PDCA循环管理常用的七种工具
七个工具：SWOT、PDCA、6W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则
七个工具：SWOT、PDCA、6W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则一、SWOT分析法：Strengths：优势Weaknesses：劣势Opportunities：机会Threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
二、PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
三、6W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；Where：工作发生的地点；Which：哪一种方法或途径；How：用什么方法进行；How much：需要多少成本？意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。
四、SMART原则Specific 具体的；Measurable 可测量的；Attainable 可达到的；Relevant 相关的；Time based 时间的；意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。
只有具备SMART 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明：有的又如此解释此原则：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
新老七种工具简介
检查表
摆现象
外径 中径 内径
分层法
定义：它是按照一定的标志，把收集的质量数据中，性质相同、 条件相同的归为一组（层）。又叫分类法、分组法； 通过分层，把错综复杂的数据进行归类汇总，把同一特性的数 据归在一起，便于找出规律、说明问题。 基本原则：使同一层内的数据波动尽可能小，而层与层之间的差 别尽可能大。 应用程序： 1. 收集数据； 2. 根据目的的不同选择分层标志； 3. 按层分类。一般采用人、机、料、法、环、时间等进行分 层； 4. 画分层归类图（直方图、排列图、控制图、散布图）。 小结： 缺陷 一车 二车 三车 四车 名称 间 间 间 间 1. 分层法是整理数据的有效手段； 2. 要根据不同的目的确定分层标志； 断头 抽丝 3. 分层法是其他工具的必经阶段。 裂口
新老七种工具在PDCA循环各阶段的应用
手法 （工具）
老七种工具
排 因 调 直 控 散 分 列 果 查 方 制 布 层 图 图 表 图 图 图 法
新七种工具
K 关 系 矩 J 联 统 阵 图 图 图 图
阶段与 步骤
选题 确定目标 计划（P） 现状调查
P 矢 D 量 P 图 C 法
矩阵 数据 解析 法
排列图
抓关键
直方图
呈分布
序 号
1
控制图
过程监控
检测项目 外径 中径 内径
A 件
B 件
C 件
D 件
老七种工具
因果图
寻原因
缺陷 名称 断头 一车 间 二车 间
2 3
检查表
摆现象
三车 间 四车 间
散布图
看亲疏关系
抽丝
分层法
滤问题
工作管理的七大工具
工作管理的七大工具
工作管理的七大工具，也被称为“七大浪费减少工具”，是精益生产中的七种工具，用于识别和消除生产过程中的浪费：
1. 5W1H：这是问问题的六个方式，即什么是（What）、何地（Where）、何时（When）、谁（Who）、为什么（Why）、如何（How），用于识别过程中的问题和改进的机会。
2. 5S：这是整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤，用于改善工作环境，提高工作效率。
3. PDCA：这是计划-执行-检查-行动四个步骤，用于持续改进，确保问题得到解决。
4. SMED：这是单件生产和即时换模两个步骤，用于减少换模时间，提高生产效率。
5. 六个标准差：这是用于识别和消除过程中问题的工具，通过寻找六个标准差之外的问题，找到改进的机会。
6. 价值流分析：这是用于识别和改进从原材料到最终产品的整个过程中的浪费和改进的机会。
7. 总装示意图：这是用于可视化生产过程的工具，帮助识别过程中的问题和改进的机会。
PDCA的八个步骤七大工具
PDCA的八大步骤步骤一：分析现状，找出题目；夸大的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。
步骤二：分析产生题目的原因；找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。
步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。
步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。
