麦肯锡问题分析与解决技巧
麦肯锡的问题分析与解决技巧
高杉尚孝∙著
问题 1.恢复原状型问题 2.防范潜在问题 3.理想型问题
一、恢复原状型问题 这种问题的特点是恢复原来的状态被当做一种期望。处理该类问题的流 程可以分为紧急处理、根本解决、防止复发。但紧急处理往往治标不治 本，要根治问题，需要从事实出发（事实调查）分析原因。”分析“是 指针对对象的状态和现象，追根问底筛选出问题构成要素，从细节了解 要素之间关系的过程，是将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其 相互关系的一种脑力作业。在这里可以参照MECE原则（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)以及6W3H结构。注意，因果关系 的成立要同时具备三个条件。 1. 视为原因的因素（x）与结果（y）之间有关联性 2. 视为原因的因素（x）发生在结果（y）之前 3. 没有其他干扰因素 如果此类问题频繁发生，则需要考虑如何能够防止问题复发。方法与防 范潜在型问题类似，接下来会介绍
描述目前 安定稳定 的状态， 无论好坏。
假设一个 事件或障 碍颠覆稳 定的状态
针对这个问 题，假设一 个对主角而 言最重要的 疑问
提出解决 课题的手 段。必须 具有说服
力
问题认知坐标轴
怎么提升方案进度的方法
听取顾客的 需求和询问
• 追加提出同一问题或 课题领域的方案
提
确定问题类型
高
和课题领域
广
度
二、防范潜在型问题 应对此类问题的本质在于预防与应对并进。解决此类问题有两种途径，分 别为”至上而下法“与”之下而上法“。两种方法都分为4步，且3、4步 相同。 1. 从现状中确定必须注意的特定因素（之下而上）/假设不希望发生的不良 状态（至上而下） 2. 假设不希望发生的不良状态（之下而上）/确定引发不良状态的诱因（至 上而下） 3. 拟定预防策略，排除可能的诱因 4. 预先拟定发生不良状态时的应对策略
《麦肯锡-问题分析与解决技巧》整理
《麦肯锡-问题分析与解决技巧》整理⼀、解决问题的基本步骤：发现问题，并将问题分类将问题转化成具体的课题找出解决课题的替代⽅案运⽤适合的标准，评价每项替代⽅案选出最佳的解决⽅案，并采取⾏动解决问题不仅是⼀种技巧，同时也是思考实物的⽅案。
如何掌握问题 问题的本质是“有了落差” 1、’“问题”：就是必须“必须被解决的课题”； “问题”都存在⼀种或者多种课题，必须拟定解决策略并付诸实施去解决。
2、“解决”的意识：做了决定便难以挽回。
所以必须寻找正确的解决策略。
3、问题的本质是期望与现状的落差 “期望”-“现状”=“问题的严重程度” 4、问题具有两⾯性 解决问题的作业流程应该是：⾸先发现与期望产⽣落差的问题，然后选定作为具体课题。
问题分为三种类型 恢复原状型 防范潜在型 追求理想型 1、从⽬的区分：恢复原状型和追求理想型 恢复原状型的思考⽅式：现状与过去的状况之前出现落差，要从落差中找出问题。
2、追求理想型的⽬标在于提升现状 追求理想型问题的思考⽅式：虽然⽬前没有重⼤的损害，但由于现状未满⾜期待的状况，于是把它视为问题。
3、⽤显在或者潜在的观念来区分问题 潜在问题指现阶段还未发⽣的损害，但是未来可能显在化的问题。
4、结合⽬的和时间，将问题类型化 5、理清问题类型，便能设定课题⽅向 根据⽬的和时间的类型所构成的组合，问题⼤致上可区分为三种类型：随着问题的范围⼤⼩不同，同⼀个问题也可能包含多种类型。
确认解决问题的优先级 1、根据问题紧急程度和重要性确定优先级 · ⼀般⽽⾔，有轻易能解决的问题，最好尽快解决。
问题矩阵：紧急⾼-重要性低紧急⾼-重要性⾼紧急低-重要性低紧急低-重要性⾼ 2、不紧急但是重要的事情，最容易被忽略 因为这种事情，存在被⼀拖再拖的危险。
3、防范潜在型问题，预发和应对并重 评价问题时，最要紧的是不但要辨别出⽬前的不良影响，还有看出今后会扩⼤的可能性，已经显在化的不良影响程度越⼤，则越紧急。
麦肯锡问题解决方法与技巧
麦肯锡问题解决方法与技巧一、问题解决的步骤在麦肯锡，我们需要处理各种各样的问题。
然而，无论问题的类型是什么，通常我们都需要遵循类似的步骤来解决问题。
第一步：定义问题解决问题的第一步是明确问题。
我们需要清楚地知道问题是什么，问题有什么特征，问题的严重性以及导致问题的原因。
第二步：采集数据和信息解决问题的下一步是采集数据和信息。
我们需要收集有关问题的所有数据和信息。
数据和信息可以来自各种来源，包括内部和外部。
第三步：分析数据和信息在收集数据和信息后，我们需要对其进行分析。
这有助于我们发现问题的根本原因，并生成有关如何解决问题的解决方案。
第四步：制定解决方案当我们确定了问题的根本原因后，我们需要制定解决方案。
解决方案必须切实可行，可操作，并具有可行性。
解决方案必须充分考虑到各方面的利益，以及所需的资源，成本和时间。
第五步：执行解决方案制定解决方案后，我们需要执行解决方案。
这意味着我们需要实施我们制定的计划，并开始解决问题。
第六步：评估解决方案效果最后一步是评估解决方案的效果。
评估解决方案的效果可以帮助我们了解是否已成功解决了问题，并找到改进解决方案的机会。
二、问题解决的技巧在解决问题时，以下技巧可以帮助我们更高效地工作。
