周三多管理学讲义10
管理学周三多第三版知识要点及部分详解(1-14章)
第一章管理的定义: 3本书对管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角色（1企业家角色2冲突管理者3资源分配者4谈判者角色）管理者的技能：1技术技能2人际技能3概念技能1企业的六种基本活动：1)技术活动，指生产、制造和加工2）商业活动，指采购、销售和交换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制4）安全活动，指设备的维护和人员的保护5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
3经理人员的职能：①建立并维护一个信息系统②使组织中每个人都能做出贡献③明确组织的目标正式组织存在及发展的三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通数量管理理论：1运筹学2系统分析3决策科学化第二章1企业伦理道德与管理道德的管理学意义突出表现在以下几个方面：1）经济活动的意义，尤其是对终极意义的追求2)企业组织)人文力与企业精神)企业及其产品的价值观2几种相关的道德观：1）功利主义的道德观（观点：1决策要完全依据其后果或结果做出2其目标是为尽可能多的人谋求极可能多的利益。
评价：1一方面功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化2另一方面它会造成资源配置的扭曲3导致一些利益相关者的权利被忽视。
）2）权力至上道德观（观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由权。
评价1保护个人的基本权利2容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围）3）公平公正道德观（观点：管理者按公平的原则行事。
评价：1它保护了弱势群体的利益2可能不利于培养员工的风险意识和创新意识）4）社会契约道德观（观点：1主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中2综合两种“契约”a适用于社会公众的一般契约规定了做生意程序b适用于特定社团里的成员的特殊契约规定了哪些行为是可以接受的。
管理学原理复习要点(周三多)
第一篇绪论一管理与管理学1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理的基本特征：1.管理是一种文化现象2.管理的主体是管理者3.管理的任务、职能与层次3、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
4、管理的基本职能：1.计划2.组织3.人员配备4.领导5.控制5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：1.认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。
2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。
3.结合实际，随机制宜的学习运用。
6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
7、管理学的特点：1.一般性 2.多科性 3.历史性 4.实践性8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。
2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。
3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。
9、为什么要学习、研究管理学：1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。
2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
3.学习、研究管理学是未来的需要。
10、学习和研究管理学的方法：1.唯物辩证法2.系统方法3.理论联系实际的方法11、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
12、系统的特性：1.整体性2.目的性3.开放性4.交换性5.相互依赖性6.控制性13、系统的观点：1.整体观点2.“开放性”与“封闭性”3.封闭则消亡的观点4.模糊分界的观点5.保持“体内动态平衡”的观点6.信息反馈观点7.分级观点 8.不断分化和完善的观点9.等效观点二管理学的形成与发展1、管理学形成与发展的六个阶段：1.古典管理理论2.人际关系学说和行为科学理论3.管理理论丛林4.战略管理5.全面质量管理6.学习型组织管理2、泰罗—科学管理理论要点：1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
管理学(周三多第3版)知识点总结--资料
霍桑试验 人际关系运动 行为管理思想 劳资纠纷
二次大战 为解决战争中的一些问题 运筹研究小组 取得巨大成功 战后数量研究人员到公司就业 定量研究方法迅速发展 企业规模扩大 精确化管理 定量管理思想
科学管理理论体系示意图
环境因素 生产效率低下
精神革命
定额管理
提
目的
高 生
产
效
率
科学工作方法
标准化管理
管理制度
计划与执行分开 差别工资制度
经 济 人 假 理论基础 设
职能工长制
“科学管理”理论的主要内容
1. 科学管理的中心问题是提高效率，是泰勒创立科学 管理理论的出发点，是泰勒确定科学管理的原理、 方法的基础；
课程串讲
导论 第一章概述 第二章沿革 第三章原理 第四章方法
计划
组织
领导
控制
创新
产出
环境调查、决策、计划 组织结构设计、人员配备、 组织力量的整合、组织变革 领导、激励、沟通 控制活动和控制方法