步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。
步骤六：检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。
步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。
可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
步骤八：处理遗留题目。
所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为"戴明环"。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：◆ P（Plan）--计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；◆ D（Do）--执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；◆ C（Check）--检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；◆ A（Action）--行动（或处理）。
七个人生管理工具(SWOT、PDCA、6W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则)
七个人生管理工具（SWOT、PDCA、6W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则）一、SWOT分析法：Strengths：优势Weaknesses：劣势Opportunities：机会Threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
二、PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
三、6W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；Where：工作发生的地点；Which：哪一种方法或途径；How：用什么方法进行；How much：需要多少成本？意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。
四、SMART原则Specific 具体的；Measurable 可测量的；Attainable 可达到的；Relevant 相关的；Time based 时间的；意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART 化的。
只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明：有的又如此解释此原则：——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
PDCA的八个步骤七大工具
PDCA的八个步骤七大工具PDCA（Plan-Do-Check-Act）是一种持续改进的管理循环方法，通过不断地策划、执行、检查和调整，实现组织的持续改善和优化。
在PDCA的循环中，使用七大工具帮助收集和分析数据，以便做出准确的决策和改进措施。
本文将介绍PDCA的八个步骤以及其对应的七大工具。
一、计划（Plan）在PDCA循环的第一个阶段，需要进行充分的计划和准备工作。
在这个阶段，组织需要确立目标，并制定详细的计划来实现这些目标。
在计划阶段，以下工具被广泛应用：1. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析通过对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估，帮助组织确定发展战略。
2. SMART目标（SMART Goals）SMART目标是指具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和具有时限（Time-Bound）的目标。
制定SMART目标帮助组织更加明确地确定行动计划。
二、执行（Do）在PDCA循环的第二个阶段，组织开始根据制定的计划执行相应的工作。
在实施阶段，以下工具常被用到：3. 流程图（Flowchart）流程图是通过图形化的方式描述工作流程，清晰地展示每个步骤的先后关系和工作流程。
流程图有助于组织成员理解整个工作流程，并发现潜在的问题和改进的空间。
4. PDPC图（Process Decision Program Chart）PDPC图是在流程图基础上进一步完善和细化的工具，用于预测和管理潜在的风险。
通过PDPC图，组织可以预先制定应对措施，降低不确定性和风险。
三、检查（Check）在PDCA循环的第三个阶段，组织需要对执行过程进行检查和评估，以确保过程的有效性和效果。