1. 问询技巧问询技巧是搜集数据和信息的重要方法。
好的问询技巧基本上涵盖了有效的提问和成果的记录两方面。
通过问询技巧，我们可以有效地发现信息，进而处理问题。
2. 分析技巧分析技巧包括分类，比较和对比，探索和挖掘等。
有效的分析技巧可以帮助我们深入理解问题，并确定其解决方案。
3. 管理时间技巧时间管理技巧是解决问题的关键。
它包括合理的计划，时间的分配和合适的跟进等。
有效的时间管理可以让我们在解决问题时更高效地工作。
4. 角色技巧角色技巧指在不同角色下的解决问题。
例如，作为一名领导者时，我们需要拥有领导的技巧和特质，如组织能力，指导能力和沟通能力等。
这可以帮助我们更好地领导问题解决过程。
5. 合作技巧在问题解决过程中，合作技巧是至关重要的。
麦肯锡问题分析与解决技巧读后感
麦肯锡问题分析与解决技巧读后感麦肯锡问题分析与解决技巧读后感
麦肯锡问题分析与解决技巧（Mckinsey Problem Solving Skills）是以麦肯锡咨询公司的思路为基础所辨析的针对性问题和解决思路，是一套著名的实用性思维和问题解决方法。
读完这本书后，我被书中那种根据实际情况和丰富的解决思路而进行匹配解决问题的策略引起了共鸣，对于解决实际问题具有自己的思路，这个思路也很时髦，是一种创新思维和解决方案的实践。
书中具体讲了麦肯锡问题解决的技巧，主要通过“问题分解入口法”，把任务分解成多个部分，将重点放在整体目标体现，强调分析问题前后的框架模型，以及把大规模问题拆解为小规模问题，多用数学表达式来描述问题，将结果提出给客户并陈述“为什么”，以便于他们正确理解问题的解决过程，以及状态的改变以及结果的变化。
此外，也介绍了一些其他方面的内容，如团队合作、跨文化协作、优先级设定等，使得在分析问题和解决问题的过程中，能够更加游刃有余地全面理解。
书中每一种技巧都让人印象深刻，尤其是在每种方法的教学中，能够从不同角度看待各种问题，使得自己在拥有技术时，又能够以实际的情况来梳理看待问题、解决问题，而不是一味地用技术和工具来代替思考。
酋长问题分析与解决技巧对我的一次性启发很大，它让我拥有了专业的视角，在解决实际问题时，更加游刃有余。
这本书不仅让我懂得了应该如何处理，而且让我更加熟练地掌握一系列技术，使得解决问题不仅成为可能，而且更加高效精准。
麦肯锡问题分析与解决技巧-5如何用“分析”发现问题
麦肯锡问题分析与解决技巧-5如何用“分析”发现问题第一部分，第5章发现问题是很重要的能力解决问题的原点在于“发现问题的存在”。
例行公事，就很难察觉问题存在。
发现问题最关键的是对变化要够敏感。
解决问题的出发点就是要积极发掘出问题所在。
问题必须靠自己找出来。
自己权限内的问题，才是能解决的问题。
要拥有大格局的视野，但别超出自己权责范围，以当事者的身份脚踏实地地解决问题。
问自己6个问题，便于判断问题类型。
“现状与期待的状况之间有无落差？”“现状有没有发生什么变化？”“是否觉得哪个部分进行得不顺利？”“是否有些事情未达标准？”“有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”“若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”SCQA分析法SCQA是一种能有效的发现问题和设定课题的架构。
SCQA是通过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
SCQA分析的第一步是预先确认当事者的具体形象，无论当事人是人还是公司。
第二步，描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标，S Situation 状况。
在S中可穿插对当事人的描述。
第三步，假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件（事情进展突然变得非常不顺利、稳定状态中发生了严重的不良状态或障碍）。
C Complication 障碍。
第四步，用自问自答的形式来假设各种课题。
Q Question 课题。
第五步，A Answer 思考出Q的解答。
思考假设性的解答方案，伴随了筛选及评价替代方案。
由C诱发的Q是当事者的课题贴近本质的课题最重要选出最重要的疑问作为课题向客户做提案时的应用窍门提案型业务，针对企业顾客的问题提出可行的解决方案（solution）。
如何运用解决问题的技巧来掌握顾客的思虑？观点：提供解决方案、增加提案广度。
切中对方在乎的问题与课题符合对方的问题要点，是指提出的问题领域、问题类型、课题领域与对方一致。
对方问题意识不明确，依据对方需求追加提案对方连问题要点都没有，向对方说明问题领域，问题类型，课题领域对对方多重要。
麦肯锡问题分析与解决技巧
问的方式刻画出课题的问题接近法 具体分五步骤: 第一步: 预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公
司。 第二步: 描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的
同业种异机能型, 专 注于某个业务, 并在 该业务中担任多种职 务, 可说是特定业种