技术创新与组织创新
第一章 管理与管理学
本章的主要内容
• 描述管理是什么？管理为什么重要？管理者都 在做什么？他们如何高效的利用组织资源以实 现组织目标？
五、组织文化的功能
企业文化建设的程序
选择价值标准－－－文化的核心内容
确定本质体系改造和提升的内容
确定制度文化改造的内容 （包括有形的和无形，如决策规范、人才选拔等） 全员培训 （培训的主要目的是形成文化再塑的认同）
制定实施的步骤和各部门的实施办法。 拟订考核办法和标准 （包括量化、定性和典型三个方面） 指令专门机构付诸实施 分阶段考核评比，将企业文化建设纳入企业年终的整体工作评价之中， 在考核的基础之上，不断丰富发展企业文化。
管理学原理与方法(周三多第五版)重点
管理学原理与方法（周三多第五版）总论人类活动的特点：目的性，依存性,知识性管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标(目的性有效性协调性过程性）１：管理是人类有意识有目的的活动。
２：管理应当是有效的。
３：管理的本质是协调。
４：协调是运用各种管理职能的过程.管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新,是一切管理活动最基本的职能。
1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。
(制定目标、行动）2：组织:设计岗位，授权分工,使整个组织协调地运转.(设计、授权)3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。
(指导、沟通、激励）4：控制：使实践活动符合于计划,计划是控制的标准。
(衡量、纠偏）5：创新：与其他职能结合中表现。
管理二重性：1、管理的自然属性——反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在.2、管理的社会属性-—反映社会关系管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。
人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者三种技能：卡次1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力.3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法中国传统管理思想的要点：1:宏观管理的治国学-—(财政赋税、人口管理、货币管理、等）2:微观管理的治生学—-（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文泰罗创立的科学管理理论主要观点：1：科学管理的根本目的-—谋求最高工作效率2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法3：实施科学管理的核心问题—要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变提出的以下管理制度:1:对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3:对工人进行科学的选择，培训和提高4:制定科学的工艺规程5:使管理和劳动分离评价:1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍,推动了生产地发展，适应了资本主义地发展.3:由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4：泰罗把人看成会说话的机器,只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷:适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制,他的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
管理学(周三多第3版)知识点总结
因此，管理学具备科学的特点，确实是 一种反映了客观规律的综合的知识体系。
2、艺术性：需要灵活运用知识，并且不断
二、管理学开展史
早期管理思想 古典管理理论 现代管理学派
工业革命 工厂制度 一系列新的管理问题：生产的组织， 劳动力的招募、训练与激励问题 纪律的维持问题 日益普及 早期研究 经验管理思想 发明热 科学管理思想
文化 保障
物质 文化
形象化 动态化
员工 表现
员工对企业文化的认同度 在工作中对文化的遵循
核心 价值观
制度化
文化内核
组织价值观;组织评判事物 和指导行为的根本理念、总 体观点和选择方针 文化核心价值观是由企业核 心力量决定的；私营或民营 企业是由老板决定的
四、组织文化的本质特征
以文化人 以人为本 文化主导 难以模仿
五、组织文化的功能
企业文化建设的程序
选择价值标准－－－文化的核心内容
确定本质体系改造和提升的内容
确定制度文化改造的内容 〔包括有形的和无形，如决策标准、人才选拔等〕 全员培训 〔培训的主要目的是形成文化再塑的认同〕
制定实施的步骤和各部门的实施方法。 拟订考核方法和标准 〔包括量化、定性和典型三个方面〕 指令专门机构付诸实施 分阶段考核评比，将企业文化建设纳入企业年终的整体工作评价之中， 在考核的根底之上，不断丰富开展企业文化。
经济活动的国际化、组织的大规模化 石油危机 环境复杂多变
权变管理思想
• 斯密的经济人假设和分工理论，构成了管理 学的理论前提和技术前提。
• 对于管理学来说，必须从人的本性和动机出发来 构建相应的理论和方法体系
周三多《管理学：原理与方法》笔记和课后习题(含考研真题)详解
1
第十九章管理 的创新职能
2
第二十章企业 技术创新
3
第二十一章企 业组织创新
4 第六篇案例一
从“小创新大 节能”走出来 的中圣集团