以下工具可帮助组织进行检查：5. 控制图（Control Chart）控制图是一种统计工具，用于监控和分析过程的稳定性和可控性。
PDCA七种工具应用
自贡市第三人民医院 黄 敏
• 等级评审时髦词语
• PDCA循环 • 质控工具 • 持续改进
• ......
A B
PDCA循环概念
PDCA质控工具来源
C D
E
PDCA质控工具种类
PDCA质控工具应用原则
PDCA质控工具的应用★
PDCA循环的概念： PDCA是Plan(计划)、Do(执行)、Check(检 查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环 就是按照这样的顺序进行质量管理，并且 循环不止地进行下去的科学程序
空气消毒不合格
一室多台间隔时 间不够
增 加
病人准备
环境 某医院手术感染率增加因果分析图
举例：对策型鱼骨图
护士 提高 护士 日常 护理 工作 洗手 依从 性
通过案例 增强护士 对洗手重 要性认知 接触病人前后洗手 增强护士手消毒意 识 加强护士洗手培、考 核 制度有关洗手制度、 流程 护士长加强对 护士洗手培训、 考核 环境流程 执行护理操作 前后洗手 提高护士慎独 精神，无人监 督时也能洗手
解决问题的步骤主要用途
判明复杂问题和原因的逻辑关系 系统探求实现目标的最优手段 通过多元思考明确问题 表现作业的关联，进行进度管理
选题 ◎
PDPC法
矩阵数据 分析 KJ法
确定达到预定目标的程序
通过新的空间重新整理数据 〇
◎
〇 〇
质量含混的事实，发现问题
〇
〇
〇表示有效
◎表示很有效
PDCA老七种工具
一.鱼骨图(Cause-Effect diagram)
D C
5、执行、实施计划 6、检查计划执行结果 7、总结成功经验，制定相 应标准 排列图、直方图、控制图（管制图） 制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度
PDCA常用质量管理工具概述
四、鱼骨图
是分析质量特性（结果）与可能影响质量 特性的因素（原因）的工具，又叫因果图。
是由日本管理大师石川馨先生所发明出来 的，故又名石川图
“风暴”结束之后，按照“人员、机器、方 法、材料、环境”五类，对“风暴”的原 因组织归类和评估，分出可控因素、不可 控因素、常量或噪音，绘制鱼骨图。
鱼骨图的结构
1.0 1.3
1.1
平均
2.06%
1.5%
（仪器校正前后不合格率总推移分层）
2、列表分层法
XX制剂室为三班轮班制，上周三班所生产的制剂均为同一产品，结果为：
产量（件） 不合格率（%）
A班 10000 0.3
B班 10500 0.4
C班 9800 0.2
以班别来加以统计，可得知各班组的产量及不良率状况，以便于有依据地采取
大原因
大骨
小骨
中骨
小原因
主骨
特特 性性
中原因
因素（原因）
影响因素（原因）
质量（结果） 特性（结果）
鱼刺图（形如鱼刺） 石川图（石川罄发明）
鱼骨图
事项
规定
环境
等候区 病房 病床
信息设备 治疗设备 检查设备
设备
手卫生
沟通 身份
安全计划 安全教育
手术
安全目标
安全流程
麻醉 危急值
操作常规
规章制度 患者安全
变量 1
散布图分类
1、强正相关。图(a)所示x增大，y也随之线性增大。x与y之间可用直线 y=a+bx(b为正数)表示。此时，只要控制住x，y也随之被控制住了，就属 这种情况。 2、弱正相关。图(b)所示，点分布在一条直线附近，且x增大，y基本上随 之线性增大，此时除了因素x外可能还有其它因素影响y。 3、无关。图(c)所示，x和y两变量之间没有任何一种明确的趋势关系。说 明两因素互不相关。
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60年代初，全面质量管理
以美国“自我控制”的“无缺陷运动”，日本（Q.C.C/Quality Control Circle）活动，为代表。
全面质量管理的思想强调质量第一、用户第一，一切以 预防为主，用数据说话，按PDCA循环办事。PDCA循环是指计 划（plan)、执行（do)、检查或研究（check or study）和 总结（action)循环上升的过程。它体现了质量管理的基本思 路，也反映出管理理论的精髓。
流程图、相关图
查检表
一般根据管理者的管理意图(影响质量的不良因 素)设计的，达标项目可使用常规统计表，针对 监测指标不达标的项，最好一对一的针对不合格 控制指标来设计，使得监测更加精确。用于收集、 采集数据。
一、何谓查检表
1. 为收集某期间的数据(数据或语言)而事先设计 的图。
2. 能在同一张表上以简单的方式作连续记录的图 表。
老七种工具的作用
• 不分层就不能搞质量管理 • 组织95%的问题，可以用简单的方法来解决 • 排列图、因果图与对策表就能解决绝大部分问题 • 七种工具对质量改进起了巨大的推动作用
在PDCA不同阶段通常使用的工具
1)计划阶段：P 分析现状，找出存在的质量问题； 分析产生质量问题的各种原因或影响因素； 找出影响质量的主要因素；
