互联时代的视角,陈春花 第10章 组织文化
组织行为学陈春花组织文化第华南理工大学工商管理学院
组 导向功能 织
文 凝聚功能 化
的 激励功能 积 极 约束功能
功 能 辐射功能
当一个企业形成较为固 定的企业文化模式后，企业 文化便不仅仅在企业内部发 挥上述作用，它还会通过各 种途径在社会上产生影响。 包括企业形象的辐射作用和 企业员工对外交往时所产生 的辐射作用。
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三、组织文化的功能
组 物质层面
织
文 化 制度层面
配备员工到相应的工作岗位的制度，谁将得到 提升以及提升的理由，谁将被解雇以及解雇的 理由等相关制度设定的标准，都将强化并证明 组织文化的存在。
的 维 系
行为层面
➢ 奖励和地位的定位。员工会通过组织的奖励系 统地学习到组织的文化，奖励和惩罚会把管理 者个人和组织的优先考虑和价值观念传达给员
两个方面体现，一是目标的凝聚，即通过组
文
凝聚功能
织目标以其突出、集中、明确和具体的形式向员
化
工和社会公众表明组织群体行为的意义，成为组
的
激励功能
织全体员工努力奋斗的方向，从而形成强大的凝
积
聚力和向心力；
极 约束功能
二是价值凝聚，即通过共同的价值观，使组
功
织内部存在着共同的目的和利益，使之成为员工
能
辐射功能
企业经营行为 实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想，经营策略指 导的行为方式，进行实际操作
企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持续相当长的 一段时期
企业文化 企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也 反映了人们实施这些策略的经验体会
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六、组织社会化与组织文化
——彼得·德鲁克
第十章组织变革与组织文化PPT课件
31.10.2020
河北工程大学经济管理学院
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2.内部环境因素
▪ （4）快速决策的要求。决策的形成如果过于缓 慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而 坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变 革对决策过程中的各个环咔进行梳理，以保证决 策信息的真实、完整和迅速。
▪ （5）提高组织整Байду номын сангаас管理水平的要求。组织整体 管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成 长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达 到新的战略目标，组织必须在人员的素质、技术 水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进 一步的改善和提高。
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河北工程大学经济管理学院
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一、组织变革的动因
▪ （一）组织变革的现实意义
▪ 哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把三“C”力 量，即顾客（customers）、竞争 （competition）、变革（change）看成是影响 市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中 尤以变革最为重要，“变革不仅无所不在，而且 还持续不断，这已成了常态”。
▪ 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对 组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织 发展的要求。
