复星的集团管控分析
复星集团案例分析
案例启示
• 1、识别和评估风险
• 企业应当根据自身所处环境的变化识别、评估风险，并及 时报告相关领导部门；
• 2、建立重大风险预警机制和突发事件应对机制
• 针对评估的各个层次的风险、制定重大风险预警和防范机 制，加强对突发事件的应对机制;
• 3、保持有效的信息与沟通
•Thank you！
案例启示
• 1、识别和评估风险
• 企业应当根据自身所处环境的变化识别、评估风险，并及 时报告相关领导部门；
• 2、建立重大风险预警机制和突发事件应对机制
• 针对评估的各个层次的风险、制定重大风险预警和防范机 制，加强对突发事件的应对机制;
• 3、保持有效的信息与沟通
复星集团 内控问题分析
小组成员：杨欢、杨晶晶、王粉惠
分析思路
1 2
郭广昌与复兴集团
案例引入：复星医药股价跌停
3
4
复星集团内控问题
案例启示
身价数十亿的福布斯富豪----郭广昌
投资产业
零售产业
医药产业
复 星
钢铁产业
房地产产业
复星集团成立后，郭广昌就开始谋划一系列的产业整合，打造了一个个 旗舰队。钢铁板块的南钢联，房地产板块的复地集团，医药行业的复星医药， 零售业的豫园商城，金融业的产业投资等。
Байду номын сангаас
复星医药股价跳水
澄清事实
中午时分，复星集团于官方微博上进行否认， 并公布了郭广昌当日行程；进入午市后，郭广昌 又在紧急召开的电话会议上进一步澄清，称是被 人故意做空，出面辟谣是为了让做空者赔钱。13 时10分，复星集团官方微博再发布回应称，传闻 纯属谣言。
缘起可转债？
• 复星医药究竟缘何遭到做空？ • 据媒体报道，郭广昌在电话中表示，“复星国
复星的集团管控分析
[原创]复星的集团管控分析上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。
复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。
2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。
目前，复星已稳居中国企业前50强。
旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。
经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。
1.复星集团母子公司管控问题的由来众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。
只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。
但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
复星的集团管控分析 2
4. 我们从复星的经验中得到的启示
在业界我们常常会把复星的成功和德隆的失败去进行对比。
德隆属于一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和其它地区的情况相反。上市公司在复杂的结构中，往往成为这种类家族集团中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体表现为投资行为。产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。德隆模式不可能持久，因为它根本违背了客观规律。
德隆所谓的产业整合，说到底是低价收购，收购完后全部买断，形成区域性垄断，再提高售价，这是一个寻租的过程，是价格扭曲造成赚钱。在一开始的时候，产业整合这个概念确实是有创意。但是当形成一个制度的时候，形成一个多元化企业的时候就不能创新，因为任何一种企业都有它的运行规律。所以一个企业最重要的是要学习一个产业或者是一个多元化经营企业的运行规律，而不是创新。通用电气多元化的成功，在于它的长短期业务互补，能够产生充足稳定的现金流。而德隆不但长、中、短期业务互补没有做好，横向内容方面的互补依然没有做好。只要做好任何一个产业就发达了。在达到稳定现金流的目的之下，伟大的企业家要学习放弃机会，而不是把握机遇。德隆问题说明金融与实业的结合是危险的。
复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。
复星还有一个创，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过复兴的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，复兴就会考虑要不要及时处理。
复星集团的管控体系的内在逻辑
精心整理
复星集团的管控体系的内在逻辑
复星集团的管控为什么呈现另外不同的特征，乃至于不同的特征，至少江湖上是这么谣传的。
仔细看，郭广昌的管控非常有特点，从治理上来说，要求按规则来，然后原班子很键。
药营销网络，像这种东西，非得用时间去解决，但凡必须用时间解决的，我们一般认为，子公司干不到，要常年积累，形成资本，形成技能，而花钱就能搞定的，子公司你自己去搞，这个不属于特殊技能。
