浅谈施工成本管理
浅谈施工企业成本管理的主要问题及成本控制的措施
。建筑 与工程 Ｏ
Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ Ｅ Ｈ Ｏ Ｏ ＹＩ Ｆ Ｒ Ａ Ｉ Ｎ ＣＥ Ｃ ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ Ｎ Ｏ Ｍ ＴＯ
பைடு நூலகம்２０ ０ ９年
第１ ７期
浅 施 企 成 理的 要问 及 本 制的 谈 工 业 本管 主 题 成 控 措施
谢 建明 （ 中铁 十 二局 集 团有 限公 司 中国 上海
【 摘
２ １０ ０ Ｏ） １
要ｌ 成本控制是项 目管理的核心 内容 ， 本文从 目前施 工管理 中成本控制存在 的问题谈起 ， 阐述施工项 目过程 管理 中成 本控制的主要
方 法 和措 施 。
【 关键词 】 施工企业 ； 成本管理 ； 问题 ； 制措施 控
随 着 我 国市 场 经 济 环 境 的变 化 ， 别 是 市 场 经 济 的建 立 ， 国各 仅会严重挫伤有关人员 的积极性 。 特 我 而且会给今后 的成本 管理工作带来 施工企业之间的竞争 日趋激 烈。而且可 以预见 ， 随着国外的先进技 不 可估量 的损失 。 伴 因为职工所关心 的， 就是企业执行责权利相结合 ， 奖 术 、 进 管 理 经 验 和服 务 理 念 的涌 人 ， 先 以及 我 国企 业 不 断 的走 出 国 门 。 惩 机 制 是 否 真 正 到 位 。 参 与 到 世 界 建 筑施 工 领 域 的活 动 中去 ， 种 竞 争 会 更 加残 酷 。 施 工 企 这 ２ 施 工 企 业成 本 控 制 的主 要 措 施 ． 业 如 何 在 市 场 的大 潮 中站 稳 脚 跟 ， 胜 对 手 ？这 是 每 一个 企 业 都 需 要 战 ２１ 立 健 全 责 任 成 本 管 理 体 系 ．建 面对 的 问题 。 按 照 “ 负 责 管 理 ， 就 负 责 成 本 控 制 ， 负 责 成 本 控 制 ， 就 承 谁 谁 谁 谁 近几年来 ， 由于清 单报价 的推广 和普及 ， 施工 企业要想获得 足够 担成本控制 责任” 的原则 ， 在项 目部建 立一个将责任 量化分解 到具体 的市 场 份额 ， 必 须 在 保 障 工 程 质 量 、 全 和 进 度 ， 献 业 主 满 意 工 程 责任人的体系 ， 就 安 奉 以图表形式予以标示 ， 要求 责任明确 ， 动态调整 。 目的 的前 提 下 实 行 低 价 格 中标 ，而 低 价 格 是 建 立 在 产 品低 成 本 基 础 上 的 。 是 使 项 目管 理 人 员 理 清 思 路 、 制 重 点 。 时 能 有 效 避 免 责 任 交 叉 与 控 同 建 设 项 目的 工 程 成 本 体 现 了 企 业 的施 工 管 理 、 织 的综 合 能 力 ， 提 推诿责任。使大预算分解成可操控的小预算 ， 组 是 做到“ 人人身上有指标 ， 高企业竞 争能力、 应变 能力 和开拓能力 的关 键所在 ， 它从 根本上决定 千斤重担大家挑” 避免成本 管理 大锅饭 。 ， 着施工企业生存 、 发展 、 竞争力的强弱。 本文就施工企业在施工过程中 ２ ． ２落实成本 管理 “ 五项 制度 ” 成本控制方面 的存在 的问题及应采取的措施做一探讨 。 （） 工 方 案 的 逐 级 优化 制 度 。 明 确 总 工 程 师 在 成 本 管 理 中 的 中 １施 １施 工企 业 成 本 控 制 的 主 要 问 题 ． 心 作 用 ， 施 工 方案 优 化 做 为 控 制 项 目投 入 的 重 点 ， 施 工 方 案 同责 把 把 １ ． 本 管 理 认 识 上 的误 区 １成 任 成 本 预算 紧 密挂 钩 。 （）２ ２ ３ 程数量逐级控制制度 。 通过对 工程数量 的逐级控制 ， 将各级 成本管理是一个全员全过程的管理 ， 目标成本要通过施工生产 组 织 和 实 施 过 程 来 实 现 。成 本 管理 的 主体 是 施 工 组 织 和 直 接 生 产 人 员 ， 的经济责任 、 经济利 益与工程数量 的控制相关联 ． 防止效益从 计量过 而 不 是 成 本 核 算 人 员 。 长 期 以来 ， 业 的经 理 一 提 到 成 本 管 理 就 想 到 程 中 流 失 。 