组织行为学组织结构与设计
组织结构与组织设计
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
组织行为学研究
组织行为学研究组织行为学是一门研究组织中个体和团队行为的学科，旨在提供对组织中行为的理解和解释，在实践中为组织提供有效的管理和领导方法。
本文将探讨组织行为学的研究方向、应用价值以及面临的挑战。
一、研究方向1.组织结构与设计组织结构是组织内部不同成员之间的关系和职责划分的框架。
通过研究组织结构，可以了解组织中各个部门之间的互动模式、决策机制以及沟通流程。
组织设计则是根据组织的目标和战略来设计合适的组织结构，使得组织职能高效运转。
2.领导与管理领导和管理是组织中非常重要的一环，研究领导和管理可以帮助组织发展出切实可行的管理策略。
该领域涵盖了领导者的特质、行为方式以及领导风格对下属的影响，以及管理者在组织内如何协调资源、制定目标和提高员工绩效。
3.员工行为与动机员工是组织的核心资源，研究员工行为和动机有助于了解员工对工作的态度、投入程度以及行为选择。
通过分析员工的行为和动机，可以制定适当的培养计划和激励机制，提高员工绩效和满意度。
4.团队协作与效果团队是组织中最基本的单位，研究团队协作与效果可以帮助组织实现更好的业绩。
重要的研究内容包括团队成员的角色分工、沟通与决策方式、团队氛围以及团队中的冲突处理等。
二、应用价值1.提高组织绩效通过组织行为学的研究，可以帮助组织了解如何优化内部结构，提高协作效率和工作效果。
合理的组织设计和管理策略可以提高员工的工作动力和创造力，从而推动组织达到良好的绩效。
2.优化人力资源管理研究员工行为和动机可以帮助组织制定科学的人力资源管理方案。
了解员工的需求和动机可以更好地满足他们的个人发展需要，提高员工的工作积极性和持续创新能力。
3.促进良好的组织文化组织行为学的研究还能为组织营造积极的工作环境和文化。
通过研究团队协作和效果，可以帮助组织解决内部冲突，促进团队合作和互信。
4.支持战略实施组织行为学的研究可以为组织制定战略提供支持。
例如，通过了解员工的态度和行为选择，可以确定适合组织目标的战略方向，为战略的实施制定相应的管理策略。
组织行为学陈春花十一组织理论与组织设计版华南理工大学工商管理学院PPT课件
一、组织理论
2
.
行 社会系统学派的
为
组织理论
科
学
时
期
的 组
行为科学学派 的组织理论
织
理
代表人物是巴纳德，运用社会学的观点来 研究管理理论，其代表作《经理人员的职能 》一书是组织理论的经典著作之一。
组织 行 为学
一、组织理论
2
.
行 社会系统学派的
为
组织理论
科
学
时
期 的
行为科学学派的 组织理论
组
织
理
经验主义学派 的组织理论
这一学派在组织理论方面的主要观点和贡献是：
代
系统管理学派
组
的组织理论
织
理
权变理论学派
论
的组织理论
没有一成不变的、“最好” 的组织设计，不 同的企业以及同一企业在不同的发展阶段，都应 当根据当时的具体条件来设计相适应的组织结构 。
阶 段
新使组的用织组外结织部构理学论专派家
强调外部环境对组织机构设计的影响。
一、组织理论
20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论 作为一个社会科学的学科出现。
按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以 分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时 期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。
组织 行 为学
一、组织理论
泰勒的组织理论
1 . 古 法约尔的组织理论 典 组 韦伯的组织理论 织 理 论 厄使威用克的外组部织专理家论
组织中的劳动任务分工的三种方式
工作被分解成不同的个人专业
工作可被分解成不同的活动
工作可在组织的纵向进行分解
组织 行 为学
管理学的基础知识
管理学的基础知识
管理学的基础知识包括以下几个方面：
1. 管理理论：管理学包括了许多管理理论，如传统管理理论、行为管理理论、系统管理理论等。
了解这些理论可以帮助人们理解管理过程和方法。
2. 组织行为学：组织行为学关注人在组织中的行为和互动。
它涉及到团队合作、领导力、决策过程、员工动机等方面的研究。
3. 组织结构与设计：组织结构是指组织的形式和层次结构，包括部门划分、职责和权力分配等。
组织设计是指设计和改变组织结构，以适应不同的业务需求和环境变化。