所以母公司搞子公司搞不定的，尤其带有
精心整理
时间特征的一些因素的配置，子公司解决纯资本性因素或管理性因素可以解决的问题，在控制上他们形成这么一个配合，就是抓大放小上面的一个差异。
最后，母公司的宏观管理在于上市前，上市后，两张脸，低成长高成长两张脸，复星叫做中国动力，复星的中国动力可以理解为两件事，一个是在中国具有领头羊，火车头一些性质的经济因素如何把握，另外就是不断发现有足够的创业激情的那些。
复星集团内控和内审体系考察汇报
复星集团内控和内审体系考察汇报一、复星简介复星从1992年创业，到2011年已发展成为覆盖医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资领域的大型控股型集团，账面价值322.5亿元人民币，管理资产超过1350亿元人民币，20年实现100万倍的资产增长。
资产的迅猛增长，与其商业模式的创新是有密切关联的。
复星提出“中国动力嫁接全球资源”的投资理念，实行非关联产业组合模式，产业发展经历了产业投资、到股权投资、股权治理、股权控制，现已迈入“投资分析+大产业整合”的新阶段；目前已形成产业投资、战略与PE投资、资产管理三大业务支柱，旗下上市公司主要有复地、复星医药、豫园商城、南钢股份、招金矿业等。
二、复星风险管理架构与机构设置管控架构和商业模式决定企业风险，企业风险决定内控框架。
对集团公司而言，复星风险管理架构分为集团本部公司治理控制系统和产业公司治理控制系统。
对单体公司而言，复星公司治理控制系统又分为业务控制系统（由各职能部门和事业部构成，针对经营风险）、财务控制系统（由财务核算和财务控制等构成，针对财务风险）、审计控制系统（由审计委员会和审计部门构成，针对信息不对称风险）。
在审计体系上，复星审计由集团本部、各产业公司（南钢、医药、复地、海矿、豫园、德邦）、各产业公司下属企业三级审计部门组成。
在本部层面，复星风险管理架构分为审计、法务、安监和董秘四部分（因为复星是香港上市公司，按照联交所规定，必须设董秘一职，负责股东大会筹备、关联交易与信息披露工作）。
其中，本部审计分为审计一部（7人）和审计二部（13人）两个部门，人员配置比率，比国内同等资产量级的集团公司要高。
在逻辑体系上，复星风控由风险评估（识别风险）、内控自评（控制自查）、内控测试（审计检查）、专项审计（专项检查）、跟踪改善（后续审计）五部分组成。
三、复星风控特点（1）战略地位高，重要性强。
复星是多元化的投资控股集团，每年都会有大量的股权投资业务，投资并购会产生子公司，要求复星对子公司的法人治理结构、财务预算、会计核算、财务报表及相关信息进行管控，这都需要内审部门发挥作用。
复星的集团管控分析(1)
[原创]复星的集团管控分析上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。
复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。
2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。
目前，复星已稳居中国企业前50强。
旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。
经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。
1.复星集团母子公司管控问题的由来众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。
只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。
但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
复星 管理制度
复星管理制度第一章总则第一条为加强复星的规范管理和提高公司运营效率，制定本管理制度。
第二条复星管理制度适用于公司内部各部门及全体员工。
第三条任何组织或个人都必须遵守本管理制度，不得有违规行为。
第四条复星管理制度的修改权属于公司高层领导，但必须经过全体员工的共识和审核。
第五条复星管理制度和公司其他相关规章制度相辅相成，对公司的发展起到重要保障作用。
第二章组织架构与职责分工第六条复星公司设有董事会、监事会、总经理办公室、财务部、人力资源部、市场部、研发部、生产部等部门。
第七条董事会是公司的最高权力机构，负责决定公司的重大事项和发展战略。
第八条监事会是公司的监督机构，负责监督董事会和总经理办公室的工作。
第九条总经理办公室是公司落实董事会和监事会决策的具体执行机构，负责各部门的协调和管理。
第十条各部门根据公司的业务需要，制定各自的工作职责和责任分工。
第三章经营管理第十一条复星公司采用扁平化管理制度，分级负责，上下联动，确保决策的科学性和管理的高效性。
第十二条公司严格执行内部审批制度，确保各项决策和管理措施的合法性和合理性。
第十三条公司财务部门负责公司的经济管理和资金运作，确保企业的经济效益和财务安全。
第十四条公司人力资源部门负责公司的人才招聘、培训和绩效管理，确保公司的人才队伍的稳定和流畅。