企 这是成本核算人员的事情 ， 有些项 目经理简单地将项 目成本管理 的责 （） ３ 责任预算 的动态调整制度 。 施工成本具有不确定性 ， 往往随着 任归于项 目成本管理主管或财务人 员。 其结果是技术人员 只负责技术 方案变更和工程量 的调整而发生变化 ， 需要按季度对 经过批 准的施工 避免应不 可预知的因 和工程质量 。 程组织人员 只负责施工生产 和工程进度 ． 工 材料管理人 方案 变更 和工程数量 的增减相应调整责任预算 ， 员 只 负 责 材 料 的 采 购 和 点 验 、 放工 作 。 发 这样 表 面 上看 起 来 分 工 明确 、 素 导致 成 本 大 幅度 变 化 。 职责清晰 ， 各司其 职， 其实 唯独没有 了成本管理责任 。 如果生产组织人 （ ）零利润” ４“ 集体承包制度 。 在责任预算动态调整的前提下 ， 为充 员为了赶工期 而盲 目增加施工人员和设备 ， 必然会导 致窝工现象发生 分调动职工积极性 ， 在统一的责任预算标准下产生 的责任利 润全 部作 而 增 加 人 工 费 ， 果 技 术 人 员 现 场 情 况 不 了解 ， 然 会 导 致 材 料 二 次 为职工 的效益工资进行分配 ， 如 必 体现按劳计酬和按效计酬的原则。 （ ） 目经 理 基 金 调 控 制 度 。项 目经 理 作 为 项 目责 任 成 本 管 理 的 ５项 搬 运 费 的 增 加 ： 果 技 术 人 员 为 了保 证 工 程 质 量 ， 用 了可 行 但 不 经 如 采 为体现其责任和权利 ， 将公 司批 复责任预算 与项 目责任 中心预 济的技 术措施 ， 必然会使成本增大 。 由此可见 ， 成本核算人员是成本管 关键 ， 理的组织者 ， 而不是成本 管理 的主体 ， 不走 出这个认识 上的误区 ， 就不 算之 间的差额交 由项 目经理统一调配使用 ， 其净结余 由企业 和项 目部 可 能 搞 好 工 程 成本 管 理 。 分成 ， 目部 留用部分主要用于对项 目经理和有关人员 的奖励 。 项 １ ． ２缺乏可操作 的工程成本控制依据 ２３高度重视合同签订和变更签证 ． 施工合 同中包含工程质量等级 、 工期、 材料要求 、 价格及价款 支付 产品成 本的控制要依据一定 的标准来进行 。 工程作为施工企业的 产品 ， 由于其结构 、 规模和施工环境各不相 同， 各工程成本之 间缺 乏可 方式等许多与工程成本密切相关 的内容 。 目管理人员必须从合 同谈 项 比性 。因而 ， 如何针对单体工程项 目制定出可操作 的工程成本控 制依 判起就参与进来 ， 加强合同管理 ， 防止出现对项 目成本 的错误判 断。 在 据ｆ 目标成本） 十分关键 。很多施工企业对 于工程 目标成本 的制定过 于 项 目实施过程 中． 变更 在所难 免 ． 要随时做好施 工记录 ， 保存各种文件 特 积 为 简单化和表面化 ， 有些施工企业只是简单地按照经验确定一个 目标成 图 纸 ， 别 是 注 有 实 际 施 工变 更 情 况 的 图纸 ， 累 素 材 ， 正 确 处 理 可 本 ， 忽 略 了该 工 程 的 现 场 环 境 、 工 条 件 以 及 工 期 的 要 求 ， 目经 理 能 发 生 的 变 更提 供 依 据 。 而 施 项 部又将这一 目标成本 按照工程成 本的构成 即人 工费 、 材料 费、 施工 机 对 于施工项 目来 说 ， 收入 在投标阶段就 已初步确定 ， 目管理 其 项 械费 、 间接费用等 按同 比例套算 下来 ， 而不管 这些成本项 目到底有多 的主要 责任 就是“ 在达 到合 同要求 的前提下降低成本 ” 有效 的项 目管 。 降低成本是提高经济效益 大的利润空间。 在项 目成本管理措施 方面， 只有 简单 的规 章制度 ， 具体 理核心就是 在项 目实施过程 中的成本管理 。 由谁去做 ， 怎样做 ， 做到什么程度都没有具体 措施 ． 是一些空洞的理 的首要途径 。 都 也是增强 企业核心竞 争力 。 保持企业 持续、 稳定 、 健康发 论性规定 ， 根本无 法执行 。这样 的 目标成本 由于没有 和实际施工程序 展的有力举措 。必须不断加强和完善成本管理工作 ， 才能使企业经济 结合起来 ， 可操作性 差 ， 起不 到控制作用 。 