4. 管理信息系统：管理信息系统是通过利用技术和信息来支持管理活动的系统。
它包括了数据管理、信息流动和决策支持等方面。
5. 战略管理：战略管理是指为了实现组织目标而制定和执行战略的过程。
它包括了环境分析、竞争战略、资源配置和绩效评估等方面。
6. 人力资源管理：人力资源管理涉及到招聘、培训、员工福利、绩效评估、薪酬管理等方面。
它旨在合理利用人力资源，并提高组织绩效。
7. 经济学基础：管理学的基础也需要了解一些经济学的知识，
如供需关系、成本分析、市场结构等。
以上是管理学的基础知识的一些方面，通过学习这些知识可以帮助人们更好地理解和应用管理原理和方法。
组织行为学-华侨大学张向前-第08章 组织机构与组织设计
▪ （五）、 适当的授权原则
▪ 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
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▪ （2）．使职位具有弹性 ▪ 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 ▪ 第二，干部的定期更换。 ▪ 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。
▪ 第四，实行多种用工制度，使组织内人员 富有弹性。
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六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
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▪ （七）、 执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
微型电池研 究室
销售服务部
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▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
组织行为学重点
组织行为学重点组织行为学（Organizational Behavior）是研究员工在组织内部行为和相互作用的学科，强调个体、团队和组织之间的关系，以及如何提升组织绩效和员工幸福感。
在现代商业环境中，理解组织行为学的重点是非常重要的，它可以帮助管理者更好地管理和激励员工，促进组织的可持续发展。
一、人的要素：个体行为组织行为学关注个体在工作环境中的行为和决策过程。
个体行为的重点有以下几个方面：1. 动机与激励：人的行为通常是为了满足某种需求或获得某种奖励。
了解员工的动机和如何激励他们，可以帮助组织达到更好的绩效。
2. 人格特质与行为：每个人都有自己独特的人格特质，这些特质会影响到他们的行为和决策。
了解和评估员工的人格特质，有助于更好地适应他们的工作和工作环境。
3. 情绪与情感：情绪在工作环境中发挥着重要的作用，它可以影响到员工的工作动力和工作满意度。
有效管理员工的情绪，有利于提高工作效率和员工幸福感。
二、团队的要素：团队协作组织行为学还关注团队如何协作和取得共同目标。
团队的重点有以下几个方面：1. 团队动力与激励：团队成员之间的协作和矛盾会直接影响团队的绩效。
了解如何激励团队成员，如何提高团队凝聚力和合作性，对于组织的发展至关重要。
2. 团队决策与沟通：团队决策和沟通是团队协作的重要组成部分。
了解如何有效地进行团队决策和沟通，可以提高团队的决策质量和工作效率。
3. 领导与权力：领导风格和权力对于团队的发展和绩效也具有重要影响。
了解不同的领导风格和权力分配方式，有助于提高团队的效能和员工的工作满意度。
三、组织的要素：组织结构与文化组织的结构与文化是组织行为学的关键领域，它们对组织的绩效和员工的行为有深远影响。
1. 组织结构与设计：组织结构决定了组织内部的权力和职责分配，以及信息流动和决策制定的方式。
了解不同的组织结构和设计方式，可以优化组织的运作和效能。
2. 组织文化与价值观：组织文化是指组织成员共同持有的信念、价值观和行为规范。
25865-2《组织行为学》（第三版）课后案例分析提示
25865-2《组织行为学》（第三版）课后案例分析提示课后案例分析提示第一章组织行为学概述案例分析：十字路口的女主管分析提示：案例主要涉及“工作生活平衡”及职场“玻璃天花板”现象。
它反映了大多数职业女性——无论职位高低——有过或即将面临的困境和挣扎。