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（一）组织变革的现实意义
▪ 任何一个组织，无论过去如何成功，都必 须随着环境的变化而不断地调整理自我并 与之相适应。组织变革的根本目的就是为 了提高组织的效能，特别是在动荡不定的 环境条件下，要想使组织顺利地成长和发 展，就必须自觉地研究组织变革的内容、 阻力及其一般规律，研究有效管理变革的 具体措施和方法。
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河北工程大学经济管理学院
陈春花教授演讲全文：协同——数字化时代组织效率的本质
陈春花教授演讲全文：协同——数字化时代组织效率的本质导读：10月12日，陈春花教授在「北大国发院EMBA论坛」上做了主题为《协同：数字化时代组织效率的本质》的精彩演讲。
数字化带来的改变，使得组织的增长逻辑也发生了改变，那些依然能获得成长空间，甚至量级增长的企业，就在于它们用了新逻辑，做了广泛的协同和链接。
我从92年开始，研究中国本土企业怎么能够从小长大，持续到现在已经接近30年。
中国企业的确走了一条自己的路，但是从2012年开始有一个变化，这个变化就是互联网出现、数字时代来了。
你会发现更大的一个问题，就是数字成为影响组织绩效的最重要的要素，它使得整个组织所有的东西都在改变。
我从那个时候开始研究这个领域。
我们不是简单地讨论市场有效还是政府有为，也不是简单地讨论「有形手」「无形手」，现在其实还是多了第三个要素，这个要素在其中又起着决定性作用。
在这种情况下，就需要大家在一个新的维度来看今天的组织、今天的企业和今天的发展。
时间维度上来讲，今天很多企业成长的时间周期可以很短。
小米不用九年就可以进世界500强，这个在过去是不太可能的事情。
但是在数字推动的背景下，它就变成了现实。
我们今天所谓的「倍数增长」，可能都很难用「倍数」这个概念，甚至应该叫「量级增长」，也就是在很短的时间爆发性增长。
可是你也会发现，因为数字出现，即使有些企业有三四十年的历史，也可能经历断崖式的衰退。
企业增长逻辑改变那么在组织这个领域变了什么东西？我们发现组织今天遇到的最大变化是德鲁克很早说的那句话：「动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。
」我也是在2012年开始不断研究这些企业的时候发现，那些能走出来的企业其实是换了新逻辑来操作。
那些走不出来的企业，其实就是用过去的逻辑在做。
我是从2012年开始沿着这个脉络在走。
在2015年我有一本书叫《激活个体》，我发现数字时代带来的第一个变化，就是出现了强个体。
现在个体厉害到什么程度？他工作两年休息三年，然后再决定是否继续回来工作。
陈春花：互联网的下半场，是一个高效响应和创造顾客需求的逻辑
陈春花：互联网的下半场，是一个高效响应和创造顾客需求的逻辑导语互联网1.0的时代，这个时代是以消费为主，所要获取的流量和渠道的改变；互联网2.0时代，是产业互联网时代，这个时代一定是基于专业和产品、服务的价值创新为核心的时代，产业互联网能够给制造业带来机会，问题的关键是你是否具有互联网属性。
◆◆◆文 | 陈春花最近看了很多关于“新零售”、“智能化”的案例，阿里巴巴的“无人超市”，亚马逊的新零售，红领与派登洋服的“智能化定制”，尚品宅配的“柔性定制”等等，让我真的觉得“互联网的下半场”比我们想象的还要快，来到我们的身边。
服装纺织业该如何面向互联网？很多人问我，传统的制造企业，特别是服装纺织业该如何面向互联网，红领与派登洋服这个选择可以给大家一个示范：“智能制造，实现个性化规模定制。
”制造转型会是一个必然的选择。
我曾经在很多场合说过，互联网技术带来的冲击，分为两个阶段，第一个阶段是互联网1.0的时代，这个时代是以消费为主，所要获取的流量和渠道的改变。
到了互联网第二个阶段，也就是互联网2.0时代，是产业互联网时代，这个时代一定是基于专业和产品、服务的价值创新为核心的时代，产业互联网能够给制造业带来机会，问题的关键是你是否具有互联网属性。
传统制造最大的特点是成本与规模之间的效率，而互联网时代，恰恰需要的是成本与个性化之间的协同，如何在满足个性化的基础上，又可以降低成本，的确是传统制造企业很难完成的任务。
红领与派登洋服所做的智能化转型，就在拥有互联网的属性，可以完成“智能制造，实现个性化规模定制”，通过个性和规模定制的方式，让个性化与成本之间找到一个平衡点；而亚马逊与阿里巴巴的“智能化”创新，已经不再是“转型”的逻辑，完全是基于“顾客消费行为”的视角，进行全新的价值体系构建，这种价值体系构建，会彻底改变制造与消费端之间的价值分配和效率改善。