更无 法分析出成本差异产生 能力不断提 高 ， 足于更加激烈 的竞争市场 。 立 的原因。 １ － 乏完善 的责权利相结合 的奖励机制 ３缺 ［ 责任编辑 ： 张艳芳 ］ 坚持责权利相结 合的原则 ， 奖罚分明 ， 是促 进施工企业 成本管理 工 作 健 康 发展 的动 力 。 目前 施 工 企 业 因为 各 部 门 、 个 岗 位 责 权 利 不 每 相 对应 ， 以致 于无 法 考 核 其 优 劣 ， 出现 了干 多 干 少 一 个 样 ， 好 干 坏 一 干 个 样 的 奖 罚不 分 明 的局 面 。 别 是 国有 施 工 企 业 长 期 受 大 锅 饭 思 想 的 特 影 响 ， 本 该 受 重 奖 的人 员 没 有 施 以重 奖 ， 为 怕 别 人 眼红 ， 以 只 是 对 因 所 意思一下就算 了， 对于本该受处罚 的人员 ， 碍于情面批评一下了事 。 这 种 只安排工作而不考核其工作效果 ， 只奖不罚 ， 奖罚不到位 的做法 。 不
施工项目成本管理三篇
施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
浅谈施工成本管理
在工作 中， 及时掌握成本预算资料把好质量关。 对定额管理 、 预算 管理 、 工程 计量 、 材料验收等原始 记录都要认真做好。 明确管理 ③ 层次 ， 加强 内外 协作 ， 责任 明确 ， 岗位工 作 目标 和利益关 系清 把 楚， 使项 目的管理层和作业层职责范围明确。
２ 加 强成 本 控 制 ， 加 强成本 管理 企业 取 得 良好经 济 是 效 益的最 佳 途径
科 学 之友
Ｆｅｄ ｆｃｎｅ ｍ ｔ ｒ ｒｎ ｉｃ ａ ｕ ｉ ｏＳ ｅ Ａ ｅ ｓ
２１年 ６ ００ ０月
浅谈施工成本 管理
赵 应 兰
（ 清徐县房产管理所 ，山西 太原 ｏｏｏ ） ３４ ｏ
摘 要 ： 成 本控 制是 加 强成 本 管理 企 业 取 得 良好 经 济 效 益 的 最佳 途 径 。 过 对 人 员管 理 、 通 施工过程的成本管理等 方面的分析 ， 阐述 了工程项 目成本 管理 的重要性 ， 绍了具体 的管 介
一
个方面 。 提高会计人员 的职业道德 ， 不仅要使其业务过硬 ， 更重要 的是要使其遵守 国家的财经法律 、 法规 ， 要客观公正 ， 实事求是 ， 坚持原则 ， 保证会计资料的真实性 。 当前 ， 要在财政部 门的统一规 划和管理下 ， 把法制教育 、 思想政治教育 、 职业道德教育同专业 知 识 培训结合起来 ， 促进会计 人员素质 的全面提高。 因此 ， 规范资金 收支制度 ， 强化财 务管理 ， 立一支业务素质 高 、 建 公正 客观 、 严格 遵守职业道德的财会队伍 ， 更好地为企业服务 ， 为社会服务。
１ 加 强人 员管理 ， 好扎 实基础 打
人 员 的 成 本 管 理 ，是 在 建 造 师 的统 一 领 导 下 按 照 职 责 范 围 把 成 本 的 指 标 逐 一 分 解 ， 体 安 排 到 各 个 所 属 部 门 、 业 小 组 及 具 作 个人 ， 使每个人员树立责权观念 ， 分清管理层次 ， 增强成本 意识 ，
浅谈施工项目中的成本管理
嗡 要】 成本 管理是 一个不断创 新不 断完善 的过程 ， 对成 本 的管理是 企业 发展 的永恒 的主旋 律 。 只有加 强成 本管理 ， 行施 工全过 程成本 控制及 成本分 析 ， 进
在施工项 目管理 中施工项 目成 本核算 是一 个极其 重要 的子系 统 ，也 是项 目 管理最根 本的标志和 主要 内容。 施工项 目成本核 算在施 工项 目管理 中的 重要性 主要体现 在两 个方 面 ：一 方
杂程度 、 现场等 因素综合 考虑 。 先进可 行的施 工方案 必须也是 了经济 的， 则， 否 就 应重新考 虑该方案 的可行性 。 为保 证技术 组织措 施计划 的落实并取 得预期 效果 ， 工程技 术人员 、 材料员 、 现场 管理人 员应 明确 分工 ， 形成一条 龙 。 进一步 扭转 以往 制定施 工方 案时只注 重质 量 、 期 、 工 进度 、 安全等 方面 因素 而忽 视 工程成 本 的错
成本预 算指标 是控制 成本 的依据 ，项 目部必须 建立一 套细 化的成 本预算指 标 分解 体系 ， 同时要建 立严 格 的激励 机制 ， 期检 查成 本预 算执 行情 况 ， 定 对完成 和超 额完 成任务 的部 门和 个人予 以奖励 ， 对未 完成 的给 予处 罚。
