓励积极参与，更加推崇团队、团队精神。
因而阿迪达斯的情感是积极的，重在参与竞争而不是获胜。
阿迪达斯品牌竞争者
阿迪达斯品牌竞争者阿迪达斯（Adidas）是一家全球知名的运动品牌，以其创新性和高品质的产品而闻名。
然而，在竞争激烈的运动品牌市场上，阿迪达斯也面临着来自许多竞争者的挑战。
以下是一些与阿迪达斯竞争的品牌和它们的特点。
1. 尼克（Nike）：作为阿迪达斯的主要竞争对手之一，尼克是全球最大的体育用品创造商之一。
尼克以其创新性、率先的技术和广告营销策略而闻名。
该品牌在全球范围内拥有广泛的产品线，包括运动鞋、运动服装和配件。
尼克的产品注重性能和时尚，广受消费者爱慕。
2. 彪马（Puma）：彪马是另一家与阿迪达斯竞争的品牌，也是一家全球著名的运动品牌。
彪马以其时尚和潮流的产品而闻名，特别在年轻人中很受欢迎。
该品牌的产品线包括运动鞋、运动服装、配件和运动设备。
彪马也与一些知名运动员和体育俱乐部合作，提高了其品牌知名度。
3. 安踏（ANTA）：安踏是中国最大的体育用品创造商之一，也是阿迪达斯在中国的主要竞争对手之一。
安踏以其多样化的产品线和价格竞争力而闻名。
该品牌提供各种类型的运动鞋、运动服装和配件，以满足不同消费者的需求。
安踏还与一些中国体育明星和运动队合作，增加了其品牌的影响力。
4. 新百伦（New Balance）：新百伦是一家美国运动品牌，以其舒适性和品质而闻名。
该品牌的产品线主要包括运动鞋和运动服装。
新百伦注重技术创新和产品性能，为消费者提供舒适和支撑力的产品。
该品牌在跑步鞋市场上具有很高的声誉，并且与一些知名运动员合作，提升了其品牌形象。
5. 亚瑟士（ASICS）：亚瑟士是一家日本运动品牌，专注于运动鞋和运动服装的创造。
该品牌以其高品质、耐用性和舒适性而闻名。
亚瑟士的产品适合于各种运动，特殊是跑步和网球。
该品牌还注重科技创新，为消费者提供先进的运动鞋技术，如减震和稳定性。
除了以上提到的品牌，还有许多其他品牌也与阿迪达斯竞争，如锐步（Reebok）、安德玛（Under Armour）和李宁（Li-Ning）等。
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析在全球体育用品市场上，阿迪达斯（Adidas）和耐克（Nike）一直是两个竞争激烈的品牌。
本文将对这两家公司的竞争战略进行比较和分析。
一、品牌定位无论是阿迪达斯还是耐克，都致力于成为全球运动装备和鞋类产品的领导者。
然而，它们的品牌定位略有不同。
阿迪达斯的品牌定位强调运动性能和创新技术。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，展示出其产品在运动场上的卓越性能。
阿迪达斯的标志性口号“Impossible is Nothing”则传达出锐意进取的激励力量。
耐克则更加注重年轻消费者和潮流时尚。
耐克品牌的核心理念是“Just Do It”，鼓励人们勇于追求梦想、挑战自我。
同时，耐克也通过多样化的合作伙伴关系，如运动明星代言、与时尚品牌合作等，为其产品注入更多的时尚元素。
二、产品策略阿迪达斯和耐克在产品策略方面也存在一些差异。
阿迪达斯的产品线较为多元化，涵盖了运动鞋、运动服装、配饰等多个领域。
同时，阿迪达斯还注重技术创新，推出各类高性能运动鞋和服装。
比如，阿迪达斯推出的“Boost”科技鞋底能够提供更好的缓震效果，受到了运动爱好者的广泛欢迎。
耐克则更加注重运动鞋的研发和推广。
耐克在产品创新上有着独到之处，如Air Jordan系列鞋款的成功，使得耐克在篮球鞋市场上占据了领先地位。
此外，耐克还积极与著名设计师和名人合作推出联名款产品，吸引了众多热爱时尚和潮流的年轻人。
三、市场推广阿迪达斯和耐克都非常注重市场推广，但它们的战略略有不同。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，将其品牌形象与运动联系在一起。
例如，阿迪达斯是国际足球联盟（FIFA）的合作伙伴，赞助了多个国家队和知名球星。
此外，阿迪达斯还与音乐和时尚界的明星合作，增加了品牌的影响力。
耐克则更加注重数字化营销和社交媒体。
耐克在各大社交平台上拥有庞大的粉丝群体，通过发布精心制作的短片和广告来吸引用户关注。
耐克还开展了许多线下和线上的互动活动，与消费者建立更紧密的联系。
用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯
从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。
耐克和阿迪达斯的战略分析
耐克和阿迪达斯的战略分析耐克的战略分析：1.品牌定位：耐克一直致力于打造“激情、动感、创新”的品牌形象，通过与全球顶级运动员的合作和赞助，强调其产品的性能和质量。
2. 研发创新：耐克将大量资源投入到研发创新上，不断推出新颖的产品技术，如气垫鞋底技术、Flyknit技术等，以满足运动员和消费者的需求。
3.市场推广：耐克在市场推广方面投入巨大，通过广告、赞助体育赛事、与明星运动员的合作等方式提升品牌知名度和认可度。
4.多品类战略：耐克涵盖了多个运动品类，包括篮球、足球、跑步、网球等，以满足不同消费者的需求，同时扩大市场份额。
5.供应链管理：耐克通过建立全球化的供应链管理体系，优化生产和物流过程，以保证产品的质量和交付准时。
阿迪达斯的战略分析：1.品牌定位：阿迪达斯定位于“精英运动员”的品牌形象，与顶级运动员和运动队合作，包括足球、篮球、田径等运动。
2.市场细分：阿迪达斯在市场细分方面做得很好，不仅关注专业运动员的需求，也开发出适合大众消费者的休闲产品，如街头潮流鞋款。
3.市场推广：阿迪达斯通过与顶级运动员、运动队的合作和赞助体育赛事等方式，提升品牌形象和影响力，同时采用数字化和社交媒体等新渠道进行市场推广。
4. 扩大市场份额：阿迪达斯通过收购和合作伙伴关系扩大其市场份额，如收购Reebok和TaylorMade等运动品牌。