互联网下半场的核心特点今天开始互联网的下半场，在我看来互联网的下半场，其核心是智能化、更高的效率、更低的损耗。
陈春花《组织的数字化转型》引用
世界各地的组织都真正注重于适应时代，把技术带入其业务的每一部分。
陈春华在她的著作"组织的数码转型"中，讲述了这种向数字化的转换是如何以不同的方式影响各组织的，比如他们如何管理事物，顾客如何体验业务，甚至如何赚钱。
陈说，如果各组织想跟上当今世界的步伐，就让数字化转型加入其中，这是非常重要的。
她共享各种技巧和技巧，以应对挑战，充分利用数字化带来的机遇。
陈春华称，数字化转型进程比单纯采用新技术更能传递；它要求从根本上重组组织业务，为客户提供价值。
她强调领导在推动数字转型方面的关键作用，并强调各实体必须改变文化模式，全心全意地接受数字精神。
陈还探讨了数据和分析在数字转换中的重要性，阐明了它们在协助各组织作出知情决定和促进创新方面的功能。
通过利用数据和分析，各组织可以获得对其活动和用户行为的宝贵见解，利用这种知识来指导战略举措和提高业务业绩。
陈春华的书以雄辩的散文和诗意的触摸，描绘了数码变幻景观的生动全貌，为组织探险自己的数字化音轨提供了洞察力的宝藏。
通过使用刺激性的例子和尖锐的案例研究，陈能给不同行业数字化转型的深刻影响注入生命，同时为各组织勾勒出一条通向这种数字复兴的复杂过程的道路。
她的文学杰作是商业领袖、管理者和专业人士的圣道，他们试图解开谜题，拥抱数字化转型的启示，最终引导他们在这个数字化时代取得胜利。
《陈春花管理经典》——企业文化塑造
对于此，我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我 开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。
我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我开始意识 到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。事实上，我们感到企业 有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。
真正令人高兴的是，中国越来越多的企业企业文化建设，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组 织文化，TCL集团提出“鹰的重生”，联想集团的“发动机文化”，腾讯“通过互联提升人类生活品质”的文化， 华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”等。这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标竿的作 用。
目录
目录
总序 比使命更重要的是行动 前言 绪论 源起与研究的目的001 30多年的中国企业发展003 中国企业文化发展概括004 企业文化分析的目的006 什么是企业持续成长的关键007 第1章 企业文化：被漏掉的一环008 被文化所包围009 文化为何被忽略012 中国正向全球化经济转型014
自己在管理学研究领域已经走过了20多年，其实AMJ编辑的话题，也是我一直的话题，我总是感觉中国管理 研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的 观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里，管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的 认识；三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中，已经显现出来，或者可以说中国管理研 究贡献价值的基本条件已经具备，但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题， 有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问 题。
陈春花如何构建有竞争力的企业文化(二)2024