的专业人才
同业种同机能型, 因为是透 过跳槽来丰富自己的职业 生涯, 所以又称作“职业生 涯丰富型”。如果不想换 工作, 则是公司专注型, 该 类型的职业生涯规划着重 成为公司内部的专业人员
解决问题的心理素质
问题发生时, 人常犯的3种错
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否
犯自以为是
的默契的毛 病, 最好的 方式是站在 对方的立场, 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家 电的时代
• 人事理念：不进则退。
• 年营业额：30亿美元。
分享目录
Part1 从发现问题 到想出解决策略
Part2 情景分析, 提 升决策质量
Part3 麦肯锡的强项: 分析
让分析问题与解决问题成为你的强项
• 解决问题的手法: • 1.发现问题，并将问题分类。 • 2.将问题转化成具体的课题。 • 3.找出解决课题的替代方案。 • 4.运用适合的标准，评估每项替代方案。 • 5.选出最佳的解决方案，并采取行动。
麦肯锡问题分析与解决技巧-7
1、如何掌握问题
问题的本质就是“有了落差”
所谓问题就是必须被解决的课题，解决的意思是： 做了决定便难以撤回，问题的本质是期望与现状的落差
问题分为三种类型
从目的区分：回复原状，追求理想（恢复原状型是指回 复称原本的状态，遇到这种问题，要将原本的状况视为 期待的状况），追求理想的目标在于提升现状。
恢复原状型问题的后续处理：由上而下法，危机管理：由上而下法进行分析 危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理，产品不可能永远没问题，先设想你的可控制受损程度， 各部分都得进行风险分类，找出潜在不良状态的诱因，根据风险分析制定预防策略与应对策略
4、如何解决追求理想型问题
最重要的是定位思想。中长期来看，把理想设定高一点， 短期来看，设定一些具体且可以达成的目标。规划性思 考，而非战略性思考，明确问题，提出规划性设问，拟 定切合实际的计划，不清楚问题，先决定目标，设定更 具战略性目标。
用显在或潜在的观念来分析问题 显在型问题：眼可见其形，或大或小，已发生不良状态 潜在型问题：现阶段未发生损害，但未来可能显在化问 题
结合目的和时间，将问题类型化，理清问题类型，便能 设定课题方向
哪个问题先解决？决定优先级
根据紧急、重要决定
紧急重要：最优先处理的问题 紧急不重要：会让人忙不过来的问题
不紧急重要：很容易延后处理，最容易忽略，必须注意，常为 追求理想型问题
不紧急不重要：延后处理，可能为防范潜在性问题，需要注意， 要看出今后会有扩大的可能性，避免将来产生不良影响，使显 在化的冲击降到最低的“发生时应对策略
（紧急处理，根本解决，防止复发）
行动计划四要素： 设定实现理想 期限 列出实现理想的必要条件 学习实现理想必备的技术和知识 制定实现理想的实施计划
麦肯锡问题分析与解决技巧
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01 Part One 发现问题并分类
1-1 发现问题的六个自问
现状与期 待的状况 自己有无 落差？
1
现在有没 有发生什 么变化？
是否觉得 哪个部分 进行得不 顺利？
3
是否有些 事情未达 标准？
有没有哪 些事情不 是你原先 期待的状 态？
5
若置之不 理，将来 是否会发 生重大的 不良状态？
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6
4
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04 Part Four 评估替代方案
4-1 玩转大学PPT
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55%
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麦肯锡问题分析与解决技巧
1、发现问题，并将问题分类。
问题的本质就是期望与现实的落差。
了解问题的本质后，即可发现问题。
问题可以分为三类，包括：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。
2、将问题转化成具体的课题。
分析是针对对象的状态和现象，归根究底的进行归类，是将混沌的现实区分成有意义的组群后，阐明其相互关系的一种脑力作业。
3、找出解决课题的替代方案。
比如通过头脑风暴法等找到问题的本质，而后要制定替代方案，就是解答课题的时候不能只有一种方案，要开动脑筋集思广益找到多个替代方案。
4、运用适合的标准，评估每项替代方案。
情景分析，是在解决问题时，以不确定性为前提，有系统的评价各种替代方案。
以故事的形式将环境可能发生的变化考虑在内，因此即使环境产生变化，但因为内部组织已经做好信息共享，所以能够迅速做出应对。
5、选出最佳的解决方案，并采取行动。
剔除超出容许范围的解决策略、考虑环境脚本各状况的发生几率、考虑风险和报酬，从替代方案中选择最适合的方案，然后选定解决方案，采取行动。