如何编制财务战略规划
企业财务战略规划如何制定
企业财务战略规划如何制定在当今竞争激烈的商业环境中，企业的财务战略规划对于其长期发展和成功至关重要。
一个精心制定的财务战略规划能够帮助企业合理配置资源、应对风险、实现盈利增长，并为企业的战略决策提供有力的支持。
那么，企业应该如何制定有效的财务战略规划呢？一、明确企业的战略目标和愿景企业的财务战略规划必须与企业的整体战略目标和愿景相一致。
首先，企业需要明确自己的长期发展方向，是追求市场份额的扩大、产品创新、成本领先还是多元化发展。
例如，如果企业的战略目标是在短期内迅速扩大市场份额，那么财务战略可能需要侧重于大规模的投资和融资，以支持市场营销和生产扩张。
二、进行全面的财务状况分析在制定财务战略规划之前，企业必须对自身的财务状况进行全面、深入的分析。
这包括对资产负债表、利润表和现金流量表的详细审查。
通过财务比率分析，如偿债能力比率、营运能力比率和盈利能力比率等，评估企业的财务健康状况和经营效率。
同时，还需要分析企业的成本结构，找出可降低成本的环节和潜在的成本风险。
此外，对现金流的分析也是至关重要的，确保企业有足够的现金来满足日常运营需求、偿还债务和抓住投资机会。
三、评估外部环境企业的财务战略规划不能孤立于外部环境。
宏观经济环境、行业趋势、竞争对手的财务状况以及政策法规的变化等都会对企业的财务战略产生影响。
例如，在经济繁荣时期，企业可能更倾向于采取积极的扩张战略，增加投资和债务融资；而在经济衰退期，则可能需要采取保守的策略，注重成本控制和现金储备。
对于行业趋势的分析，要关注行业的增长潜力、技术创新趋势以及市场竞争格局的变化。
如果行业正处于快速发展阶段，企业可以加大投资力度，抢占市场份额；如果行业趋于饱和或衰退，企业则需要考虑转型或多元化发展。
政策法规的变化也会对企业的财务决策产生影响。
例如，税收政策的调整可能会影响企业的成本和利润，环保法规的加强可能需要企业增加环保方面的投入。
四、制定具体的财务战略基于对企业内部财务状况和外部环境的分析，企业可以制定具体的财务战略。
财务战略规划
财务战略规划财务战略规划是指企业在长期经营过程中，通过制定合理的财务目标和策略，以实现企业的财务增长和持续发展。
本文将详细介绍财务战略规划的标准格式，包括背景分析、目标设定、策略制定、执行与监控等内容。
一、背景分析在进行财务战略规划之前，首先需要对企业的背景进行分析。
这包括企业的经营状况、市场环境、竞争对手、财务状况等方面的分析。
例如，企业所处的行业是否处于增长期，竞争对手的实力如何，企业的财务状况是否稳定等。
通过对背景的分析，可以为后续的目标设定和策略制定提供依据。
二、目标设定在制定财务战略规划时，需要明确企业的财务目标。
财务目标应该具备可衡量性和可实现性，并与企业的长期发展战略相一致。
例如，企业的财务目标可以包括增加销售收入、提高利润率、降低成本、改善现金流等。
在设定目标时，需要考虑企业的实际情况和市场环境，确保目标的合理性和可行性。
三、策略制定制定财务战略的核心是确定实现财务目标的策略。
策略制定需要综合考虑企业的内部资源和外部环境，并制定相应的行动计划。
例如，如果企业的目标是增加销售收入，可以制定增加市场份额、开辟新市场、提高产品质量等策略。
同时，还需要考虑财务风险管理、投资决策、资金筹措等方面的策略。
四、执行与监控财务战略规划的执行与监控是确保财务目标实现的重要环节。
在执行过程中，需要制定详细的行动计划，并分配相应的责任人和资源。
同时，还需要建立有效的监控机制，及时跟踪和评估财务目标的实现情况，并根据实际情况进行调整和优化。
在财务战略规划的过程中，还需要注意以下几点：1. 综合考虑内外部因素：财务战略规划需要综合考虑企业内部资源和外部环境的因素，确保策略的可行性和适应性。
2. 风险管理：在制定财务战略时，需要充分考虑财务风险，并制定相应的风险管理策略，以保障企业的财务安全。
3. 持续优化：财务战略规划是一个动态的过程，需要不断进行优化和调整。
企业应该及时根据市场变化和内部情况进行调整，以保持竞争力和持续发展。
财务战略规划
财务战略规划财务战略规划是指企业为实现长期发展目标而制定的财务管理方案。
它是企业战略规划的重要组成部分，旨在确保企业财务资源的有效配置和利用，提高企业的盈利能力和竞争力。
一、目标确定财务战略规划的首要任务是确定企业的财务目标。
这些目标应该与企业的整体战略目标相一致，并且要具备可量化和可实现性。