5
第六篇案例二 做“无锁而闭，
无钥匙而开”
中国人自己门
的康尼公司
19.1复习笔记 19.2课后习题详解 19.3考研真题详解
20.1复习笔记 20.2课后习题详解 20.3考研真题详解
读书笔记
还不错，虽然枯燥些，但是没有找到周三多的原版书就只能看这个辅导教材了。
非常好，把笼统的概念总结归纳清楚，还有画的框架图，让知识一目了然。
在考研的前一天走马观花的看完了一遍，不知道明天结果如何，大不了二战，怕啥，先试试水，基本四门课 都是裸考[尴尬]。
周三多老师的这本教材不错，比较系统。
终于重读了这一本大巨头，感觉与三年前学的内容大不相同了。
精彩摘录
管理是指管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 高度专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础。协调各种关系要靠有效的管理。 管理的自然属性包括：管理是人类社会活动的客观需要；管理是社会劳动过程中的一种特殊职能；管理是生 产力。 概念技能是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。 管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。 经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的，社会利益正是以个人利益为基础的。 ①管理具有二重性。即管理的自然属性和社会属性。 人本原理主要包括下述主要观点：①职工是企业的主体；②职工参与是有效管理的关键；③使人性得到最完 美的发展是现代管理的核心；④服务于人是管理的根本目的。
管理学周三多
一、什么是管理1、管理management：我们将管理定义为一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标;2、效率efficiency：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;通常指的是“做正确的事”,即不浪费资源;涉及做事的方式;3、效果effectiveness：通常是指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标,涉及结果,或者说达到组织的目标;两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率;低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果;二、管理者作什么1、管理职能和过程1基本职能a、法约尔五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理学之父——法约尔b、基本职能：计划、组织、领导、控制计划：确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动;组织：决定需要做什么,怎么做,由谁去做;领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突;控制：对活动进行监控以确保其按计划完成;2管理过程：是一组进行中的决策和工作活动,在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制;2、管理角色明茨伯格：10种角色;可组成三方面：人际关系挂名首脑、领导者、联络者、信息传递监听者、传播者、发言者、决策制定企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者3、管理技能1卡茨：管理者需要三种基本技能或者素质：技术技能、人际技能概念技能对复杂情况进行抽象和概念化的技能2管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法;②管理者角色实质上与四种职能是一致的;4、管理系统观念系统观点可用来描述管理者做什么,因为组织是一个开放系统,由相互关联和相互依赖的部分组成,在系统中,管理者协调各种工作活动以便实现组织的目标;5、在不同的变化的环境中管理权变观情境方式：因为组织不同,他们所面对的情境不同,因此可能要求不同的管理方式6、关于管理工作的多种观点的总结职能观、角色观、技能观、系统观、权变观7、有效的管理者与成功的管理者弗雷德·卢森斯①成功的管理者提升最快的管理者强调网络关系活动；而有效的管理者绩效最佳的管理者强调沟通;②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升,从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导;8、管理者工作的普遍性1管理具有某些一般的性质：①无论在组织的哪一个层次上,所有管理者都履行着四种职能,区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化;②无论在何种类型的组织,在大多数情况下,管理者的工作是相同的;③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作,区别仅在于程度和侧重不同,以及具体做法和花费的时间不同;营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等;非营利性：没有明确的一般指标;小企业：加强与外部联系,管理者是通才、多面手,处理各层次的管理工作;大企业：正规性好于小企业;三、什么是组织1、组织的定义及三种特征1定义：组织是对人员的一种精心的安排,以实现某些特定的目标;2特征：明确目的、人员组成、精细结构2、传统组织与新型组织的区别稳定性——动态的、缺乏灵活性——灵活的、管住职位——关注技能、根据职位定义工作——根据任务定义工作、个人导向——团队导向、永久性职位——临时性职位、命令导向——参与导向、有管理者作决策——雇员参与决策制定、规则导向——顾客导向、相对均质的员工队伍——多样化的员工队伍、工作日由上午9时至下午5时——工作日长度没有限制、等级关系——横向的和网络化的关系、在上班时间利用组织设施从事工作——在任何地点、任何时间工作;3、为什么组织不断变化世界在不断变化,社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境;CHAPTER 2 管理的昨天与今天一、科学管理1．