组织与创新
组织结构与组织创新
组织结构与组织创新一、引言组织结构是组织中成员之间关系和权责分配的框架，而组织创新则是组织通过不断改进和革新来适应环境变化和提升竞争力的过程。
本文将探讨组织结构与组织创新之间的关系，以及如何通过优化组织结构促进组织创新的发展。
二、组织结构对组织创新的影响1.组织结构对创新活动的影响–层次结构：扁平化的组织结构有利于沟通和信息流通，促进创新的产生和传播。
–部门划分：跨部门合作和信息共享有助于跨界创新和知识转移。
–决策机制：灵活的决策机制有利于快速响应市场变化，推动创新的实施。
2.组织文化与创新文化–开放共享文化：鼓励员工分享想法和经验，打破沟通壁垒，促进创新的合作和共享。
–鼓励创新风气：推崇尝试和失败的文化，鼓励员工勇于创新尝试，提高创新意愿。
三、优化组织结构促进组织创新的途径1.制定灵活的组织结构–扁平化管理：减少层级，加强汇报渠道，促进信息快速传递。
–跨部门协作：建立交叉职能团队，促进不同部门之间的协作与创新。
2.鼓励员工参与创新–奖励激励：设立创新奖励制度，激励员工提出创新想法并落实。
–创新培训：提供创新意识培训，激发员工的创新潜力，提升创新能力。
3.建立创新文化氛围–领导示范：领导者要树立创新榜样，引领组织迈向创新发展。
–创新习惯：鼓励员工每日进行创新思考和实践，养成创新习惯，促进组织创新文化的养成。
四、结论组织结构和组织创新是相互影响、相互促进的。
通过优化组织结构，可以营造良好的创新环境，激励员工参与创新，推动组织创新发展。
组织应不断探索适合自身的创新之路，实现组织创新与发展的跨越式增长。
以上是关于组织结构与组织创新的文档内容，希望对您有所启发。
技术创新和组织创新的关系
技术创新和组织创新的关系技术创新与组织创新是如何相互作用的？近年来，这个问题一直备受关注。
对于企业而言，技术创新和组织创新都是非常重要的环节，也是与时俱进的必要途径。
那么，技术创新和组织创新之间到底存在怎样的关系呢？让我们拭目以待。
在当前的经济环境下，技术创新正日益成为企业竞争的关键。
但是，仅仅停留在技术上的创新是远远不够的，它只能给企业一个短期的优势。
长远来看，还需要更多的创新方式，包括组织上的创新。
组织创新是指企业有效地组织和管理资源，从而实现创新。
在这个过程中，公司可以挖掘员工的创造性使用，增加公司创新的潜力。
它是的企业实现技术创新的一种重要的创新方式。
事实上，组织创新和技术创新之间存在着密不可分的联系。
在一个创新化的企业中，两者往往共存，并相互作用。
技术创新的推进需要公司注重的资源，如员工、资金以及信息。
可是，在现实中，企业通常无法自给自足变得更加创新化并增强公司产品和服务的竞争力。
组织创新则可以解决这个瓶颈。
企业通过改变工作流程、员工管理、信息科技和企业文化等。
这种模式可以提高企业内部交流、组织结构以及管理方式的效率。
这样一来，企业就能够更有效地组织和利用资源，进而更好的推进技术创新。
组织创新与技术创新的相互作用不仅仅体现在企业整体上，也可以反映在企业在特定项目上的竞争力上。
具体来说，组织创新可以在企业推进新技术时帮助公司更快地推出新钉钮，并更好的与市场配合。
显然，在这个过程中，组织创新起到了非常重要的作用。
例如，创新化的汽车公司通常采用“模块化”开发方法，这种方法可以快速地实现汽车设计，减少研发周期，节约资源。
因此，模块化工程可以帮助企业建立一套灵活的汽车研发系统，能够更好地支持技术创新的推进。
另外，在推动技术创新的过程中，组织创新还能够帮助企业实现更小的创新步骤，这种小创新将促进自主创新的深入和实践。
例如，企业通过推广一些功能使用的细微调整，进而形成一个全新的工作流程，从而为技术创新铺平道路。
如何进行有效的组织变革与创新
如何进行有效的组织变革与创新组织变革与创新在如今竞争激烈的商业环境中变得越来越重要。
不管是小型企业还是大型企业，都需要进行持续的变革和创新来跟上市场的变化。
然而，许多组织在实施变革和创新时面临许多困难和挑战。
本文将探讨如何进行有效的组织变革与创新，以帮助组织提高竞争力和持续发展。
1. 定义变革和创新的目标在进行组织变革和创新之前，首先要明确目标。
这可以通过分析市场趋势、了解竞争对手、收集客户反馈等方式来实现。
通过明确目标，组织能更好地规划变革和创新的方向，确保取得期望的成果。
2. 创建创新文化创新文化是组织创新的基石。
组织需要鼓励员工提出新想法、尝试新方法，并为他们提供学习和发展的机会。
领导者应该充当榜样，鼓励员工试错，接受失败，并从中学习。
建立一个开放、积极、尊重的工作环境，能够激发员工的创造力和创新精神。