女性经理人在职业生涯发展过程中最大的挑战之一，就是如何平衡事业和家庭的关系。
同时，职业女性在职场中面临更多困境，如职业发展的承诺难以兑现，人们对职业女性普遍抱有的刻板印象，晋升之路受阻等等。
这些问题是今天的组织需要关注的内容。
案例中的两个问题均为开放性问题，没有标准答案。
教师应鼓励学生独立思考，交流分享，但要尽量避免单凭个人主观感受进行评判，而应在分析中逻辑清晰，言之有物，有理有据，自圆其说。
第二章个性与行为案例分析：总经理秘书的人选1.如果你是人力资源部的招聘负责人，现在总经理让你负责这个秘书职位的招聘，你认为作为该职位的人选，应该具备怎样的能力特征和人格特征？分析提示：1）要求学生仔细阅读案例，逐条记录总经理秘书职位需要处理的工作；2）回顾教材中“能力与职业的匹配”章节中提及的能力的二因素结构理论，以及“性格与职业的匹配”章节中霍兰德的职业兴趣理论；3）分小组讨论，对各项工作所需要的能力与人格特征进行分析，并逐条记录。
2.能适应该公司秘书职位的人，还能适合哪些职业？分析提示：此问题属于开放性问题，没有标准答案，需要依靠学生的集体智慧来解决，建议使用头脑风暴。
1）先利用头脑风暴找出适合的职业类型清单（建立假说）；2）再利用问卷调查或上网调查的方式了解清单中职业的具体特征；3）最后将总经理秘书所需能力、人格特征与清单中职业特征相匹配，找出适合的职业（假说的验证）。
第三章知觉与行为案例分析一：应用归因理论解决绩效问题1.根据一致性、区别性和一贯性，你如何评价玛丽的绩效？分析提示：结合案例中的描述，建议从如下几个方面进行分析：1）在相同的工作情景中玛丽和其同事的绩效水平是不是基本一致的（一致性）；2）玛丽的绩效问题是在部分工作中存在，还是在所有的工作中存在（区别性）；3）玛丽的绩效问题是阶段性的、偶发性的还是持续性的（一贯性）。
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• 激励设计 • 激励设计就是设计激励制度，对管理 人员进行激励，其中包括正激励和负 激励。正激励包括工资、福利等，负 激励包括各种约束机制，也就是所谓 的奖惩制度。激励制度既有利于调动 管理人员的积极性，也有利于防止一 些不正当和不规范的行为。
4、基本理论
• 一般而言，组织结构设计是在组织设计理 论和组织管理实践的指导下进行的，组织 设计理论被分为静态的的组织设计理论和 动态的组织设计理论。 • 静态的组织设计理论：主要研究组织的体 制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和 结构)和规章(管理行为规范)。古典组织学 派在这一方面，已经做过大量研究。
四、组织结构设计的基本原则
• 在长期的企业组织变革的实践活动中，西 方管理学家曾提出过一些组织设计基本原 则 ,例如管理学家厄威克曾比较系统地归纳 了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯· 韦 伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标 原则、相符原则、职责原则、组织阶层原 则、管理幅度原则、专业化原则、协调原 则和明确性原则。
2、目的： • 创建柔性灵活的组织，动态地反映外 在环境变化的要求，并在组织成长过 程中，有效地积聚新的组织资源，同 时协调好组织中部门与部门之间的关 系，人员与任务间的关系，使员工明 确自己在组织中应有的权力和应承担 的责任，有效地保证组织活动的开展。
3、组织结构设计的主要内容：
• 职能设计 • 职能设计是指企业的经营职能和管理职能 的设计。企业作为一个经营单位，要根据 其战略任务设计经营、管理职能。如果企 业的有些职能不合理，那就、组织的管理学含义 • （1）静态：组织结构，即人、职位、部门所组 成的网络。 • （2）动态：管理的一项基本职能，即组织结构 的建立和变革。
• 【走进管理】老王的烦恼
• 老王是一家汽车销售公司的中层领导，后来他承 包了公司下属的一家分销处——腾达公司。在头 几年，主要采取原公司的管理模式与方法。 • 当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销 售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出 租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模 的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量 的时间和经历。但公司的运行仍是按照以前的一 套，组织结构也没有变化，结果有些事情不能得 到很好的解决，有些会议通过的决议也没有得到 执行，许多重要的项目被推迟。