例如，企业可以设定增加利润率、提高资产回报率、降低财务风险等目标。
二、环境分析在制定财务战略规划之前，企业需要进行环境分析，了解外部环境和内部资源状况。
外部环境分析包括行业竞争态势、市场需求变化、法律法规等方面的分析。
内部资源状况分析包括企业的财务状况、资金流动性、人力资源等方面的评估。
三、制定策略基于环境分析的结果，企业可以制定相应的财务战略。
财务战略应该明确企业在财务管理方面的重点和优势，并制定相应的行动计划。
例如，企业可以通过降低成本、提高效率、加强资本运作等方式来实现财务目标。
四、预算编制财务战略规划的重要内容之一是预算编制。
预算是企业财务管理的重要工具，它可以帮助企业控制成本、优化资源配置、提高经营效益。
预算编制应该根据财务战略和目标来制定，包括资金预算、收入预算、支出预算等方面。
五、风险管理财务战略规划还应考虑风险管理。
企业在制定财务战略时，需要评估和管理各种风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险等。
企业可以通过建立风险管理体系、购买保险、制定应急计划等方式来降低风险。
六、绩效评估财务战略规划的最终目标是实现企业的长期发展目标。
为了评估财务战略的效果，企业需要建立绩效评估体系，监控财务指标的实现情况，并及时调整战略。
绩效评估可以通过财务报表分析、财务指标比较等方式进行。
总结：财务战略规划是企业长期发展的重要组成部分，它通过确定财务目标、环境分析、制定策略、预算编制、风险管理和绩效评估等步骤，帮助企业实现财务管理的有效性和效率。
企业应该根据自身情况和目标制定相应的财务战略，并不断优化和调整，以适应不断变化的市场环境。
财务战略规划如何制定和执行财务战略规划
财务战略规划如何制定和执行财务战略规划财务战略规划是指企业在财务方面的目标、原则和战略方向，以及项目和措施的制定和执行。
在商业竞争的背景下，制定和执行有效的财务战略规划对企业的发展至关重要。
本文将详细介绍财务战略规划的制定和执行的过程，并提供一些建议和实用方法。
一、财务战略规划的制定1. 环境分析在制定财务战略规划之前，企业需要对外部环境和内部环境进行深入分析。
外部环境包括市场竞争、经济形势、法律法规等因素，而内部环境则包括企业的资源、能力、人才等。
通过环境分析，企业可以充分了解自身的优势和劣势，为制定财务战略规划提供依据。
2. 目标设定制定财务战略规划的关键是确立明确的目标。
目标应该具体、可衡量、可实现，并与企业的整体战略一致。
例如，目标可以是提高利润率、增加市场份额、降低成本等。
在设定目标时，还应考虑未来的趋势和变化，保持目标的可持续性和前瞻性。
3. 策略选择在制定财务战略规划时，企业需要选择适合自己的策略。
策略选择应基于目标、环境分析和企业优势等因素综合考虑。
常见的财务战略包括风险管理、资本运作、资金管理等。
选择策略时，企业可以参考行业最佳实践和成功案例，避免重复劳动和错误决策。
4. 方案制定方案制定是财务战略规划的核心内容。
方案应该包括明确的行动步骤、时间安排、资源分配等。
在制定方案时，企业需考虑具体的操作方法和实施路径，确保方案的可行性和有效性。
同时，方案还需要具备应对不确定风险的能力，提供备选方案和灵活调整机制。
二、财务战略规划的执行1. 组织架构财务战略规划的执行需要明确的组织架构和职责分工。
企业可以设立专门的财务部门或财务团队，负责财务战略规划的实施和监督。
同时，还需要明确各部门和岗位的责任和权限，建立良好的合作机制，确保财务战略的无缝衔接和持续推进。
2. 预算控制预算控制是财务战略规划执行的重要环节。
通过合理制定和执行预算，企业可以控制成本、优化资源配置、提高效率。
在预算控制过程中，需要不断监测、分析和评估预算执行情况，及时调整和修正预算方案，确保财务战略的实现和目标的达成。
企业财务战略规划范文(9篇)
企业财务战略规划范文第1篇第一部分财务工作一、财务基础工作(一)、制定财务制度及相关流程执行标准。
1、从公司实际出发依据《企业会计准则》制定公司财务制度。
2、制定各项财务工作的执行流程及规范标准。
3、寻求创新和突破细化和改善财务管理工作中各环节的监督、管理职能。
4、完善内部控制不断查找财务工作中存在的漏洞对发现的问题及时上报总经理并对应完善相关制度。
(二)、拟定财务人员配置及岗位职责1、根据公司发展需要，拟定财务部岗位及岗位人员配置，制定岗位职责、工作标准、考核制度。