3. 与外部合作伙伴合作组织可以通过与外部合作伙伴建立合作关系来推动创新。
与供应商、客户、学术机构等建立合作关系，可以分享资源、知识和经验，共同探索新的机会和解决方案。
外部合作伙伴可以为组织带来不同的观点和创新思路，促进组织的变革和创新。
4. 建立适应变化的机制组织变革和创新是一个持续的过程，需要建立适应变化的机制。
组织应该建立灵活的决策机制，能够快速作出决策并灵活调整战略。
同时，组织需要建立有效的沟通渠道，确保信息的流动和共享，以便员工能够理解和支持变革和创新的目标。
5. 提供培训和发展机会对组织内部的员工提供培训和发展机会是进行有效组织变革和创新的重要一环。
通过提供技能培训、创新思维训练、项目管理培训等，能够培养员工的创新能力和应对变革的能力。
组织还可以鼓励员工参加外部的培训和学习活动，扩展他们的视野和知识。
6. 监测和评估变革和创新的效果组织在进行变革和创新时需要及时监测和评估效果，以便做出及时调整和改进。
这可以通过建立关键绩效指标、开展客户满意度调查、组织内部的反馈机制等方式来实现。
企业管理中的战略创新与组织创新
企业管理中的战略创新与组织创新随着市场竞争的日益激烈，企业管理中的战略创新和组织创新成为了迎接变革，保持竞争优势的关键。
战略创新是指企业在经营过程中，通过调整战略目标、调整产品结构、优化市场定位等方式，不断寻找新的商业机会，实现经营模式上的变革。
而组织创新则是指企业在组织运作、管理体系、流程设计等方面进行创新，以提高组织的学习、适应与创新能力，进而在市场竞争中占据有利地位。
本文将分析战略创新和组织创新在企业管理中的重要性，并探讨如何实现战略创新和组织创新。
首先，战略创新和组织创新对企业管理的重要性不言而喻。
随着市场环境的不断变化和新兴技术的快速发展，企业需要不断适应变化，寻找新的商机。
只有通过战略创新，才能在市场上寻找差异化竞争的优势，从而提高企业的销售额和市场占有率。
同时，组织创新能够使企业的运作更加高效，提高员工的工作效率和满意度，使组织更具竞争力。
因此，战略创新和组织创新是企业管理中必不可少的环节。
战略创新和组织创新之间存在着相辅相成的关系。
战略创新是组织创新的根本目标和出发点，而组织创新则是战略创新的基础和保障。
在实践中，战略创新需要通过组织创新来实现。
例如，为了实现市场定位的调整，企业需要通过组织结构的调整、流程的优化，来支持新的市场策略的实施。
只有当组织创新得到有效实施，战略创新才能发挥最大的效果。
那么如何实现战略创新和组织创新呢？首先，企业需要加强内外部环境的监测与分析，以把握市场的动态变化，并及时调整战略。
同时，企业需要加强与客户、供应商、合作伙伴的合作与沟通，共同创造和开发新的商业机会。
其次，企业需要建立创新的组织文化和机制，鼓励员工提出创新的想法和建议，积极支持员工参与创新活动。
此外，企业还可以通过外部合作、引进先进技术和管理经验等方式来推动创新。
在战略创新和组织创新的过程中，企业管理者起着至关重要的作用。
管理者需要具备战略思维和创新意识，能够洞察市场变化，抓住商机，并制定合适的战略。
技术创新与组织创新的学习记录
技术创新与组织创新的学习记录
技术创新和组织创新都是企业发展过程中必不可少的要素，它们能够为企业带来竞争优势、推动企业持续发展，学习和了解技术创新与组织创新的记录：
技术创新：
1. 技术创新的定义：技术创新是指基于科学技术发展的新思想、新材料、新产品、新工艺、新系统、新模式等的创新。
2. 技术创新的分类：技术创新可以分为渐进式创新和突破式创新两种类型。
渐进式创新是指对现有技术进行改进和提升，突破式创新是指通过新技术的引入和应用，从根本上改变原有的技术和产业竞争格局。
3. 如何推动技术创新：推动技术创新需要企业注重研发投入，建立创新体系，加强人才引进和培养，与科研机构和行业协会进行合作等措施。
同时，企业还需要注重市场的需求，了解行业趋势，把握技术变革的机遇，提前规划技术创新路线等。
组织创新：
1. 组织创新的定义：组织创新是指企业通过管理机制、工作流程、组织结构等方面的改变，增强自身的竞争力和适应性。
2. 组织创新的类型：组织创新可以分为过程创新、管理创新、营销创新、制度创新等类型。
3. 如何推动组织创新：推动组织创新需要企业注重创新氛围的营造，提高员工的创新意识，倡导开放式管理模式，积极引进新的管理理念与方法，加强团队协作，因地制宜的采用各种创新方式，避免盲目跟风等。
总结：技术创新和组织创新既有相通之处，也有各自特点，企业需要根据自身的情况，综合考虑两者之间的关系，寻找创新机会，实现持续发展。