泰罗科学管理之父——米德维尔钢铁厂四条管理原则：a、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法,用以代替老的经验方法；b、科学的挑选工人,并对他们进行培训、教育和使之成长；c、与工人们衷心地合作,以保证一些工作都按已形成的科学原则去办；d、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的,管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来;局体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准,挑选员工------管理人员配合,督促,完成自己的工作;2．吉尔布雷斯夫妇研究了如何消除多余的手和身体的动作,并设计了17种手的动作,将这套体系称为动作分类体系;作用：①促进机器和设备的改良②通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率③标准时间可以作为奖励工资的基础④作为制定标准劳务费,各种计划的基础3．甘特甘特图：在y坐标表示出计划的工作和完成的工作,在x坐标表示过去的时间; 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成;4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义;5、历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动,发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平;二、一般行政管理1．法约尔14条管理原则2．穆尼、赖莱3．韦伯描述了一种理想的组织类型,称为“官僚行政组织”,其特征是一句劳动分工原则,具有清除定义的层次,详细的规则和规章制度,以及非个人的关系;4．巴纳德5．厄威克、古利克1、3都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性三、理解组织行为构成当前人力资源管理领域和激励、领导、信任、团队运作,以及冲突管理的现代观点大都来自组织行为的研究1、先驱罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特、切斯特·巴纳德、莉莲·吉尔布雷斯均提出：人是组织最重要的资产2、霍桑研究梅奥4条结论：a、员工是社会的；b、在组织中存在着非正式组织；c、新型领导的能力在于提高员工的满足；d、存在着霍桑效应;四、当前影响管理实践的趋势、问题1.全球化机遇与挑战2.劳动力多元化多元化、老龄化、面临的问题、解决方式;3.创业精神定义；追求机会；创新；增长;4.在电子企业领域进行管理电子企业电子商务电子企业进入三个领域电子企业增强型、电子企业使能行、成为全部电子化的企业5.对创新与弹性的需求6.质量管理全面质量管理TQM;全面质量管理TQM内容全面质量管理ＴＱＭ戴明含义：①强烈地关顾顾客；②坚持不断的改进；③改进组织中每项工作的质量；④精确的度量；⑤向雇员授权;7、授权&工作人员的两极化授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情,使质量、生产率和复员的责任感加强;工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资,高技能服务得高工资;8、学习型组织和知识管理原因：管理者所面对的环境正在以前所未有的速度发生着变革,世界正更加混乱,许多过去的管理指南和原则不再适用;定义：应该具有发展持续学习和适应变革的能力;与传统组织的区别：对变革的态度、对新思想的态度、谁对创新负责、主要的担心、竞争优势、管理者的职责管理者的责任与任务：一个主要责任就是培育学习的环境,以建立整个组织得学习能力,包括从组织的最底层到组织得最高层和组织的所有领域;知识管理：包括培育一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其它组织成员共享它,以便取得更好的绩效;管理者的作用、办法：管理者在计划、组织、领导、变革方面发挥重要总用,同时也应不端改进自己的管理方式,将自己的角色从上司转变成为团队的领导者;9、工作场所的精神境界对管理实践的冲击工作场所精神境界：是一种对生命内在意义的认识,这种认识培育了团体环境下工作的意义,同时也受到后者的滋养;为何需要a、人们希望从生活中得到更多的东西而不仅仅是工作和工资,而他们在工作场所中度过了每天除吃饭睡觉外的大部分时间；b、来自组织所面对的变化和不确定性的环境;对管理的影响CHAPTER 3 