• 我国企业综合西方管理学家的观点，并结合现代 组织管理实践相应的提出了一些设计原则： • 1、任务与目标原则 ： • 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略 任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和 归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目 的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要 以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标 准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生 转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以 适应任务、目标变化的需要。
3、组织结构的基本形式
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）委员会制
三、组织结构设计
• 1、定义：简单来说就是建立或改造一个组 织的过程，即对组织活动和组织结构的设 计和再设计，是把任务、流程、权利和责 任进行有效的组合和协调的活动。从最新 的观念来看，企业的组织结构设计实质上 是一个组织变革的过程，它是把企业的任 务、流程、权力和责任重新进行有效组合 和协调的一种活动。根据时代和市场的变 化，进行组织结构设计或组织结构变革 （再设计）的结果是大幅度地提高企业的 运行效率和经济效益。
二、组织结构
1、定义：组织结构是组织中一系列 任务，报告和权力关系的集合。企业 组织结构是企业借以实现目标的实体 框架，是组织内部各有机要素相互作 用的联系方式或形式。组织结构一般 分为职能结构、层次结构、部门结构、 职权结构四个方面。
2、含义
• 1、组织结构的本质是职工的分工合作 • 组织结构设立本质上是以制度的形式 明确职工的分工协作关系 • • 2、组织结构的出发点和依据是企业目标 • 组织结构设计和运转是实现企业目标的 手段之一，所以设计组织结构必须考虑企 业目标，组织结构的变化也要依据企业目 标 • 3、组织结构的核心内容 • 权、责、利关系的划分。
案例2
• • • • • • • • • 进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地精简机 构作为改革的目的。 水矿集团公司机构改革方案： 为进一步转变职能、提高效率，建立和完善结构合理、责权明确、精干高效、运转协调的企业管理体 系，不断增强企业活力和竞争力，集团公司决定进一步深化公司机构改革。 一、机构改革的目标和原则 按照现代企业制度的要求，进一步转变管理职能，整合人力资源，提高管理效率，改善公司 治理；按照精简、统一、效能的原则，围绕理顺职责关系，探索实行职能有机统一的大部门体制，进 一步规范机构设置，优化组织结构；按照保持动态原则，进一步适应企业改革发展的要求，不断改进 调整优化组织机构，完善企业运行机制，增强企业发展动力。 二、机构改革的主要任务 （一）不再保留的有4个部门机构：不再保留的有1、发展策划部2、计划投资部3、煤质管理部4、精 细化管理办公室 （二）新组建的有1个部门机构成立公司环保与综合利用部。负责公司环境保护、节能减排宏观管理、 选煤业务管理、公司煤质化验中心的管理等工作。 （三）调整管理职能及业务的部门和单位，调整管理职能及业务的部门和单位管理职能及业务。 1、加强董事会办公室职能作用。承担原发展策划部承担的企业发展战略管理、国家产业政策研究、 企业中、长期发展规划编制等职能。负责企业对外参股公司推荐、委派的股东代表、董事、监事人员 的管理工作。 2、将公司督查办职能由公司办公室划转到公司纪委、监察审计部，增强督查办职能作用。3、增加企 业管理部管理职能。增加原计划投资部承担的工程项目的决算审批工作，负责国债等专项工程的计划 统计工作，负责企业短期计划编制、统计、工程造价管理、消耗定额管理等计划管理职能。增加原精 细化办公室承担的企业精细化管理等有关工作。将工资核算业务划转到人力资源部。
