【组织设计】6数据的组织结构与算法1
第一章绪论练习题
第一章绪论练习题一、填空题1.数据结构是一门研究非数值计算的程序设计问题中计算机的______以及它们之间的______和运算等的学科。
2.数据结构被形式地定义为（D,R），其中D是______的有限集合，R是D上的______有限集合。
3.数据结构包括数据的______、数据的______和数据的______这三个方面的内容。
4.数据结构按逻辑结构可分为两大类，它们分别是______和______。
5.线性结构中元素之间存在______关系，树形结构中元素之间存在______关系，图形结构中元素之间存在______关系。
6．在线性结构中，第一个结点______前驱结点，其余每个结点有且只有1个前驱结点；最后一个结点______后继结点，其余每个结点有且只有1个后继结点。
7.在树形结构中，树根结点没有______结点，其余每个结点有且只有______个前驱结点；叶子结点没有______结点，其余每个结点的后继结点数可以______。
8.在图形结构中，每个结点的前驱结点数和后继结点数可以______。
9．数据的存储结构可用四种基本的存储方法表示，它们分别是______。
10.数据的运算最常用的有5种，它们分别是______。
11.一个算法的效率可分为______效率和______效率。
12.计算机专业人员必须完成的两项基本任务是：______和______。
13.数据在计算机存储器中的存在形式称为______。
14.概括地说，数据结构课程的主要内容包括:数据的______、定义在______、数据的______的实现。
此外，该课程还要考虑各种结构和实现方法的______。
15.由一种______结构和一组______构成的整体是实际问题的一种数学模型，这种数学模型的建立、选择和实现是数据结构的核心问题。
16.存储结构是逻辑结构的______实现。
17.数据表示任务是逐步完成的，即数据表示形式的变化过程是______->______->______。
组织结构设计与人员配备(ppt 98页)
2.2 组织结构类型
某集团区域部门化案例
总经理
人事 采购
财务 研发？ …
A区域
…
生产？ 销售？ 会计
2.2 组织结构类型
优势
适应不同区域的社会、文化环境，便于与当 地政府、合作伙伴、消费者等的协调。
劣势
信息传递问题。 总部控制权的丧失。
2.2 组织结构类型
事业部制
随着产品部门的不断扩张某开始组建各个产品事业部：PC事 业部、服务器事业部、希望电脑事业部、金融电脑事业部、通 讯产品事业部 …
2.2 组织结构类型
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
2.2 组织结构类型
特点 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的
职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权 力，而参谋角色是建议、思考和协助。 优点
1.2 组织设计
战略对组织设计的影响
结构特征
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权/分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛
有严格也有粗泛
高层管理人员 工 程 师 、 成 营 销 、 研 发 联合组成
构成
本专家
专家
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵向/横向
1.2 组织设计
技术
技术分类：生产技术、管理技术
如：新生入学报道等 • 优点
根据生产工艺流程或服务流程进行分工，提高效率 • 缺点
协调困难
2.2 组织结构类型
某集团生产部门案例
(整理)组织结构和设计
故事分享:
犹太人卡尔·迪罗先生经营着一家五金公司，由于业务拓展的需要，公司招 聘一批新员工。在新员工培训的大会上，他给这些新员工讲了这样一个故事： 有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说：“这些设备不能扔，找个地 方放起来。”于是，专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防火防 盗不是小事，找个看门人。” 于是，找了个看门人看管仓库。董事长说： “看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又派了两个人过去，成立了计 划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。董事长说：“我们必须随时 了解工作的绩效。” 于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效 考核，一个负责写总结报告。董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差 距。” 于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负 责发放工资。董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？” 于是又派了 四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作， 一个负责财务部工作，一个总经理——管理部总经理对董事长负责。董事长 说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出 解决办法。” 于是，一周之后，看门人被解雇了……
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直线职能制组织结构形式