2、按照规范、精细、科学的标准提升会计人员综合素质和强调工作的主动性以提升财务部整体工作水平。
3、以培训带动基础工作的落实。
20xx年有目的、有步骤的对公司财务人员进行基础工作的培训，预计在4月份在进行会计人员的后续教育培训。
主要选取会计基础工作方面的内容加以学习，使会计人员认识到会计基础工作的重要性，及时掌握财务信息。
能够更好地开展会计工作。
(三)、会计核算管理1、进一步规范会计科目按照公司业务的具体需求依据《企业会计准则》科学合理地对会计科目进行归类，规范会计科目的使用方法，从而使会计科目更具有科学性、一致性。
2、理顺现金收支、款项结算流程为保证现金收支的安全性、合理性。
避免在支付现金环节出现漏洞，规定经办人员必须填写现金、费用支付单据，写明支付原由，并必须经分公司总经理签字，再经集团营运中心总经理审批、集团总经理方可支付。
使现金按标准管理做到有据可查避免收付风险。
印刷款结算方面，结算单据按月进行细致对账审核各项费用做到严格审核，不错一笔费用。
3、加强财务指标分析力度①按时完成月度、季度、年度的财务分析报表上报数字做到零差错。
②20xx年重点针对五大版块收入、费用、利润三项指标着重进行分析。
③通过高质量的财务分析为企业未来经营发展和战略决策提供重要依据。
4、落实会计档案管理制度至20xx年我公司成立已4年所涉及的会计档案累积增二、财务管理工作(一)、强化财务监管职能1、加强对印刷品存货的监管为保证库存的准确性财务部每月对印刷品牌的库存与厂家进行盘点，及时发现问题并予以及时反馈和解决。
如何正确进行财务策略和规划
如何正确进行财务策略和规划随着社会的发展和经济的进步，财务策略和规划在我们的日常生活中扮演着越来越重要的角色。
一个良好的财务策略和规划可以帮助我们合理管理资金，实现财务目标，并确保我们的财务状况良好。
在本文中，我将分享一些关于如何正确进行财务策略和规划的有效方法和建议。
第一部分：设定明确的财务目标财务策略和规划的第一步是设定明确的财务目标。
这些目标应该是具体、可衡量、可实现并有明确的时间框架。
例如，你的财务目标可以是在五年内存款积累到一定金额，或者每月定期储蓄一定比例的收入。
设定明确的财务目标有助于激励我们积极行动，努力实现这些目标。
第二部分：详细了解自己的财务状况在制定财务策略和规划之前，我们需要深入了解自己的财务状况。
这包括收入来源、支出情况、债务状况等。
我们可以通过编制一份详细的资产负债表和现金流量表来全面了解自己的财务状况。
这些信息可以帮助我们发现自己的财务短板，并采取相应的行动进行改善。
第三部分：制定合理的预算预算是财务策略和规划的重要组成部分。
一个合理的预算可以帮助我们控制开支，避免浪费，并确保我们的财务目标得到实现。
首先，我们需要列出所有的收入来源和支出项目。
然后，根据自己的财务目标和实际情况来分配预算。
在分配预算时，我们需要根据收入的比例来合理安排支出，确保每个支出项目都是有意义且可承担的。
第四部分：建立应急储备金财务计划中应包括建立应急储备金的部分。
应急储备金是用于应对突发情况和紧急支出的资金储备。
一般来说，应急储备金应该是我们平时生活开支的三到六个月的金额。
建立应急储备金可以保障我们在紧急情况下的财务安全，并减轻压力。
第五部分：优化投资组合财务策略和规划还涉及到优化投资组合。
通过合理分散投资风险，我们可以实现财务增值和保值。
根据个人的风险承受能力和投资目标，我们可以选择适合自己的投资产品和策略。
在进行投资时，我们需要进行充分的风险评估和调查，确保选择的投资是稳健可靠的。
第六部分：定期检查和调整财务策略和规划财务策略和规划并非一成不变，我们需要定期检查和调整以适应变化的财务环境和个人需求。
财务战略规划
财务战略规划财务战略规划是指企业为实现长期发展目标，制定合理的财务目标和策略，并通过有效的财务管理和规划来实现这些目标的过程。
本文将详细介绍财务战略规划的标准格式，包括目标设定、策略制定、执行与监控等方面。
一、目标设定1.1 定义长期财务目标：根据企业的发展战略和市场环境，明确企业的长期财务目标，如盈利能力、资本结构、偿债能力等。
1.2 制定短期财务目标：根据长期财务目标，制定可量化的短期财务目标，如年度销售收入、利润增长率等。
二、环境分析2.1 内部环境分析：对企业内部的财务状况、财务管理能力进行全面评估，包括财务报表分析、财务比率分析等。
2.2 外部环境分析：对宏观经济环境、行业竞争状况、金融市场等进行分析，了解对企业财务状况的影响因素。