组织文化与环境：约束力量一、组织文化1、组织文化的概念、特征1组织文化的概念a、文化:组织文化是组织成员共有的价值和信念体系;b、文化的特点：①文化是一种感知；②组织中的个人往往采用相似的术语来描述组织的文化；③组织文化是一个描述性术语;c、文化的任务2、组织文化的特征①成员的同一性②团体的重要性③对人的关注④单位的一体化⑤控制⑥风险承受度⑦报酬标准⑧冲突的宽容度⑨手段——结果倾向性⑩系统的开放性2、组织文化的结构、基本要素1组织文化的结构a、潜层次的精神层b、表层的制度体系c、显现层的组织文化载体由七个维度构成：创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性和稳定性;2组织文化的基本要素内容a、价值观b、精神c、伦理规范d、形象3组织文化类型a强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化；b弱文化雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大,文化就越强；一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的前列程度；当组织文化变得更强时,它将对管理者的行为产生更大的影响;选择企业的文化：①有特点适合企业；②体现文化宗旨；③与员工素质相适应；④反应员工情感;3、组织文化的功能、塑造途径1组织文化的功能a内聚 b改造 c调控 d完善 e延续2组织文化的塑造途径a选择价值观标准 b强化认同感 c提炼定格 d巩固落实 e丰富完善4、文化的来源组织现行的习惯、惯例,以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度;5、员工如何学习文化多种途径,其中最为重要的是故事、仪式、信条和语言;二、环境1、环境的定义1外部环境：指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构,由具体环境和一般环境两个要素组成;2具体环境：顾客;供应商;竞争者;压力集团3一般环境：经济条件;政治/法律条件;社会文化条件;人口条件;技术条件;全球条件一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素,反之亦然2、环境对管理者的影响环境的不确定性：由组织环境的变化程度指不可预测的变化,分为动态环境和稳态环境和复杂程度两个维度决定;↓环境复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度;3、利益相关者关系管理外部利益共担关系的性质是环境影响管理者的另一途径;1利益相关者：组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者;既包括组织内部的群体也包括外部的2管理利益相关者的重要性：可以带来其他的组织成果,且这是应该做的“正确”的事;3如何管理这些关系a、四个步骤：①确定谁是组织的利益相关者；②有管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么；③管理者确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；④决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系;b、重要但不关键不确定性高——跨域管理：重要但不关键不确定性低——扫描和监控环境；重要而又关键不确定性高——利益相关者伙伴关系；重要而又关键不确定性低——利益相关者管理;CHAPTER 4 全球环境中的管理一、你持有怎样的全球观1、民族中心论：一种狭隘的观念,认为母国的工作方式和惯例是最好的;2、多国中心论：认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例;3、全球中心论：一种全球取向的观点,其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才;二、在全球环境中进行管理1、法律——政治环境2、经济环境最显着的三个焦点是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策;3、文化环境1民族文化：是一个国家的居民共有的价值观,这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式;2霍夫斯泰德：民族文化四维度①个人主义与集体主义个人主义指一种松散结合的社会结构,在这一结构中人们只关心自己的和直系亲属的利益；集体主义社会一种紧密结合的社会结构为特征,在这一结构中人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们;；②权力差距衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度;；③不确定性规避衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度;；④生活的数量和质量强调生活的数量的文化表征为过分自信和追求金钱和物质财富；强调生活的质量的文化中是人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心;;3美国文化的特征：高度个人主义,低于平均水平的权利差距和不确定性规避,以及较高的生活数量;CHAPTER 5 社会责任与管理道德一、什么是社会责任1两种观点：古典观点：企业的深灰责任仅仅是股东财务回报的最大化;社会经济观：企业应对更大的社会负责;包括保护和增进社会福利2赞成和反对社会责任的争论赞成企业承担社会责任的论据：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、较少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有以及预防社会弊端的优越性;反对的一方认为：承担社会责任违反利润最大化目标,淡化组织的使命,成本太大,给予企业太多的权利,要求企业并不具备的技能,缺乏明确规定的责任,缺乏公众的广泛支持;3从义务到响应社会义务：企业仅仅实现其经济和法律的责任;社会响应：一个企业对社会压力作出反应,并用社会准则作为指导的能力;社会责任：企业对于有利于社会的长远目标的追求,超越了社会义务,要求企业探索基本的道德真理,决定什么是对的什么是错的;二、管理道德1道德管理的七个特征：①既是获利手段又是责任；②遵循道德规范；③考虑相关者利益；④怎样管人是手段还是目的；⑤超越法律标准；⑥自律的表现：