如何促进组织创新
如何促进组织创新在当今的竞争激烈的市场中，组织创新成为了企业发展的关键。
然而，创新并非是一件容易的事情，需要组织有一定的创新文化和创新能力。
那么，如何促进组织创新呢？一、营造良好的创新环境组织要想进行创新，首先要清楚在什么环境下创新最容易。
一个鼓励开放讨论、宽容失败、信任员工、追求进步的企业文化可以为员工提供更加舒适的创新空间。
而一旦员工愿意敢于尝试，而且领导也愿意尝试一些新的想法或行为，创新的成功率就会大大提高。
二、拥有创新团队在组织中要有专注于创新的团队，他们的职责是为组织挖掘新思路、新思维、新业务、新技术或新产品，从而推进组织交付创新成果。
这个团队中的工作人员，不仅要有具有实际问题的人，还需要懂得如何与团队合作，一起创新。
创新团队的缺陷是需要一定的资源，但是投入是有回报的。
如果创新团队缺乏资源，可能会降低创新的成功率。
三、培养创新意识创新是组织生命的重要元素，在组织内部的每个人都应该具备创新意识。
组织可以通过加强内部培训、提高员工的自学能力，设立奖励机制来促使员工养成创新意识，激励员工找出创新点，提高创新能力。
例如，公司可以在内部实施孵化或加速器计划，使员工们得到有关创业的滋养。
四、建立创新流程建立创新流程有助于在组织内部确定具体的创新框架和过程。
这可以帮助组织中的人员了解整个创新流程，善于抓住关键节点，并及时进行相应纠正。
如果创新流程被设立得当，那么在组织中，每个人都可以了解如何在最优时间进行创新、研发，从而达到专注、高效、成功的目的。
五、加强合作伙伴关系组织之间的合作关系，往往可以成为创新突破的契机。
由于组织内部可能存在的各种限制，合作可能可以打破瓶颈，提供创新思路。
因此，建立良好的合作伙伴关系可以发掘新的创新思路，提高创新效率。
通过以上五种方法，可以促进组织的创新。
在创新过程中，各个组织需要把握的是视野扩张，因为往往来自不同背景的人才可以提供新的创新点，从而更有可能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
如何推动组织变革和创新
如何推动组织变革和创新组织变革和创新是一个在不断发展和竞争的商业环境中赖以生存和发展的重要要素。
在这个快速变化的时代，组织必须不断寻求新的方式来适应和超越市场的需求和竞争。
本文将从几个方面探讨如何推动组织变革和创新。
一、建立变革和创新的文化要推动组织变革和创新，首先需要建立一种文化，鼓励员工提出新的想法，并为他们提供实现这些想法的机会。
组织应该倡导开放沟通和积极参与的环境，让每个员工感到自己的声音被听到和重视。
同时，组织的领导者和管理层应该以身作则，展示积极的变革和创新意识。
二、培养变革和创新的能力除了文化的建立，组织还需要培养员工的变革和创新能力。
这包括提供培训和发展机会，帮助员工掌握创新工具和方法，如设计思维和敏捷开发等。
组织还应该鼓励员工参与外部的学习和交流活动，以获取更多的灵感和新的思路。
三、设立创新激励机制为了更好地推动组织的变革和创新，组织可以设立激励机制，奖励那些提出创新建议并成功实施的员工。
这可以包括奖金、晋升机会和公开表扬等。
通过这种方式，员工将更加积极地参与到变革和创新的过程中，也能为组织带来更多的新创意和价值。
四、建立创新团队和项目为了推动组织变革和创新，组织可以建立专门的创新团队和项目。
这些团队可以由来自不同部门和层级的员工组成，共同合作解决组织面临的挑战和问题。
同时，组织也可以设立专门的项目，鼓励员工提出和实施创新方案。
通过这种方式，组织能够激发更多的创新活力和潜能。
五、与外部合作伙伴合作推动组织变革和创新，组织还可以与外部合作伙伴合作，共同探索新的商业机会和解决方案。
这可以包括与供应商、客户、学术界等建立合作关系，共同开展研究、开发和推广新的产品和服务。
通过与外部合作伙伴的合作，组织能够获取更多的资源和专业知识，加速变革和创新的进程。
六、持续监测和评估为了确保组织变革和创新的持续推进，组织需要建立监测和评估机制，及时跟踪和评估变革和创新项目的进展和效果。
通过持续的监测和评估，组织能够及时发现和解决问题，不断改进和优化变革和创新的过程。
创新型组织与技术创新
创新型组织与技术创新在如今以技术为核心的时代，创新已成为一个颇受关注的词汇。
无论是在企业、教育还是政府领域，都需要不断追求创新以满足不断增长的需求和挑战。
而在这个创新的过程中，创新型组织和技术创新是两个不可分割的概念。
创新型组织是指那些以创新为核心价值的组织。
它们鼓励员工提出新的观点和想法，并提供充足的资源来实现这些创新。