三、策略制定3.1 收入策略：制定合理的定价策略、销售策略，提高销售收入和市场份额。
3.2 成本控制策略：优化成本结构，提高生产效率，降低成本，提高盈利能力。
3.3 资金策略：合理配置资金，优化资金结构，确保企业的偿债能力和流动性。
3.4 投资策略：根据企业的发展阶段和风险承受能力，制定合理的投资计划，实现资本增值。
四、执行与监控4.1 财务预算：根据财务目标和策略，制定年度财务预算，明确各项指标和责任人，确保目标的实现。
4.2 绩效评估：建立有效的绩效评估体系，定期对财务目标的实现情况进行评估，及时发现问题并采取措施加以解决。
4.3 监控与调整：建立财务监控系统，及时获取财务信息，对偏离目标的情况进行调整和纠正，确保财务目标的实现。
五、总结与改进5.1 总结经验教训：定期总结财务战略规划的执行情况，分析成功和失败的原因，提炼经验教训，为下一阶段的规划提供参考。
5.2 改进财务战略规划：根据总结的经验教训，对财务战略规划进行调整和改进，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。
以上是财务战略规划的标准格式，通过制定明确的财务目标和策略，并进行有效的执行和监控，企业能够实现长期发展目标，提高盈利能力和竞争力。
财务战略规划的实施方法
财务战略规划的实施方法财务战略规划是企业在实现长期发展目标的过程中所采取的一系列财务策略和战略决策的规划。
通过制定和实施财务战略规划，企业可以明确其财务目标，并制定相应的策略和行动计划，以确保企业财务稳定和可持续发展。
下面将介绍财务战略规划的一些实施方法。
1. 确定财务目标和战略方向财务目标是财务战略规划的核心，它直接关系到企业未来的财务表现和业绩。
在制定财务目标时，企业应考虑其长期发展战略、市场环境、竞争对手以及内外部资源状况等因素。
财务目标应该具体、可衡量，并与企业整体战略目标相一致。
2. 分析和评估企业财务状况在实施财务战略规划之前，企业需要对其财务状况进行全面深入的分析和评估。
包括财务报表分析、财务比率分析、风险评估等，以及对市场环境、行业趋势和竞争对手的分析。
通过这些分析，企业可以更好地了解自身的财务状况，找出存在的问题和潜在的机会。
3. 制定财务策略和行动计划根据财务目标和分析结果，企业需要制定相应的财务策略和行动计划。
财务策略包括财务资源配置、资金筹集、风险管理等方面的决策，行动计划则是具体实施策略所需要采取的措施和步骤。
这些策略和计划应该与企业整体战略相一致，并具有可行性和可操作性。
4. 财务风险管理财务风险管理是财务战略规划中至关重要的一环。
企业应该通过制定相应的风险管理策略和应对措施，降低财务风险对企业财务稳定的影响。
包括对市场风险、流动性风险、信用风险等进行评估和管理，确保企业正常经营和财务安全。
5. 监控和评估财务绩效实施财务战略规划后，企业需要定期监控和评估财务绩效，以确保目标的实现和策略的有效性。
通过制定适当的绩效指标和评估体系，企业可以及时发现问题，进行调整和改进。
同时，建立有效的报告和沟通机制，确保财务绩效的有效反馈和信息流动。
6. 不断优化和调整财务战略规划财务战略规划是一个不断优化和调整的过程。
随着市场环境和企业内外部条件的变化，企业需要及时调整和优化其财务战略和行动计划。
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【摘要】本文重点阐述了全面预算对企业内部管理的作用．论述了预算和预算编制在企业中的基本作用．探讨了企业应该如何有效地运用预算及预算编制对企业员工行为的影响。
【关键词】预算战略目标绩效指标预算博弈预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理。
预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是在市场背景下的企业内部管理，是计划与市场两种机制结合的体系。
当前我国经济正处于一个重要的战略机遇期，与此相适应，国内绝大部分企业也正经历着生命周期的初生和快速成长阶段。
在这一阶段，企业规模不断扩大，业务复杂程度不断增加，许多企业开始或已经制定出了雄心勃勃的战略规划，但战略执行始终是一个难题。
究其原因，国内企业仍然在不同程度上缺乏有序和规范的内部管理，同时缺乏战略贯彻实施的有效手段。