陈春花如何构建有竞争力的企业文化（二）引言:在竞争激烈的商业环境中，企业文化成为各企业提高核心竞争力的关键要素之一。
陈春花作为一位具有丰富经验和成功经历的企业家，他对于构建有竞争力的企业文化有着独到的见解和实践经验。
本文将从创始者的角度出发，探讨陈春花是如何构建有竞争力的企业文化的。
正文:一、明确企业核心价值观陈春花认识到企业核心价值观对于塑造企业文化具有重要意义，因此他注重明确并传达企业的核心价值观。
在构建有竞争力的企业文化过程中，他首先制定了几个核心价值观，如诚信、创新、客户至上等，并通过内部培训、员工手册等方式向员工传达和强调这些价值观的重要性。
1.1 建立核心价值观的团队- 成立核心价值观制定小组，由高层管理人员和代表员工的领导共同参与。
- 制定工作计划，明确任务，并根据实际情况进行调整。
- 确定企业文化的核心价值观，并进行内部沟通和共识。
1.2 传达核心价值观的重要性- 制定员工手册，详细介绍企业的核心价值观和相关行为准则。
- 建立内部培训体系，定期组织培训员工关于企业文化和核心价值观的知识和技能。
二、营造积极的工作氛围陈春花注重为员工创造积极的工作氛围，相信良好的工作氛围可以提高员工的士气和工作效率。
2.1 倡导开放沟通和合作- 提倡员工之间开放的沟通和合作，鼓励员工提出建议和意见。
- 建立激励机制，奖励员工在团队合作中表现出色的个人和团队。
2.2 重视员工的发展和成长- 提供培训和学习机会，帮助员工提升专业技能和个人能力。
- 设立职业发展规划，鼓励员工在企业内部实现个人目标的发展。
三、推动创新和试错文化陈春花认为创新和试错是企业发展不可或缺的要素，因此他致力于激发和培养员工的创新意识，并鼓励员工勇于尝试和接受失败。
3.1 建立创新团队- 成立专门负责创新项目的团队，由有创意和实践经验的员工组成。
- 提供资源和支持，鼓励团队实施创新项目。
3.2 鼓励员工试错与反馈- 将试错视为学习机会，提倡员工从失败中汲取经验教训。
陈春花：自我批判的华为，组织与文化的驱动力
陈春花：自我批判的华为，组织与文化的驱动力导读：华为能够一直保持活力，就是因为其领导者和管理团队始终处于自我批判中，以保持组织与文化的驱动力。
企业无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的。
在研究华为的过程中，我们看到了这30年来华为不断创造着自己的信仰体系。
华为信仰体系的基石是企业文化所产生的观念性力量，即传播知识与思想的力量，这是一种容易得到一致拥护的路径。
华为在企业文化方面是强势的，任正非也非常重视，并强调：资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。
华为的企业文化体系是推动华为打造全球竞争优势的重要因素。
于是我们进一步思考，华为企业文化的源头在哪里呢？从目前看是华为基本法，以及一系列的文件、规范等；而这些又来自任正非的「思想云」和「思想雨」，其本人对自己的角色定位也是：30多年来主要七成务虚、三成务实；主要在学习、思考、交流、传播。
在与部分华为员工的交流中，我们了解到这个组织在传播知识和思想上的用心。
比如，每周一次的部门思想交流会，要求大家各抒己见。
这个会议不分工作级别，不分新员工还是老员工，大家都尝试从这个部门管理者的角度提建议和做法。
另外，几乎每周周末都有各种培训，员工可以挑选，可以参加任何感兴趣的培训，并不一定与自己的业务相关，但是培训时间累积是有硬性要求的，也就是说，员工自我能力的培养是组织赋予他的权利和义务。
以上两种极其普通而简单的做法，意味着员工随时可以接受从上至下的统一思想传播，同时，员工也有非常宽敞的渠道可以从下至上地反映问题并提出解决方法。
有时候我们不得不佩服任正非将军队组织里的「书记式」思想交流沿用到企业管理中所产生的巨大力量，这种方法可以非常稳固持续地关心关怀到每位员工的感受，同时又可以及时将不同观点在未形成负面思想之前得到矫正。
正因如此，在当下所谓「信用大幅缩水、忠诚加速折旧」的时代里，18万华为人对华为这个商业组织可以持续形成华为特有的凝聚力和向心力，从北非的利比亚到冰岛、格陵兰，从印度班加罗尔到英国伦敦、美国硅谷等全球发展的进程中，员工的追求已不仅仅为了工资奖金，因为他们付出的不只是时间，同时还有自己的信任、价值乃至生命。
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特朗皮纳斯的文化构架理论