生产管理部
厂长
财务部
人事部
采购部
车间主任B
车间主任A
车间主任C
质量组 材料组
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职能制的优点
发挥专业人员的作用 管理细致
职能制的缺点
本位主义：专业化分工导致了各个部门之间 的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织 的整体目标之上。
多头领导、削弱统一指挥
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三、直线职能制： 直线职能制：是对职能制的一种改进，负
责某一管理工作的职能部门只具有参谋职权， 不具有直线职权，只有各级直线主管才具有对 下级进行指挥和下达命令的权力。
组织 设计
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性来描述：
1）复杂性，是指每个组织内部在专业化分工程度、 组织层级、管理幅度，以及人员之间、部门之间关 系上存在着的巨大差别性。
第二节 工作分析与岗位设计
1、岗位设计的原则 （1）效率原则
岗位设计应使工作活动具有更高的输 出效率，有效地改进，提高工作效率。 （2）工作生活质量原则 岗位设计应符合员工对工作生活质量 的要求。
（3）系统化设计原则
岗位设计是一项复杂的系统工程，岗 位设计应充分考虑工作中各个方面的影 响，包括组织体系、工艺技术、管理方 式、工作者、工作环境等，努力寻求各 方面因素的最佳结合，使之在工作系统 中构成良好的协调关系。
这就要求岗位设计要全面权衡，找到一个最 佳的结合点，保证每个人都能高效地工作并 有利于工作积极性的发挥。
（3）明确岗位职责
全部岗位所构成的责任体系应能保证组织目标 的实现，即组织运行所要达到的每一项工作 结果，组织内每一项资产的安全及有效运行 都必须明确由哪个岗位负责，不能出现责任 空缺的情况。
（4）应考虑现实的可能性
在现实情况下，可能有3种情况需要进 行组织设计。
新建的企业需要进行组织设计。
原有组织出现较大的问题或企业的目标发 生变化。例如，当环境发生重大变化后， 原有企业组织结构需重新设计。
组织需进行局部的调整和完善。例如人员 的变化或局部目标的变化需要对组织结构 进行局部的调整。
2、组织结构
（1）组织结构的定义
统一指挥原则
一个真理：
任何一种行政工作，如果涉及到两个不 同的个人或团体，而且双方对大政方针 具有同等的权力或发言权的话，几乎可 能肯定有一定程度的争执和摇摆不定, 而事业也必然会受到相应的影响。反之， 如果任何一方完全掌握方向的话，那么 掌权的即使是错误的一方,事业仍会继 续发展，并且双方也许会和睦相处。
经编工艺的计算
【经编工艺计算】在工艺设计时需要进行工艺计算，主要是经编织物的密度、线圈长度、送经比、平方米重及产量。
一．密度密度指标一般为坯布规格所给定。
在试制新产品时要根据实验工艺或客户需要决定。
横向密度PA：用每厘米纵行数(或每5cm纵行数)来表示。
PA取决于经编机机号和收缩率。
所以当已定型后圈距大致等于针距时：纵向密度PB：亦用每厘米横列数(或每5cm横列数)来表示。
PB与线圈长度、纱线特数、平方米克重有关。
在已知其他参数情况下：式中：PB1--纵密(横列/?)PA1--横密(纵行/?)li --第i把梳栉线圈长度(?)Tti--第i把梳栉使用原料的线密度(Tex)Q--织物平方米克重(g/m2)Pi--第i把梳栉空穿率m--所有梳栉数考虑到经编生产中，密度常采用5cm的线圈个数来表示，故上式亦可按公支数计算出纵密：式中：PB2--纵密(横列/5?)PA2--横密(纵行/5?)li -- i线圈长度(?)Nmi--第i 把梳用纱公支数Q--织物平方米克重(g/m2)Pi--第i把梳栉空穿率对某种外衣坯布，如前梳满穿2.22tex锦纶丝，后梳满穿16.67tex变形涤纶丝，线圈长度为4.5mm，送经比L1∶L2为0.75，横向密度PA=10纵行/?，坯布每平方米重180克，则：两梳均满穿，空穿率P均为0。
二．每平方米坯布重量在M把梳栉的情况下：式中单位与前式PB1中相同，Q也可表示为：以双梳头巾坯布为例，横密PA1=11纵行/?纵密PB1=18横列/?，前、后梳均采用2.22tex锦纶丝，空穿率为6/34，线圈长度均为2.9mm，则：Q=2×10-2×2.9×2.22×11×18×(1-6/34)=20.995=21(g/m2)再以交织衬衣坯布为例，PA1=11纵行/?，PB2=23横列/?，前梳满穿3.33tex锦纶丝，后梳满穿8.33tex涤纶丝，线圈长度为3.4?，送经比0.7，则：Q=10-2×0.7×3.4×3.33×11×23×10-2×3.4×8.33×11×23=91.7(g/m2)由此例亦可看出两种纱线用量比例的简单计算方法。
第十三章 组织设计与组织结构
优点
提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、 自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利 于调动各事业部的积极性和主动性， 有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开 展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能 力。 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关 企业大政方针的决策。 便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进 的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量， 降低产品成本。
职能 部门
职能 部门