自觉地用道德规范自己；⑦用价值观引导,提高员工素质;2七种商业道德观：①功利观后果②权利观个人权利③公平正理论④社会契约理论组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约⑤道义观动机⑥相称理论动机、结果⑦显要义务论3影响管理道德的因素：1、管理者道德发展阶段前习俗——习俗——原则2、个性特征：①每个人的价值观②两种影响人们行为的个性变量：自我强度衡量个人自信心强度的个性尺度控制点衡量人们相信自己掌握命运程度的个性特征3、结构变量组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为4、组织文化最有可能形成高道德标准的组织文化是一种高风险承受力,高度控制,并对冲突高度宽容的文化5、道德问题强度决定的六个特征是危害的严重性、队部道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性4道德行为的具体体现：①企业对环境的责任；②企业对员工的责任；③企业对顾客的责任；④企业对竞争对手的责任；⑤企业对投资者的责任；⑥企业对所在社区的责任5提高员工道德素质的途径改善道德行为①挑选高道德素质的员工；②建立道德守则和决策规则；③在道德方面领导员工高层管理的领导；④设定工作目标；⑤对员工进行道德教育显性&隐性；⑥对绩效进行全面评价；⑦进行独立的社会审计；⑧提供正式的保护机制;CHAPTER 6 制定决策：管理者工作的本质一、决策制定过程1决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性2决策制定过程八个步骤：①诊断识别决策问题；②确定目标确认决策标准；③为决策标准分配权重；④拟订备选方案开发备择方案；⑤评估备选方案分析备择方案；⑥选择备选方案最优、次优；⑦实施备选方案；⑧评估决策结果;3影响决策的因素：①环境；②过去决策；③决策者对风险的态度；④伦理；⑤组织文化；⑥时间;二、作为决策者的管理者1制定决策：理性、有限理性和直觉1、理性假设：理性的决策者被假定为清楚地了解问题,不存在目标冲突,知道所有的选择,具有清晰的优先次序,始终保持优先次序不定,没有时间和成本的约束,最后的选择可以使其回报最大化;2、有限理性：他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性,这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的;3、直觉的作用：管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定,直觉决策是一种潜意识的决策过程,基于决策者的经验,以及积累的判断;2问题和决策的类型结构良好的问题vs.程序化决策结构不良问题vs.非程序化决策3决策制定条件确定性、风险性期望值收益决策法和不确定性大中取大、小中取大、最小最大后悔值法;4决策风格1、决策风格可以描述为个人的思维方式理性或直觉的以及对模糊的承受力低承受力或高承受力;2 、3、对管理决策的总结CHAPTER 7 计划的基础一、为什么管理者要制定计划1计划的目的①计划指明了方向；②减少了环境变化的冲击；③最小化了浪费的重叠；④设立了控制的标准;2计划和绩效计划与绩效的关系：①正式的计划工作通常带来较高的绩效,较高的资产回报率,以及其他积极的财务结果；②计划工作的质量以及实现计划的适当措施,通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；③正式计划并不必然地导致高绩效,外部环境的影响通常是更关键的；④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响;二、管理者如何制定计划5W1H1目标和计划在计划工作中的作用1、目标：目标是个体、群体和整个组织期望的产出,它提供了所有管理决策的方向,构成了衡量标准,参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况;计划：计划是一种文件,它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动;2、目标的类型：①单一目标；②多重目标；③陈述目标；④真实目标;3、计划的类型：①按时间分类：长、中、短；②按职能分类：业务、财务、人事；③按综合性程度分类：战略、战术；④按内容明确性分类：具体、指导性⑤按程序化程度分类：程序性、非程序；⑥按范围分类：上、中、基层；⑦按内容分类：专项、综合；⑧按使用频率分类一次性、持续性;4、计划的层次体系计划的表现形式①目的或使命任务purposes or missions；②目标objectives；③战略strategies；④政策 policies；⑤程序procedures；⑥规则 rules；⑦方案规划programs；⑧预算 budgets2设立目标1、设立目标的方法：目标可以按传统的目标设立方式或是目标管理方式来制定;a、传统的目标：传统的目标设定方式是由最高管理层制定目标,然后按照每一个管理层次将不妙逐层分解为子目标;b、目标管理MBO：目标管理是一个管理系统,雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标,定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励;它包含四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈;2、设计良好目标的特征：它是以结果而不是行为来表示的,是可度量的和可量化的,是实践架构清晰的和具有挑战性但是可以达到的,是书面的以及与组织成员充分沟通的;3、目标设立的步骤：①审视组织的使命,也就是组织的目的；②评估可获得的资源；③在制定目标时同时考虑相关的因素；④写下你的目标；⑤评估结果以判断目标是某达到;3开发计划1、计划工作的权变因素：组织的层次高——战略,低——运营、环境的不确定性高——具体灵活,以及未来投入的持续时间影响大——计划时间结构长;2、计划工作的方法：①传统方法是由最高管理层在正式计划部门的辅助下制定计划,计划是由上而下制定的,在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减;②另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程,计划的编制不是逐级向下编制,而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制; CHAPTER 