２ 优化 施工组织 设计 、
面它是施 工项 目进 行成本 预测 ，制 定成本 计划 和实行 成本控 制所 需信 息的重 要 来源 ； 另一方 面它又 是施工项 目进行成 本分析和 成本考核 的基本 依据 。 成本预 测
是成本计 划 的基础 ， 成本 计划 是成本预 测 的结果 ， 是所确定 的成 本 目标 的具 体 也 化 。成本控制 是对成本 计划的实 施进行监 督 ， 以保证成 本 目标 的实现 。而成本 核 算则是 对成本 目标 是否 实现的最 后检验 。 施 工企业要在 激烈 的市场 竞争环 境下得 到持续 发展 ，必须 不断加 强工程 项 目成本管理 ， 降低项 目成本 。 目成本管理 作为施 工企业管 理的重 要组成部 分分 项 为事前准备 、 中控 制、 事 事后总结 三个步骤 统筹考虑 。
浅谈我国施工项目成本管理
要性 的 要 求 ． 足 管 理 的 需 要 即可 。 满 可 见 ． 施 工项 目成 本 管 理 中 ． 目 在 项 经理组织 管理人 员核 算的是 管理成 本 ．
加工 过 程 中 ，也将 使 自己 的 管 理 水 平 得 到 大 幅度 提 高 。 当前 ．施 工项 目成 本 管 理 工 作 没 有 得 到很 好 地 开 展 ．其症 结 在 于 对 成 本 核
浅谈 我 国施工项 目成本管理
肖 红
（ 阳远 达 环 保 工 程 有 限 公 司， 阳 １ ０ ７ ） 沈 沈 １ １９
【 关键词】 施工项 目 ： 成本 ： 管理
对 建 筑 企 业 而 言 ，企 业 间 竞 争 将 逐 渐 由产 品 质 量 竞 争 过 渡 到 价 格 竞 争 。 加 强项 目成 本 核算 ， 支增 效 ． 成 为 大 多 减 将 数 企 业 的长 期 经 营 战 略 。
多样的特点 。 ５核 算 信 息 的 处 理 程序 不 同 。一般 ． ． 企业财 务成本 核算 有严格 的处理 程序 。 由具 有 相 应 资 质 的成 本 核 算人 员 按 照 凭
和 。 义 建 筑 成 本 ， 成 本 的发 生 范 围局 狭 将 限 在 某 一 项 目范 围 内 ，不 包 括 建 筑 企 业 期 间 经 营 费 用 、 润 和 税 金 ． 项 目经 理 利 是 进 行 成 本 核 算 和 控 制 的 主要 内 容 。 首先 ． 加 强 项 目成 本 核 算 是 建 筑 企 业 外 部 经 营 环 境 的 要 求 。 次 ， 强 项 目成 本 核 算 是 其 加 建 筑 企 业 战 略 发展 的需 要 。 二 、 工 项 目成 本 核 算 的 内容 施 在 现 代 成 本 管 理 中 。成 本 的概 念 有 两 大 分 支 。 一 是 以 国 家 规 定 的财 务 会计 准 则 和 企 业 制 定 的 财 务 制 度 为 基 础 进 行
浅谈施工成本管理
（ ） 形成 一 套 完 善 的 、 权 利 相 结 合 的成 本 ３未 责
管 理体 制 。
２ 加强施工成本管理 的措施
２ １ 加 强企 业定 额管 理和 预算 管理 ．
为 了进行 项 目成本 管 理 ， 须 具备 完 善 的定 额 必
引 言
施工 成本 管理 就是 要 在保 证工 期和质 量 满足要 求 的前提 下 ， 充分 动员 和组 织企 业 的全体 人员 ， 企 对
（ ） 表文 件 的标准 化 。 ３报
１ 我 国建 筑施 工企业成本控 制 的现状 分 析
目前 ， 在施 工成 本管 理 中存在 着 以下 问题 ： （ ） 程项 目从 开 工 至 结 算 、 取 项 目尾 款 要 １工 收
经 历一 个较 长 的过 程 ， 问影 响 项 目最 终 经济 效 益 其
文 章 编 号 ：０９— ４ １ ２ １ ） １ ０ ４ ０ １０ ９４ （０ ２ ０ — ０ ７— ２
浅谈 施 工 成 本 管理
口 口 王 长 青 （ 山西八 建集 团有 限公 司 ， 山西 太 原
摘 要 ： 工成本管理 是建 筑施工 企业现代 化 管理 的重 点， 施
０ ０２ ） ３ ０ ４ 大打折 扣 。
建 材技 术与 应 用 １ ２ １ ／０２