1.普遍主义—特殊主义 2.个体主义—集体主义
3.中性—情绪化 4.关系特定—关系散漫 5.注重个人成就—注重社会等级
6.长期—短期导向 7.人与自然的关系
跨文化管理的实践
跨文化差异识别 跨文化培训与适应 跨文化背景下的人才本土化 创建学习型组织
跨文化激励 跨文化沟通 跨文化团队 跨国管理者的外派与回归
《基业长青》
利润就像人体需要氧气、食物、 水和血液一样，尽管如此，这些东 西都不是生命的目的，卓越组织必 须要有利润之上的追求。
柯林斯的卓越组织的文化特质理论
《从优秀到卓越》
每个组织看似都有相似的文 化，但只有训练有素的文化才能真 正使得组织与众不同。
柯林斯的卓越组织的文化特质理论
《选择成就卓越》
组织文化的层次
基本假设
一种深层的信仰，它指导行为，并教给组 织成员怎样观察和思考事物
组织文化的积极功能
1.导向功能 2.凝聚功能 3.激励功能 4.约束功能 5.辐射功能
功能 1
导向功能
组织文化的导向功能是 指它对组织行为方向所起的 显示和诱导。
功能 2
凝聚功能
组织文化可以增强组 织的凝聚力，这是因为组 织文化有同化作用、规范 作用和融合作用。
文化网络（传播故事）
帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架
Z型文化
一切企业的成功都离不开信任、敏 感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通 作为基本原则来实行“民主管理”。
卓越企业的文化特征
采取行动 接近顾客 自主和创业精神 以人为本 亲身实践、价值驱动 坚持本业 组织单纯、人事精简 宽严并济
柯林斯的卓越组织的文化特质理论
十倍领先者拥有独特的三种文化 特质：
1.高度自律 2.实证创新 3.转危为安
Part3
组织文化建设
组织文化的创建
一般流程：
萌芽阶段 形成阶段 初级阶段 中级阶段 高级阶段
组织社会化与组织文化
组织社会化是指员工通过获得 必要的社会知识和技能来适应在 组织中的角色的过程。
组织文化的维系
1.物质层面：
组织文化的消极功能
1.削弱个体的创造性 2.阻碍组织变革 3.阻碍组织合并
Part2
组织文化理论
迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论
西方组织文化分为四种类型： 1.强人文化、
2.“拼命干/尽情玩” 3.文化、攻坚文化 4.过程文化
文化的构成要素
企业环境（文化由环境决定） 价值观（文化的核心和基石） 英雄人物（引导、榜样的力量） 礼仪和仪式（行为规范、对模范的赞赏）
跨文化的界定
通常将国家作为跨文化的分析对象
霍夫斯泰德的5维度文化测量理论
长期观念一短期观念 权力距离
不确定性规避 个人主义—集体主义
男性度一女性度
克拉克洪与斯乔贝克的6大价值取向理论
人性观 责任观 时间 活动 空间 人与环境
蔡安迪斯的个体主义-集体主义理论
个体对自我的定义 个人目标和群体目标的相对重要性 个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性 完成任务和人际关系对个体的相对重要性 个体对内群体和外群体的区分程度
功能 3
激励功能
组织文化是通过文化的塑 造，使每个成员从内心深处自 觉地产生献身精神、积极向上 的思想观念及行为准则。
功能 4
约束功能
文化作为一种意义形成和控 制机制，能够约束和塑造员工的 态度和行为、价值信念、伦理规 范、道德观念、风俗习性、意识 形态等。
功能 5
辐射功能
这是指当一个企业形成较为固 定的企业文化模式后，企业文化便 不仅仅在企业内部发挥上述作用， 它还会通过各种途径在社会上产生 影响。
组织文化招聘、选拔、提升和解聘的程序 奖励和地位的定位
组织文化的维系
3.行为层面
角色训练、教学和训练 关注事件和对危机的反应
组织文化塑造的误区
第一，形式主义 第二，时尚主义 第三，急于求成
Part4
跨文化下的组织行为
跨文化的时代背景
跨国公司在全球高速发展
第 10 章 组织文化
Part1
组织文化内涵与功能
组织文化
组织在长期实践中形成的被成员 普遍认可和遵循的价值观念及行为方式 的总和。
组织文化的层次
1.人工饰物 2.价值观 3.基本假设
组织文化的层次
人为饰物
自然和社会工作环境中的文化象征
组织文化的层次
价值观
反映了一个人对应该是什么、不应该是什 么的潜在信仰