8 战略计划一、战略管理过程③和⑤即SWOT分析,SWOT分析是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁,以便发现组织能够开发的市场区隔;二、组织战略的类型1公司层战略1、公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业,以及计划从事什么事业;2、公司大战略涉及稳定性、成长和紧缩;追求稳定性战略的企业不进行任何重大的变革；增长战略意味着企业不断地提高经营的层次；当一个企业遵循紧缩战略时,它是要克服企业的劣势这种劣势导致了绩效的下降;3、公司业务组合分析BCG矩阵2事业层战略1、事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争;2、当一个组织有多种不同业务,每一种业务又相对独立和有自己的战略时,通常称这样的部门为战略事业单位;3、竞争优势是组织有别于竞争对手的地方,是它的竞争特色,它之所以重要是因为一个组织应当能够有效地开发它的资源和潜能,以及开发它的核心能力,从而保持它的优势;4、产业中的五种竞争力量包括新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力,以及现有的竞争对手;新加入者的威胁取决于进入障碍,这些障碍包括规模经济、品牌忠诚或者资本需求等因素；替代威胁包括诸如转换成本或购买者忠诚等因素；购买者一家能力包括市场中消费者的数量、消费者掌握的信息以及替代品的可获得性等因素；供应商的议价能力包括供应商的集中度、替代收入的可获得性等因素；现有的竞争对手包括产业市场的增长率、需求增长还是下降,以及产品的差异等因素;5、三种基本的竞争战略包括成本领先、差异化以及聚焦战略;成本领先战略时组织试图成为产业最低成本生产上的战略；差异化战略是组织试图在顾客重视的基本价值方面与众不同的战略；聚焦战略时公司寻求在狭窄的产业市场区隔上追求成本优势或差别化优势的战略;3职能层战略职能层战略寻求如何支持事业层战略;CHAPTER 9 计划工作的工具和技术一、分配资源的技术1、资源是一个组织的资产,包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产和结构/文化资产;2、在分配资源方面有四种重要的技术,即预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划; 1预算。
(完整版)管理学重点整理周三多
一、总论（一）、管理活动与管理理论1、管理的概念：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2、管理者的技能:1)、技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
2）、人际技能：是指成功地与别人打交道和别人沟通的能力。
3）、概念技能：是指生产新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
3、亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点（萌芽和基础）认为分工是增进劳动生产力的重要因素：4、科学管理理论（重要和奠基）——泰罗1）工作定额：泰罗在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块实验2）标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器材料，并使作业环境标准化3）能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人4）差别计件工资制5）计划职能和执行职能相分离。
5、组织管理理论——法约尔（对管理学的划分）五大职能：1）计划：预测未来并制定行动方案2）组织：建立企业的物质结构和社会结构3）指挥：使企业人员发挥作用4）协调：让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐5）控制：保证企业中进行的一切活动符合制定的计划和所有下达的命令6、行为管理理论——梅奥的霍桑试验1）内容：工作场所照明实验、继电器装配室实验、大规模访谈、接线板接线工作室实验2）、结论：A、工人是社会人，而不是经纪人B、企业中存在着非正式组织C、生产率主要取决于工人的工作态以及他和周围人的关系二、决策与计划（一）、决策与决策方法1、决策的概念：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
2、决策的原则：1）容易获得与决策有关的全部信息2）真是了解全部信息的价值所在，并据此拧订出所有可能的方案3）准确预测每个方案在未来的执行结果3、集体决策方法1）头脑风暴法——奥斯本2）名义小组技术3）德尔菲技术4、企业经营单位组合分析图：1）“瘦狗”型：采取收缩甚至放弃的战略2）“幼童”型：向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转型，如果无法转型应当放弃该领域3）“金牛“型：这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要4）“明星“型：企业应该不失时机投入必要的资金，扩大生产规模5、解不定型决策为题的方法：1）小中取大：比较哪种方案的最低收益最高2）大中取大：比较哪种方案的最高收益最高3）最小最大后悔值：后悔值=该情况下各方案中最大收益—该方案该情况下的收益找出各方案的最大后悔值选择最大后悔值中最小的方案（二）、计划与计划工作1、战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