西方发达国家企业多年的成功经验表明，无论是完善公司治理结构、落实公司战略、提高企业管理控制水平或是增强企业竞争力，预算管理均能发挥十分显著的作用。
一、预算和预算编制在企业中的基本作用在企业中，预算可以定量地说明怎样基于计划作业和短期目标向每个下属部门分配财务资源，而预算编制则是进行预算的过程。
预算提供了一种向企业员工传达每一个责任中心短期目标的交流方式，而对企业内各部门的作用进行预算编制，可以反映出部门负责人对企业目标的理解程度，并且可以纠正企业高层计划制订者对企业目标的错误理解。
预算编制可以调节企业中的很多作业，这是因为预算可以显示销售水平对进货、生产、管理活动以及所需员工数量的影响，从而成为促使企业作业协调一致并且有助于发现协调性问题的一种工具。
在考虑经营中遇到的问题的相互关系时，使用预算能够帮助预见潜在的问题并可以作为一种工具协调解决这些问题。
比如某些季节性生产的企业必须在其生产、销售旺季支出大量现62 《当代经济》20o8年第10期(上)金用于存货，然后在当年逐渐将存货卖出并l亘l收现金，预算编制就反映了这一循环，并且提供相关信息以帮助企业为这～循环中最初存货积累所需的资金进行规划。
预算还可以使企业管理者将现实的结果与预期的结果在特定时期内进行对比，二者的差额就称为差异。
差异为实际经营与预计情况的不符提供了一种信号，并且是更大的控制系统中用来监控结果的一个部分，管理人员通常运用差异来对日常管理经营人员履行责任的情况进行统筹监管。
二、企业应怎样有效运用和理解预算1、企业首先应具备明确的战略规划，即企业发展战略与年度战略行动计划很多企业在编制预算时，或是先提出一个资金使用规模(即企业现有资源)作为编制基础并由此决定企业的活动和应达到的目标，或以上年会计报表为基础进行比例修改而提出今年的预算指标和从事的活动。
但以此作为预算编制的起点，很难真正发挥全面预算管理应有的作用。
预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确达到这些目标需要的资源。
可以说，全面预算管理的过程就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。
依据企业发展阶段和业务性质的不同，企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同，但战略目标一经确定，将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。
目前国内许多企业以目标利润为导向进行预算编制，这是企业预算管理与目标管理的有机结合，是通过固定目标利润来描述企业的预算乎衡点，直观地反映企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程。
以目标利润为导向的预算编制对企业实现目标利润的途径具有较强的指导作用。
2、预算目标应该多层面，除了收益还应考核子公司资产管理质量和运营效率企业和部门根据战略规划编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这有助于生成企业关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。
不少企业给各事业部、分公司或控股子公司下达预算目标时，主要是根据上年的预算执行睛况而定，未考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影响，也未考虑到成本的可控性(如整个行业的不景气等)，设立的指标往往难以完成，从而影响了员工的士气，不利于目标的实现。
同时，这方面的考核指标应重点突出，根据不同战略业务单元的特点分别制定，如对销售收入高、存货价格变化大的子公司要加强对应收账款与存货周转等运营指标的考核。
总部下达预算目标时，子公司一般会出现“讨价还价”的现象，企业应将此视作一个沟通的过程。
及时了解内、外部环境的变化，并根据实际情况及时调整预算。
3、各业务部门根据年度动作计划编制收入预算和成本费用预算管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标，财务部门在汇总各部门动作计划和预算后形成企业资金预算和利润预算。
全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。
尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能决定的。
在实务中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的，必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。
同时，也要避免将预算指标独立于会计核算系统之外的倾向。
如企业安排部门费用预算时，不应仅考虑付现费用的预算，而应从财务会计角度将付现费用和非付现费用一并考虑；在安排收入预算时，不应仅考虑新增供货合同的情况，而应从会计对收入确认的原则和方法角度充分考虑原有合同在预算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况等等。
4、管理者可借助管理报告监控经营进度，并通过高效的管理评估机制采取措施若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现企业既定战略目标。
全面经营分析体系不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，这是因为用因素分析法可以找到问题的根源，而业务部门最熟悉自身问题，由财务部全盘包办经营分析本来就显得越俎代庖。
在完成预算分析后，再开始预算的考核与评估。
以往很多企业未将相关预算工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，预算“编一套，做一套”的情况自然会出现。
针对这种情况，应设计一整套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节设定相应考核指标。
如对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分纳入年度绩效考核，这可以极大程度地降低“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在企业管理中的严肃性。
三、预算编制对企业员工行为的影响谁应该管理和监督预算编制过程?很多企业集团会建立预算团队，预算团队由组织内部的预算主管带队，有时是由控制者协调预算编制过程。
这个预算团队也就是人们常说的预算委员会，一般包括首席执行官、首席运营官和高级执行副总裁。
预算委员会的构成反映了预算作为一项关键的计划文件与企业的战略和目标紧密相连。
但是预算委员会的缺陷在于其可能会给企业的其他员工带来预算编制只与高级管理层有关的错误信号。
由此可见，预算的制定过程并非是简单的、机械的，它要求高度结合资源分配、企业目标及人员的激励和业绩，预算代表着个人经过协商以后所得到的结果。
而人们会尽可能地增加预算规模，因为他们相信更大的预算规模是一种权力和控制力的象征。
尽管预算是用于计划、协调和资源分配的一种工具，它仍然可以对评估业绩、最终控制和影响行为作出贡献。
不仅如此，很多管理者的薪酬激励与预算和组织目标的实现直接挂钩，而当这些薪酬激励与预算联系在一起时，就会产生有些管理者从事可能对其部门造成负面影响的行为。
这就是通常所说的预算博弈，实质就是指管理者会通过操纵信息和目标达到个人尽可能高的薪酬收入。
参与决策的制定给了雇员一个可以影响自身预算的机会，而实际上这种影响可能并未代表企业最好的利益。
例如下级可能会要求比他们完成预算目标实际需要资源更多的分配资源，导致企业资源的错误分配。
另外一种风险就是下级可能会扭曲信息，从而使他们宣称的数据并不如表面上那么有实际效果和高效率，从而降低管理层对其工作业绩的预期。
不仅如此，下级员工还可能因为认为制定的标准或预算太难以实现，特别是在他们的奖金是以完成一个预算为基础的情况下，会采用一个更容易实现的预算标准。
为了消除这种低目标制定问题的不利影响，管理层可以设计一套与实现更高目标相应的奖金激励系统，也就是将预算目标与业绩评价、考核紧密相连。
【参考文献J【1 J时玉莲：关于全面预算管理的一些思考U】．经济问题探索，2007(2)．【2】黄国平：败也预算、成也预算U】．首席财务官，2007(3)．[3】黄锦文：推进企业预算管理的思考IJ]．中国总会计师．2006 (11)．[4】财政部企业司：企业全面预算管理的理论与案例[M】．北京：经济科学出版社．2004．(责任编辑：朱琳)《当代经济》2008年第10期(上) 63。