5.可持续发展：阿迪达斯致力于可持续发展，通过减少对环境的影响、推动供应链透明化等方式来实现企业社会责任。
两个品牌的共同点是都注重产品质量和市场推广，以及与顶级运动员和赛事的合作来提升品牌形象。
然而，它们的主要区别在于品牌定位和市场细分。
耐克注重于激情和创新，并涵盖多个品类，而阿迪达斯则更注重与精英运动员的合作和休闲产品的发展。
此外，阿迪达斯也更注重可持续发展和企业社会责任。
这些战略和策略的实施使得耐克和阿迪达斯能够在竞争激烈的运动品牌市场中保持领先地位。
模型全面分析耐克和阿迪达斯课件
阿迪达斯营业收入
阿迪达斯的营业收入为XX亿美元， 同比增长XX%。
对比分析
从营业收入来看，耐克略高于阿迪 达斯，但两者差距不大，且均保持 稳健增长。
利润水平对比
01
02
03
耐克净利润
耐克净利润达到XX亿美元， 同比增长XX%。
阿迪达斯净利润
阿迪达斯净利润为XX亿美 元，同比增长XX%。
对比分析
耐克的净利润略高于阿迪 达斯，但两者利润水平相 对接近，且均实现同比增 长。
CHAPTER
耐克SWOT分析
优势
强大的品牌影响力和市场份额， 卓越的设计能力和创新技术，
广泛的营销网络和全球合作伙伴。
劣势
高价位和过度依赖北美市场， 供应链管理和产品质量问题， 竞争激烈和消费者偏好变化。
机会
扩大在新兴市场的份额，推动 数字化转型和智能化升级，加 强可持续发展和社会责任实践。
威胁
背景
耐克和阿迪达斯是全球著名的体 育用品品牌，竞争激烈，市场变 化迅速，需要对其进行全面深入 的分析。
耐克和阿迪达斯简介
耐克
全球最大的体育用品品牌之一，总部 位于美国，主要产品包括运动鞋、服 装、配件等，以创新、时尚、舒适为 特点。
阿迪达斯
德国著名的体育用品品牌，与耐克并 列为全球最大的体育用品品牌之一， 主要产品包括运动鞋、服装、配件等， 以品质、功能、设计为特点。
产品线对比
耐克
耐克的产品线涵盖了各种运动鞋、服装和配件，包括篮球鞋、足球鞋、跑步鞋 等。此外，耐克还推出了多个子品牌，以满足不同消费者的需求。
阿迪达斯
阿迪达斯的产品线也非常丰富，包括运动鞋、服装、配件以及合作系列等。阿 迪达斯在足球领域的产品线尤为突出，拥有众多顶级球员和球队的赞助合同。
运用波特的五力竞争模型分析adidasnike
运用波特的五力竞争模型分析adidasnike 在波特的五力竞争模型中，包括了供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、竞争对手的竞争程度以及新进入者的威胁。
通过应用这一模型，我们可以深入分析运动品牌巨头adidas和nike之间的竞争环境。
1. 供应商的议价能力：对于adidas和nike这样的运动品牌来说，供应商的议价能力相对较低。
由于它们在全球范围内均有庞大的规模和影响力，它们可以通过规模经济来对供应商进行压价。
此外，adidas和nike还与供应商建立了长期的合作伙伴关系，这使得供应商更倾向于与它们进行合作，而不是与其他竞争对手。
2. 买家的议价能力：尽管adidas和nike在运动品牌市场占据着重要地位，但买家的议价能力相对较高。
由于存在众多的运动品牌可供买家选择，它们可以轻松地选择其他品牌来获得更好的价格和质量。
因此，adidas和nike需要提供差异化的产品和服务以吸引消费者，并维持其市场份额。
3. 替代品的威胁：在运动品牌市场，替代品的威胁相对较低。
adidas和nike通过不断创新和推出新款产品来吸引消费者。
此外，它们还通过赞助运动员和体育赛事来提升其品牌形象和认知度。
这些策略帮助adidas和nike在市场上建立了较高的品牌忠诚度，减轻了替代品的威胁。
4. 竞争对手的竞争程度：adidas和nike之间的竞争程度非常激烈。
作为两个全球顶级的运动品牌，它们在市场份额和品牌知名度方面竞争激烈。
竞争的主要方面包括产品创新、研发能力、市场推广以及销售网络的扩张。
adidas和nike互相竞争，不断努力提供更优质的产品和服务，以吸引消费者。
5. 新进入者的威胁：尽管新进入者面临了巨大的障碍和风险，但新进入者对adidas和nike构成一定的威胁。
作为全球品牌，adidas和nike在市场上建立了强大的竞争优势，拥有广泛的销售网络和强大的品牌影响力。
此外，新进入者还需要投入大量资金和资源来建立全球供应链和销售网络，这对他们而言是一项巨大的挑战。
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阿迪达斯与耐克对比分析报告
穿着阿迪达斯鞋的男孩会混在男孩堆里一起谈论女孩,但是穿耐克鞋的男孩子却都和女孩子在一起。
一、市场地位
阿迪达斯：从领导者到挑战者“为每位运动员提供最好的鞋。
”
在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪·德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。
公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。
60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。
但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。
由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
耐克，领导者的姿态
1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。
不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。
耐克：耐克的领导地位
耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅。
从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。
耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。
耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。
它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。
耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
二、阿迪与耐克的各自的优势所在
耐克的竞争优势
在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。
外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。
而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。
在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。
这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。
现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。
耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。
电子商务始于90年代的，耐克也允许其他网络公司销售其产品。
电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。
耐克营
销团队采用的市场策略始终反映公众意见。
在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。
例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。
而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。
我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。
对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
作为耐克的核心竞争力之一，市场营销不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。
耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。
在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。
我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。
对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
阿迪的领先优势
从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。
他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。
现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。
他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。
这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略市场营销和研发上。
1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。
这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。
阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。
稳居第二的市场位置。
不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%.2003年依然保持此位置。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。
1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。
这两家公司在产品和地域协调上互为补充。
所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。
他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。
这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。
阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。
科比。
布赖恩特、安娜。
库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。
在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。
他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。
2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。
三、总结
在一个形象代表一切的世界里，耐克的是全世界最多人认得的标志之一。
它成为一个文化的圣像，一个耐克用来提高品牌价值、知名度，以及地位的圣像。