第十五条公司市场部门负责公司的市场营销和产品推广，确保公司产品的市场占有率和竞争力。
第十六条公司研发部门负责公司的产品研发和技术创新，确保公司产品的技术领先地位和市场竞争优势。
第十七条公司生产部门负责公司的生产制造和质量管理，确保产品的生产效率和质量安全。
第四章员工管理第十八条公司建立健全的员工管理制度，包括招聘、培训、激励、考核、晋升等方面的制度。
第十九条公司为员工提供良好的工作环境和学习发展空间，激励员工的创新和进取精神。
第二十条公司鼓励员工的团队合作和共同发展，不允许出现个人恶意竞争和互相攀比的现象。
第二十一条公司注重员工的职业规划和个人发展，鼓励员工不断提升自己的专业能力和职业素养。
复星集团战略发展及管控体系启示录
询公司，启动资金 3.8万，为一些公司做市场调查，他们被称为无钱，无经验，也无商
科背景的“三无创业者”。依靠蹬自行车大街小巷寻找客户，太阳神、乐凯胶卷、天使 冰王等诸多品牌当时都成为了他们的客户。 到1993年6月，广信成立不到10个月，公司靠做市场调查已经赚到了第一个100万。
台湾的“元祖食品”是创业伊始的郭广昌和梁信军最成功的引以为豪的市场调查项
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复星成长历程
二、内生成长期（ 1993-1998年），从赚100万到1亿，再到医药地产两大 业务成型。
这期间，复星并非始终一帆风顺。
1994年前后，保健品行业异军突起，大量保健品发家的富豪似乎一夕之间冒了出来，
例如乐百氏的“生命核能”、太阳神、三株口服液、昂立一号 这些品牌激活了中国的快速 消费品市场，也诱惑着下海试水的创业者，包括郭广昌和刚刚起步的复星。当时，复星推 出了一款“高科技”的保健品--咕咚糖，一种不含蔗糖的糖果。最终复星在这里面亏了上 百万元后退出，迅速调整方向，坚定发展生物医药。 复星在保健品的失败中并非一无所获，郭广昌等人意识到，失败缘于对保健品行业的 商业模式了解不够透彻，同时缺乏人才储备，执行力不够。而在进入一个行业之前，要经 过充分调研，考虑项目底线，进入之后如果“此路不通”就及时退出，这也成为复星日后 投资不同行业的准则之一。
是在复星历史上大名鼎鼎的PCR乙型肝炎诊断试剂；这种方便快捷的药具能够准确检测出乙肝，是国内应
用医学领域的一大进步，复星凭借这一产品在1995年底就赚到了一个亿，而且还在这个过程中建立了一 个覆盖全国的药品销售网络； 于此同时，复星的地产业务也由销售转为了开发，第一个项目是复星花园； 1998年复星医药在上海证券交易所上市，成功融资3.5亿；复星地产正式成立；至此，复星企业医 药和房地产两大板块完美成型。
复星集团的集团管控体系剖析
复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。
复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。
在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。
复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。
第一节复星集团集团管控问题的由来作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。
但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。
最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。
复星公司治理与管控-文档资料
The Nternal audit system
• Fosun another innovation, is the investment in every time after the end of the year, the audit team and investment on the enterprise investment rights and interests of the audit. The authenticity of the audit is not single umpire assets, in terms of sales, but regard it as a stranger to investment companies, and see how much it cost.
The Management team
• Fosun on talent management, talent and team cooperation as the winning strategy of the enterprise, the excellent talents introduction of fosun group, will be the introduction of talent, as a kind of investment behavior, and is a high return on investment behavior.