创新型组织追求的不仅仅是产品或服务的创新，还包括组织结构、流程和文化的创新。
在这样的组织中，员工对创新不仅有渴望，还有一种不畏失败的勇气。
组织提供的良好的环境和机制，可以激发员工的创造力和创新思维。
而技术创新则是指应用新的技术和方法来改进生产力和创造新的价值。
随着科技的发展，技术创新已经日新月异，企业和组织需要紧跟技术的步伐，才能在竞争中立于不败之地。
技术创新可以改变生产方式，提高效率，降低成本，并为企业或组织带来新的商业机会。
在技术创新中，组织需要不断探索新的技术，培养技术人才，并建立相应的技术创新体系。
只有这样，组织才能在技术变革中赢得先机。
创新型组织与技术创新之间存在着密不可分的关系。
首先，创新型组织为技术创新提供了必要的土壤。
它们鼓励员工提出新的想法和概念，为探索和应用新技术提供了有力的支持。
创新型组织的开放性和包容性能够吸引更多的创新人才，推动技术创新的步伐。
其次，技术创新推动着组织的变革和创新。
随着技术的发展，组织需要调整其结构、流程和文化，以适应新的商业环境。
技术创新还能为组织带来新的商业机会和增长点，提高其竞争力。
因此，创新型组织和技术创新是相辅相成、互相支持的。
在实践中，创新型组织和技术创新之间的关系取决于组织的特点和需求。
一些领先的科技公司如苹果、谷歌等就是以技术创新为核心，并通过培养创造力和鼓励创新来构建创新型组织。
他们不仅投入大量资源来研发和应用新技术，还建立了一套科学的创新流程和创新文化。
这些组织以其卓越的技术创新能力和高度的创新活力成为了行业的领导者。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织——组织理论及其应用“组织化社会”工作组织引例萨腾汽车公司一、组织概念二、有效组织三、组织形式四、组织设计下篇：转型与创新——组织变革与发展引例美国运通公司一、概念辨析/内容二、模式过程/方式三、措施分类/技法四、策略探讨/运用五、前瞻发展趋势/新型组织上篇管理中人的组织——组织理论及其应用“组织化社会”工作组织引例萨腾汽车公司一、组织概念二、有效组织三、组织形式四、组织设计一、组织概念享利 西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。
”组织的定义：组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。
其实质是特殊的人际关系。
组织三特征既定目标即组织成员一致努力以求达成的共同目标。
既定分工即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。
既定秩序即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。
组织结构涉及以下基本关系：（1）层次与跨度（2）分化与整合（3）直线与职能（4）集权与分权（5）责任与权限（6）刚性与弹性运行机制(1) 决策与执行(2) 协调与控制(3) 制约与激励（4）维持与创新二、有效组织（一）思路有效组织（有效=效能×效率）整体功能静态结构动态运行（载体）（机制）1、有效“管理即求效。
”（彼得 德鲁克）有效=效能×效率启示：“不但求做好，首先求做对。
”组织的目标或目的2、整体功能系统的整体功能取决于结构而非要素。
木桶原理启示：“和的最优大于最优的和。
”3、组织与环境组织作为开放系统，受制于环境有效组织能动地适应环境环境不确定性评估不确定环境下的组织设计启示有效组织取决于：（1）组织对外部环境的能动适应； （2）组织及其成员的激励相容； （3）内外互动的综合效应。
（二）特征问题：具有以下特征的企业有没有问题，为什么？企业特征：利润多 产量高 质量好 士气足示例：企业转型资源和信息稳 定 ⋂ 静 态 ⋃不稳 定 ⋂ 动 态 ⋃环境的变化三、组织形式（一）企业组织的U型结构U型结构（Unitary structure）也称“一元结构”U型结构可具体分为以下几种形式：1、直线结构直线结构（Line structure）也称作“单线制”。
单线指挥，权力集中，上级与下级的关系是权限委让关系，要求全能型管理者。
适用于小型企业或现场作业管理。
2、职能结构职能结构（Functional structure）也称多线制。
多线制指挥，权限分割，强调专业管理，要求专业型管理者。
纯粹的职能制在企业中较少使用。
3、直线职能制直线职能制（Line and function system）的特点：直线制与职能制相结合，通常以直线制为基础、职能制为补充。