车 间
车 间
B项目负责人
C项目负责人
矩阵制组织的特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性 的缺点而形成的一种组织形式。 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门 机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新 产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段， 由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部 门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的， 人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离 开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成 后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构 非常适用于横向协作和攻关项目。
缺点
增加了管理层次，造成机构重叠，管理人 员和管理费用增加。 由于各事业部独立经营，各事业部之间人 员互换困难，相互支援较差。 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不 顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾 向。
适用
在事业部型组织设计中，重要决策可以在 较低的组织层次作出，因此，与职能型组 织比较，它有利于以一种分权的方式来开 展管理工作。事业部型组织一般适于在具 有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布 的企业中采用。
马工程管理学：第6章 组织设计
提高组织成员在决策中的参与度 加强信息共享，避免小道消息蔓延 关心成员工作、生活状况，正确引导 鼓励管理者参与非正式组织活动，树立 权威 营造有利于整合的组织文化和氛围
层级整合
层级整合：组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不 同集权程度的各层级之间的权责关系。
管理幅度与管理层次之间的关系：反比例
组织设计中的授权问题
分权 权力在组织系统中分配 主体是组织 对象是部门或岗位，内容全面
分权具有恒久性
授权 将权力授予下属和参谋，代为履行职责 主体是拥有职权的管理者 对象是具体人员，内容局限在上级管理 者的部门职权 授权可以长期性也可以灵活性
组织设计中的授权问题
授权含义：工作任务安排、权力转移、明确责任
和绩效
决定
对决策结果负责
并不承担决策结果的责任
（1）都是组织管理者，为组织目标服务
联 （2）参谋为直线提供咨询、建议、审查等方面的专业服务
系 （3）直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置
（4）直线和参谋角色可以转换
直线与参谋的关系
直线和参谋产生矛盾的原因：
• 统一指挥影响参谋作用的发挥 • 直线对参谋的轻视和抵制 • 参谋不尽职 • 参谋过高估计自身的作用
48
15
管理人员与一般人员的比例 1:23
1:16
1:8
技术人员比例
高
低
高
规范化程度
低
高
低
集权化程度
低
高
低
复杂化程度
低
高
低
总体结构
有机
机械
有机
组织设计的原则
第一，目标一致原则 第二，分工（优缺点）与协作原则 第三，有效管理幅度原则 第四，权责对等原则 第五，柔性经济原则
部门划分与组织结构的类型
部门划分与组织结构的类型部门划分与组织结构是组织设计的重要组成部分，对于一个组织的运转和协调具有重要意义。
合理的部门划分和组织结构能够实现工作流程的高效运行和有效的资源配置，促进组织内部成员之间的协作和沟通，提高组织的竞争力和创新能力。
下面将介绍一些常见的部门划分和组织结构的类型。
1.功能型组织结构功能型组织结构是一种按照工作职能将组织划分为不同部门的结构。
每个部门负责特定的工作职能，比如营销部门负责市场推广、销售部门负责销售业务等。
这种组织结构能够实现专业化的工作职能分工，提高工作效率和质量，但可能存在部门之间信息流动不畅、协作不够紧密的问题。
2.产品型组织结构产品型组织结构是一种按照产品线来划分部门的结构。
每个部门负责管理和推动特定的产品线，包括研发、生产、销售等环节。
这种组织结构能够实现对产品的全面管理，强化产品的专业化和差异化竞争优势，但可能存在部门之间资源争夺和信息孤岛的问题。
3.地理型组织结构地理型组织结构是一种按照地理区域来划分部门的结构。
每个部门负责特定地区的业务运营，包括销售、物流、客户服务等。
这种组织结构能够适应地区差异和本地化需求，提高对地区市场的敏感性和反应速度，但可能存在部门之间协作不够密切和资源配置不均衡的问题。
4.客户型组织结构客户型组织结构是一种按照客户群体来划分部门的结构。
每个部门负责特定的客户群体或市场细分，包括开发、服务、售后等。
这种组织结构能够实现对客户的细分管理和定制化服务，提高客户满意度和忠诚度，但可能存在部门之间信息隔离和资源浪费的问题。
5.矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将功能型和产品型等多种划分方式结合在一起的结构。
在矩阵型组织结构中，部门之间同时按照功能和产品进行划分，形成多维度的工作组合。
这种组织结构能够实现多重协调和跨部门合作，强化信息流动和资源共享，但可能存在决策权不明确和沟通复杂的问题。
每种组织结构类型都具有其独特的优势和局限性，具体应根据组织的发展阶段、企业战略和市场环境等因素来选择合适的组织结构类型。