彻 质 量为 重 的 方 针 ， 级 质 量 自检 人 员 应 定 点 、 各 定 岗、 责， 定 加强 施工 工 序 的 质 量 自检 ， 管 理 工作 真 将 正贯 彻到 整个 过程 中 ， 取 防范措施 消 除质量 通病 ， 采 做到 工程 一 次 成 型 、 次 合 格 ， 绝 返 工 现 象 的发 一 杜 生 ， 免 因不必 要 的人 、 、 等 的大 量 投 入 而加 大 避 财 物
浅谈施工企业责任成本管理的问题与对策
Value Engineering0引言近年来，我国建筑行业的增长速度明显放缓，施工企业面临的竞争压力日益增大。
施工企业为获得市场份额，不断压缩利润、降低报价，企业的生存空间日益狭小。
在难以“开源”的情况下，施工企业想要存活，就要从“节流”入手，向管理要效益。
责任成本管理在施工企业运行多年，能够有效加强成本控制，增强企业市场竞争力，实现经济效益最大化。
1责任成本管理的概念责任成本管理起源于西方责任会计理论，是结合我国工程建设管理实践提炼出的一种现代化管理方法。
责任成本管理将项目发生的可控成本费用根据责权范围，归集到若干个成本费用中心。
通过签订经济承包责任书，各责任中心对各自承包的费用负责。
通过对成本指标进行考核，节奖超罚，激励员工主动控制成本。
通过对责任、权利、利益的有效设计，使责任和成本形成一个有机的整体，是目前施工企业加强成本管控、实行利润最大化的有效手段。
2施工企业责任成本管理问题分析责任成本管理在施工企业应用多年，帮助企业降本增效、提升管理水平的同时，也暴露出以下问题和不足。
2.1责任成本管理意识淡薄责任成本管理的特点是全过程管理、全员参与，全面管理。
但是部分项目经营管理者只注重工期、质量指标，责任成本管理意识淡薄，管理方式粗放，对责任成本管理的应用未渗透到项目实施的全过程。
二是项目员工对责任成本管理的参与度较低，认为责任成本管理主要是工经部门的职责，对责任成本管理原则、管理流程、自身责任不清晰，未理解责任成本管理全员参与的精髓。
2.2责任成本管理体系不完善责任成本管理是一项复杂的系统工作，包括编制合理的项目管理策划书、实施性施组、专项施工方案，根据施工———————————————————————作者简介:石广宇（1989-），女，河北雄安人，毕业于曼彻斯特大学，研究方向为工程经济管理。
浅谈施工企业责任成本管理的问题与对策Problems and Countermeasures of Responsibility Cost Management in Construction Enterprises石广宇SHI Guang-yu（中铁六局集团建筑安装工程有限公司，北京102200）（China Railway Sixth Group Construction and Installation Engineering Co.，Ltd.，Beijing 102200，China ）摘要:激烈的市场竞争，使众多施工企业利润空间下降，只能以微利生存。
浅谈施工成本管理的措施
１ ． 全 员管理。成本管理应该是全员管理， 成本控制绝不单纯
是 施工管理人员 、 财务人员 的任务 ， 而是全体 工程参加者 的共同 责任 。成本控制要做到全员参与 ， 树立全员经济意识 ， 可以在公司
位之间相互协作、 相互制约 、 责任分工明确 ， 权力利益相配套。
其他指标的完成情况 给项 目盈 利兑现额度 ，并报公 司领导 及主 管部 门领 导批 准后对项 目经理及经理部 的全体人员给予奖励 。 四、 加强建筑施工企业工程成本管理的对策
质量控制以预防为主， 适当增加 质量预防费的支出 。 可以提
能使企业具有竞争力 、 具有更大 的利润空间。 成本控制对企业的 外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成本 比
、
工程成本控制方法
高工程质量 ， 杜绝事故的发生 ， 其支 出远小于因质量事故造成 的
损失 ， 即可获得很 大的“ 隐患” 效益。同样 ， 正确处理工期与成本
殊施工条件下 ， 应分析 、 比较工期所支付措施费与 因工期延误造 工程竣工 决算 通过后 ， 应按合 同规定 ， 及时 收回工程款 ， 不
孰轻孰重 ， 反复权衡 。 的内部通过签订相应经济合同 ， 理顺公司内部经济关 系， 做到各单 成的损失 ，