职能部门充当直线单位的参谋，对下级作业务指导而非直接指挥。
在企业中广泛应用，尤以大中型企业多采用这一结构形式。
（二）企业组织的H型结构H型结构（Holding company, H-Form）即控股公司结构。
H型结构中包含了U型结构，仅是过渡形式，将逐步演化为M型结构。
（三）企业组织的M型结构M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部门或多部门结构。
以集中指导下的分权管理为特征：“集中政策，分散经营”。
企业按产品类别、地区或经营部门设立事业部。
适用于大型或特大型企业。
1、产品事业部结构（Product division structure）只在总公司设置研究与开发（R&D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产。
2、多事业部结构（Multi-division structure）各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。
（四）企业组织的结构类型1、矩阵结构矩阵结构实质上是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础之上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，又叫规划—目标结构或矩阵组织结构。
2、超事业部结构超事业部结构也称为执行部结构。
在总部和事业部之间加设“执行部”（超越事业部之上），以协调相关的事业部。
适用于已实行事业部制的特大型企业。
3、模拟分散管理结构模拟分散结构是一种模拟的M型结构。
这种管理组织结构并非实行真正的分散经营，而是人为地把企业分为若干“组织单位”，实行模拟独立经营、单位核算。
4、多维结构多维结构是M型结构和矩阵结构的混合。
这种组织结构主要包括三方面的管理系统：A按产品划分的事业部，是产品利润中心；B按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；C按地区划分的专门机构，是地区利润中心。
适用于特大型企业集团、跨国公司。
四、组织设计（一）思路组织实际上是某种意义的“再组织”。
一个健全的组织必然要求动态的组织设计。
组织设计包括内部体制（作为内容）和结构形态（作为形式）的双重设计。
组织设计是持续的、滚动式的动态规划过程。
组织设计的着眼点在于确定人员在组织中的位置，即机构设置和人员配置。
因事设人，适得其位；各尽所能，共扬所长。
要变“有人无事干，有事无人干”，为“人人有事干，事事有人干。
”依据“目的——手段分析”方法论，如下思路：[因事设人]目标职能（或流程）机构职位人员[因人设事](二)程序1、组织目标依据组织宗旨确定基本目标。
2、基本职能达成基本目标所要求的、足以单独标明的重大职能。
3、职能分解职能分解的细分和归类，体现相对集中。
由此确定结构，以及纵向层次和横向跨度。
4、目标分解各职能部门、任务单位的具体目标。
组织目标体系化。
5、职务分析——“职务说明”（名称、性质、职责、任务、资格条件等）。
——“职务规范”（主要工作、工作范围、工作手段、权责关系、考核要求等）。
6、管理控制——目标导向；——标准工作规程；——采取纠正行动的程序。
以上程序的运作，是动态、滚动式的持续规划过程。
（三）文件其作用：——显示组织结构；——表明组织原则；——开发组织资源；——便于了解组织。
其形式：（1）组织图图示：组织的层次、机构、职务间联系、沟通关系、控制范围等。
（2）组织手册说明：机构目标、权责关系、职务说明等。
（3）标准工作规程规定：职务示范、工作程序和方式、方法等。
下篇转型与创新——组织变革与发展引例美国运通公司一、概念辨析/内容二、模式过程/方式三、措施分类/技法四、策略探讨/运用五、前瞻发展趋势/新型组织一、概念（一）辨析有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。
组织变革（Organization Change, OC）——狭义仅限正式结构的改变；——广义还包括行为、技术等方面的改变。
组织发展（Organization Development, OD）——狭义指成员行为的改变；——广义还包括结构、技术等方面的改变。