3. 可以很容易地把握整体的状况的图表。
二、查检表的用途
• 1.有效解决问题←依据事实←收集资料←查 检表。
• 2.避免「观察」与「分析」同时进行的管理 方式。
• 例：瞎子摸象 • 3.以「记录」代替「记忆」使观察深入。 • 4.收集数据时，避免渗入情绪文字等不具体
因素。
三、查检表的分类
一般型：分类项目有原因别、设备别、不良项 目别、人员别、缺点别…等。 范例：
PDCA(PDSA）循环的主要特点是：①管理循环是综合 性的循环，4个阶段紧密衔接，连成一体；②大环套小环， 小环保大环，推动大循环；③不断循环上升，每循环一周 上一个新台阶。
第二节质量管理的常用工具
各类工具的作用：描述过程，明确差异，分析原 因，帮助决策，实现监控。目的是监控缺陷，改 善流程，实现管理目标。
PDCA循环管理常用的七种工具
第一节基础知识
质量控制（quality control, QC)则强调具体的操 作，为达到质量要求所采取的监控技术和活动，监视 产品或服务的过程，并排除在质量环节的各相关阶段 导致不满意的原因。
全面质量管理（total quality management, TQM）是通过 专门的组织、制定质量计划、在系统内开展连续的医疗服务改善 活动，使服务的质量满足病人的期望。
缺陷与质量之间的关系示意图
40
30
20
缺陷
质量 10
0 第一季度
老QC七大手法简介
• 老QC七大手法：
• 检查表—收集、整理资料 • 排列图(柏拉图)—确定主导因素 • 散布图—展示变量之间的线性关系 • 因果图(鱼骨图)—寻找引发结果的原因 • 分层法—从不同角度层面发现问题 • 直方图—展示过程的分布情况 • 控制图—识别波动的来源
五.设计查检表应注意事项（续）
• 老QC七大手法口诀： • 检查集数据 • 柏拉抓重点（排列图） • 散布看相关 • 鱼骨追原因（因果图） • 分层作解析 • 直方显分布 • 控制找异常
老七种工具的特点
• 除因果图外，均为数理统计方法。以数据 为基础，应用于对过程的分析和控制。
• “一切用数据说话”是我们必须遵循的指导原则。
全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程， 四个阶段，八个步骤，数理统计方法。
八个步骤： 1)计划阶段： 分析现状，找出存在的质量问题； 分析产生质量问题的各种原因或影响因素； 找出影响质量的主要因素； 针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。 2)执行阶段：执行计划，落实措施。 3)检查阶段：检查计划的实施情况。 4)处理阶段： 总结经验，巩固成绩，工作结果标准化； 提出尚未解决的问题，转入下一个循环。
四、查检表设计步骤（续）
步骤5.决定数据记录方式： 用正字 步骤6.决定数据收集方式： 用5W1H明确下列事项： • – 收集人员： 谁去收集 • – 检查的地方：检查何处 • – 检查方式：抽验或全检 • – 收集数据之期间、周期、时间：多久一次 • – 测定、检查判定方法： 用什么方法或量具 • – 如何抽样及样本个数：如气体，粉体如何抽样
不良
日期
合计
项目
12
3
4
5
6
7
体温单
首评单 护理记 录单 评估单 医嘱单 合计 检查数 不良率
三.查检表的分类（续）
2. 位置别型 △：刮伤 ○：油污 ×：孔洞
△△△○○××
△△○○××××
△△○○××
三.查检表的分类（续）
3.点检用查件表 顺序 点检项目 结 果
针对影响质量的主要因素，提出计划，制定 措施。 2)执行阶段D：执行计划，落实措施。 3)检查阶段C：检查计划的实施情况。 4)处理阶段A： 总结经验，巩固成绩，工作结果标准化； 提出尚未解决的问题，转入下一个循环。
检查表、分类法 鱼骨图、分类法、直 方图 排列图
流程图
甘特图、控制图 检查表、分类法、 直方图、控制图
1
√
2
√
3
×
4
√
四、查检表设计步骤
步骤1. 明确目的： 了解问题?已做了要因解析?已选出假设的主要要因？ 目的明确，则可决定数据收集的对象范围，以利解析及解释。 步骤2. 决定层别的角度： 依那一种层次来区分，如不良品别，机种别，或班次别，物品 别等，有时不可混用。 步骤3. 决定查检项目： 再选用相关的主要要因作为查检项目。 步骤4.决定查检表的格式： 依查检表分类，选出最合用的查检表，一般型是最常用到的。
五.设计查检表应注意事项
• 设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明确， 最后加其它项列入。
• 设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参与。 • 设计时尽量考虑多角度层别。已有要因分析图者，
一定要参考使用。 • 尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速记录。 • 数据履历要清楚并考虑数据可靠性。 • 人员教育训练。