２ ． 全寿命周期管理 。 成本控制要对整个项 目的寿命周期进行 控 制管 理 ， 而绝不仅仅是对 工程 成本进行简单 的会计成本核算 。
控制 ， 事后清算 ， 以做后效 ， 做好成本考核和成本分析 。工程竣工
后， 一般会有大量成本 费用尚未归集到 成本账 中（ 例如分包 、 劳 完工 、 路面工程完工（ 即工程竣工 ） 的经济活动分析。 每一阶段 的
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
浅谈施工成本管理
摘要：施工成本管理是一个有机联系与相互制约的系统过程。
成本预测是成本
计划的编制基础，成本计划是开展成本控制和核算的基础；成本控制能对成本计
划的实施进行监督，保证成本计划的实现，而成本核算又是成本计划是否实现的
最后检查，成本核算所提供的成本信息又是成本预测、成本计划、成本控制和成
本考核等的依据；成本分析为成本考核提供依据，也为未来的成本预测与成本计
划指明方向；成本考核是实现成本目标责任制的保证和手段。
受国际金融危机持续蔓延的影响，世界经济到目前仍陷于严重衰退中，中国
经济在国家政策的作用下，彰显出企稳回升的态势。
从总体来看，施工行业不仅
未受到金融危机的波及，其施工业务总量反而呈现快速增长势头，真可谓一枝独秀。
然而，施工企业在期望承接大量工程项目的同时，却面临与危机相关的各种
不确定性因素，从而使企业面临的情况更加复杂，所面临的风险更加难以判断与
把握。
如何控制施工成本成为当前施工企业需要高度重视的问题。
项目作为施工企业经营管理的最基本单元，加强项目成本管理，积极应对世
界性金融危机的冲击，是企业提高经济效益和持续稳定发展的关键因素之一。
一、工程项目成本管理存在的主要问题
1.1 成本管理意识不强
在目前项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然
企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。
虽然项目
部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统
计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节
超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。
1.2 人员素质不高，责任心不强
目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行
体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论
知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经
验及成本管理经验的复合型人才不多。
1.3 材料管理不严，浪费现象严重
建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。
材料费在工
程成本中约占60%，是成本能否有效控制的关键。
因此，在测算过程中必须慎重
合理，考虑到影响成本的多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分
挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目
的经济效益。
应采用量化的方法，将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个
环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，
最终确保责任成本目标的顺利实现。
1.4 成本核算流于形式，指导意义不大
每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，
作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目
没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成
本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。