两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（OC&OD）组织学习（OrganizationaI Learning, OL）组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。
组织转型(Organizational transformation, OT)组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。
面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。
（二）内容主要为三大方面的改革（1）结构改革组织设计（2）行为改革培训和激励（3）技术改革技术进步包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。
二、模式组织变革的系统模型（一）过程1、卢因模式第一阶段：解冻（unfreezing）——创造变革的动力机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定；机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。
第二阶段：变革(changing)——指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。
机制1：对角色模型的认同。
即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样；机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。
第三阶段：再冻结（refreezing）——稳定变革机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。
成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久；机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。
群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。
2、卡斯特模式卡斯特把他的计划变革的过程分为五个步骤：（1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究；（2）感知问题：承认变革的必要性（3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距；（4）解决问题的方法：产生可供选择的多种方法，对这些方法进行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法，经过讨论作出选择；（5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题；若有问题，根据上述步骤再次循环。
3、唐纳利模式唐纳利组织变革模式4、吉普森模式吉普森组织计划性发展和变革模式（二）方式1、格雷纳模式（1）单方的权力命令/换人/调结构（2）分享的权力群体研讨与决策（3）授权的权力案例研讨/敏感性训练2、莱维特模式莱维特认为，组织是一个多变量的系统，一般将组织变革归纳为三种方式：（1）以组织结构为重点的变革方式组织变革的因素归纳为21类，见下表。
组织结构的变革是完成组织变革任务的一种最直接和最基本的方式，一般见效快，可以使组织发生根本的改变。
变革组织结构通常包括的因素1、规章制度2、程序3、正式的奖酬制度4、汇报的要求5、计划6、部门划分的基础7、控制幅度8、矩阵组织结构9、进度安排计划10、信息沟通方式11、工作班组12、组织层次的数量13、委员会14、直线一参谋组织15、工作绩效的标准16、正式政策的权力17、选择的标准18、项目群体19、预算20、正规培训21、指挥系统（2）以工作任务和技术为重点的变革方式这种变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任务进行重新组合，改变原有的工作流程；更新完成工作和任务的技术工具，改变解决问题的机制和研究解决问题的方法，以及采用这种新方法的程序。
第一，工作扩大化。
第二，工作丰富化。
第三，自治群体。
（3）以人为重点的变革方式以人为重点的变革主要是知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以及整个群体行为的变革。