• 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理 学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条 基本原则：目标一致原则、效率原则、管 理幅度原则、分级原则、授权原则、职责 的绝对性原则、职权和职责对等原则、统 一指挥原则、职权等级原则、分工原则、 职能明确性原则、检查职务与业务部门分 设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领 导原则。
案例1
• • • • 从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化 的需要。 案例： 富士通：内向型向外向型转变
• • •
• • •
2004年5月23日 — 5月20日至22日，被誊为IT界 “达沃斯论坛”的“亚太地区城市信息 化论坛” 第四届年会在上海举行，作为此次会议的主赞助商，世界第三大IT企业富士通 集团常务董事高岛章专程从日本赶来，富士通（中国）信息系统有限公司总裁兼首席执 行官郭尊华、富士通（中国）有限公司高层也悉数到会。 一次不容忽视的机会 据悉，富士通集团此次会议的赞助费高达几十万美金。那么“亚太地区城市信息化论坛” 到底是个什么样的会议？富士通为何会如此重视？ 翻开大会日程，联合国副秘书长、各国政要和来自五大洲50多个城市、20多个国际组织 以及众多著名企业代表的名字赫然在目。大会的主办方有联合国经济与社会事务部、国 际电信联盟、中国科技部、中国信息产业部等。很明显，这次论坛是一次政府行为。给 记者的资料上这样说，“论坛本身已经成为政府与企业间交流与合作的舞台。” 这样一个高级别的会议，孕育着很多机会，惹得大公司青睐本无可厚非。但一向做事低 调，只做不说的富士通公司，为何此次如此大手笔的力拔头筹，惹得媒体关注？会后， 记者采访了富士通的高层。 改变企业性格图发展 作为世界第三大、日本第一大IT公司，富士通是进入中国最早的公司之一。当全球IT业 疲软，只有中国“这边风景独好”时，富士通在中国的业务发展却不尽人意，近几年其 中国地区的业务基本徘徊在全球总业务的2%左右。
• 框架设计 • 框架设计是企业组织设计的主要部分， 运用较多。其内容简单来说就是纵向 的分层次、横向的分部门。 • 协调设计 • 协调设计是指协调方式的设计。框架 设计主要研究分工，有分工就必须要 有协作。协调方式的设计就是研究分 工的各个层次、各个部门之间如何进 行合理的协调、联系、配合，以保证 其高效率的配合，发挥管理系统的整 体效应。
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当记者问及高岛章对近年来富士通在中国的发展是否满意时，他的答案是否 定的。他这次来就是一个信号，即富士通将把中国市场作为重点，他希望中 国的业务近期能有大的发展。 富士通（中国）信息系统有限公司总裁兼首席执行官郭尊华也表示，希望三 年以内营业额有三到四倍的增长。为了能使中国的业务快速发展，公司将加 大投资力度，其中不排除公司间的收购和合并。富士通未来几年在中国的规 划投资为36亿人民币，同时也会整合优势资源在中国上市。 有了资本面的支持，富士通的改革是当务之急。谈到改革，郭尊华将企业性 格的改变列在了第一位，即富士通将由内向型的公司转变成外向型的公司。 富士通在中国有48家分公司，是全球仅有的几家从信息处理到通信产品的全 面的IT公司之一。富士通的产品线很长，主要分为三大板块，半导体产品、 软件服务和平台。 作为一个拥有一流技术的公司，富士通以往却只做不说，很少宣传新产品、 新方案和新策略，是典型的内向型公司。现在要改为边做边说的外向型公司。 为此，口才极好、曾在IBM、COMPAQ和HP工作过多年的孙秀芳被郭尊华挖 到了富士通做资深市场总监。 在对富士通中国进行组织架构和业务调整的同时，富士通将加大市场方面的 改革，其中包括增加路演和媒体接触、专业市场人士的加入、销售人员销售 能力的培训等等。 是金子总会发光的，富士通能否揩出自身的金色光芒，还是让市场来证明吧
• 动态的组织设计理论：除了包含上述基本 内容之外，还加进了人的因素，加进了组 织结构设计，以及组织在运行过程中的各 种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、 激励制度、人员配备及培训等。 • 现代组织设计理论，无疑地属于动态的组 织设计理论。但是在动态组织设计理论中， 静态设计理论所研究的内容仍然占有主导 的地位，依然是组织设计的核心内容。动 态组织设计理论是静态组织设计理论的进 一步发展，两者是相互依存的包容关系。