加上奖励机制不健全，奖罚办法不
落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此。
管理人员对情况并不
十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际
成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。
由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时
甚至到结算时才知道项目亏损。
二、施工成本管理方法
2.1施工成本预测。
是指施工承包单位及其项目经理部有关人员凭借历史数据和工程经验，运用
一定方法对工程项目未来的成本水平及可能的发展趋势做出科学估计。
施工成本
预测的方法可分为定性预测和定量预测两大类。
（1）定性预测。
是指造价管理
人员根据专业知识和实践经验，通过调查研究，利用已有资料，对成本费用的发
展趋势及可能达到的水平所进行的分析和推断。
（2）定量预测一。
是利用历史
成本费用统计资料以及成本费用与影响因素之间的数量关系，通过建立数学模型
来推测、计算未来成本费用的可能结果。
在成本费用预测中，常用的定量预测方
法有加权平均法、回归分析法。
2.2成本计划。
是在成本预测的基础上，施工承包单位及其项目经理部对计划期内工程项目
成本水平所作的筹划。
成本计划是目标成本的一种表达形式，是建立项目成本管
理责任制、开展成本控制和核算的基础，是进行成本费用控制的主要依据。
项目
成本计划编制优化的过程，也是项目管理人员寻求降低施工项目计划成本的过程。
2.3成本控制。
是指在工程项目实践过程中，对影响工程项目成本的各项要素，即施工生产
所耗费的人力、物力和各项费用开支，采取一定措施进行监督、调节和控制，及
时预防、发现和纠正偏差，保证工程项目成本目标的实现。
成本控制是工程项目
成本管理的核心内容，也是工程项目成本管理中不确定因素最多、最复杂、最基
础的管理内容。
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。
施工成本控制包括计划预控、过程控制和纠偏控制三个重要环节。
成本控制
的方法包括成本分析表法、工期-成本同步分析法、挣值分析法和价值工程方法。
2.4成本核算。
是施工承包单位利用会计核算体系，对工程项目施工过程中所发生的各项费
用进行归集，统计其实际发生额，并计算工程项目总成本和单位工程成本的管理
工作。
工程项目成本核算是施工承包单位成本管理最基础的工作，成本核算所提
供的各种信息，是成本预测、成本计划、成本控制和成本考核等的依据。
2.5成本分析。
是揭示工程项目成本变化情况及其变化原困的过程。
成本分析为成本考核提
供依据，也为未来的成本预测与成本计划编制指明方向。
在工程施工中，项目管
理人员还要按月或按进度进行工程成本分析，便于及时发现和纠正偏差。
同时，
按进度进行分析工作为工程的工期成本摊销可以按实际进度确认工程总成本费用
的耗用程度，对项目的总成本目标有比较明确的估计，并且随着进度的开展，一
步步地接近实际总成本。
成本分析的基本方法包括：比较法、因素分析法、差额
计算法、比率法等。
2.6成本考核。
是在工程项目建设过程中或项目完成后，定期对项目形成过程中的各级单位
成本管理的成绩或失误进行总结与评价。
通过成本考核，给予责任者相应的奖励
或惩罚。
施工承包单位应建立和健全工程项目成本考核制度，作为工程项目成本
管理责任体系的组成部分。
考核制度应对考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导以及结论与奖惩原则等作出明确规定。
施工承包单位应充分利用工程项目成本核算资料和报表，由企业财务审计部
门对项目经理部的成本和效益进行全面审核，在此基础上做好工程项目成本效益
的考核与评价，并按照项目经理部的绩效，落实成本管理责任制的激励措施。
当行业发展到了成熟期，企业发展的战略重点就转向内部管理，向管理要企
业竞争力。
一个企业要生存要发展，就必要加强内部的管理，加强成本的控制与
成本的核算，这样才能提高企业的生产管理水平，才能有效地降低工程成本，实
现建筑企业的发展。