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组织变革的程序
通过组织诊断，发现变革征兆； 分析变革因素，制定改革方案； 选择正确方案，实施变革计划； 评价变革效果，及时进行反馈；
组织变革的阻力
个人阻力
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利益上的影响； 心理上的影响； 组织结构变动的影响； 人际关系调整的影响；
团体阻力
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消除组织变革阻力的管理对策
按层次划分的组织冲突
个体内部的心理冲突； 组织内部个人之间的冲突； 各种不同部门之间的冲突；
组织冲突的类型
正式组织与非正式组织之间的冲突； 直线与参谋之间的冲突； 委员会成员之间的冲突；
针对不同类型的冲突有不同的解决方法！
组织文化的基本概念
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的 并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织 特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为 规范和思维方式的总和。
组织文化的主要特征
超个体的独特性； 相对稳定性； 融合继承性； 发展性；
组织文化的结构
潜层次的精神层； 表层的制度系统； 显现层的组织文化载体；
组织文化的核心内容
组织的价值观； 组织精神； 伦理规范；
组织文化的功能
整合功能； 适应功能； 导向功能；
组织文化的形成
管理者的倡导
– –
在日常工作中，不仅言传，而且身教； 借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价 值观和行为准则的认同； 社会化动；
个人因素；
压力的特征
生理上的反应； 心理上的反应； 行为上的反应；
压力的释解
并非所有的压力都是不良的； 对于员工而言，如何对待因工作要求和组织结 构的变革而产生的压力是重要的，如何减轻和 消除不适的压力则是更为重要的； 对于组织而言，必须从录用员工时就要确定员 工的潜力大小，看其能否适应工作的要求；
组织变革与组织文化
组织变革与组织文化
组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展
组织变革的现实意义
顾客、竞争、变革是影响市场竞争最重要的三 种力量，其中变革尤其重要； 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时 对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组 织未来发展的要求； 任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随 着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应；
推动组织变革的外部环境因素
整个宏观社会经济环境的变化； 科技进步的影响； 资源变化的影响； 竞争观念的改变；
推动组织变革的内部环境因素
组织机构适时调整的要求； 保障信息畅通的要求； 克服组织低效率的要求； 快速决策的要求； 提高组织整体管理水平的要求；
组织变革的类型
划分标准 组织变革的类型
变革的程度与 渐进式变革、激进式变革 速度 工作的对象 以组织为重点的变革、以人为重点的变 革、以技术为重点的变革
组织冲突的含义
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之 间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、 性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相 抵触、争执甚至攻击等行为； 组织中的冲突是常见的，特别是在变革中是不 可避免的； 存在有建设性冲突和破坏性冲突；
组织冲突的来源
组织目标不相容； 资源的相对稀缺； 层级结构关系的差异； 信息沟通上的失真；
组织所处的经 主动性变革、被动性变革 营环境状况 组织变革的不 战略性变革、结构性变革、流程主导性 同侧重 变革、以人为中心的变革
组织变革的目标
使组织更具环境适应性； 使管理者更具环境适应性； 使员工更具环境适应性；
组织变革的内容
对人员的变革； 对结构的变革； 对技术与任务的变革；
组织变革的过程
客观分析变革的推力和阻力的强弱； 创新组织文化； 创新策略方法和手段；
压力的定义
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种 种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一 种心理负担； 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面 影响； 一般而言，压力往往与各种规定、对目标的追 求相关联；
压力的起因
组织因素；
组织成员的接受
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组织文化的塑造途径
选择合适的组织价值观标准； 强化员工的认同感； 提炼定格； 巩固落实； 在发展中不断丰富和完善；