The Development model
• 1.Investment management mode
• 2.Industrial expansion + capital market exit mode
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复星的集团管控分析上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。
复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。
2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。
目前，复星已稳居中国企业前50强。
旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。
经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。
1.复星集团母子公司管控问题的由来众所周知，复星集团以"多元化投资，专业化经营、专业化融投资"为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑"利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举"的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。
只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。
但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。
在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。
如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。
1.3如何兼顾发展的速度和效率？企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。
但是发展不是我们的终极目标。
效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。
集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。
如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。
越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。
2.管控问题导致的表现和这些表现的根源复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。
问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。
2.1.管控问题的表现-母子公司战略协调性差，协同效应难以发挥-母子公司冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下-原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化-母子公司风险管理缺位，母公司风险被显著放大-对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低-母公司规模过大，效率亟待提高2.2.这些表现的根源-母子公司权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分激发-集团内部的管控和组织制度设计的反思和博弈分析不够-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系。
产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应-缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高3.复星解决管控问题的方法3.1思路和原则--管育结合复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的"管"，更有和谐的"育"。
即在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好的环境。
复星这种管控理念源于其企业发展理念。
复星的企业理念认为企业应该是一个生命体，而外部环境则是生命体赖以生存的生态系统，经过二十多年的快速发展和变革，中国的宏观经济已经发生了很大的变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化，而正是要在这种变化着的生态系统里面去寻找一条最好的发展道路。
因此，在企业中建立和谐的氛围，实现管育结合，效果会更为理想，同时也暗合了国家和谐社会的建设工作，搭上了社会气候的顺风车。
3.2复星集团母子管控模式管控基础平台--分层管控平台复星管控的基本平台是分层管控平台，何谓分层管控，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。
很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业经营，各产业，各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。
这种情况下，最重要的事情就是梳理。
如何梳理？把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。
3.3．治理结构-完善内部治理结构复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。
但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。
二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。
复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。
复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。
复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。
出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。
专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。
复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。
复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。
复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。
出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。
在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。
重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。
-强化外部监督复星透明化的努力从2004年的7、8月份开始动作。
复星的朋友、上海证大集团董事长戴志康将国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪介绍给梁信军，这就是后来国研企业所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的源起。
与此同时，复星还请安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。
这三份专项报告在三四个月内一并完成，并被复星主动递交给银行和监管部门。
报告称，到2004年6月30日，复星集团资产负债率为68.88%，2004年上半年利息支付倍数(利润除以利息，显示公司的偿债能力)是7.65。
这两个数字确实在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。
透明是有风险的，严格会计事务所审计结果也许会导致银行在评估数据时会产生复兴的经营状况较以往同期水平有所下降的感觉，从而令情况雪上加霜。
但是事实证明，银行对此还是很认可，在他们心目当中，不同的审计、不同的评级结论，对他们的权重意味是不一样的。
"透明化确确实实一定程度上减少了外界对复星的疑虑。
3.4.母子公司定位-集团层面：在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。
母公司的主要功能是在完成文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等等内容的同时为整个集团打造资本平台。
-产业层面：产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。
产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台：以包括复星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。
-企业层面：企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。
公司的主要功能是提升产品核心竞争力，实现"前三名"战略。
实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。
3.5.体系的建立-构建强大的管理团队复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队，在通过团队去整合产业，达到同行业的领先地位。
比如说复星的房地产业、医药产业，团队是复星十年来自己培养的，要在产业发展过程当中，发展和吸纳行业内的优秀人才，获取更大的利益复星最大的特点，在所有的产业中，在产业并购中集团都甘当配角，让产业专家和行业专家做主角。
在人才经营上，把与优秀人才和团队的合作作为企业的制胜战略，将优秀的人才引进复星的团队，将引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。
以复星特色的集约化产业整合为龙头，以子公司发展环境塑造和专业产业经营人才队伍打造为基础，以三层级的股权管控体系为重点，复星的股权管控将为复星集团未来的发展打下坚实的基础。
-自我形成的企业文化复星集团经过十余年的发展，已形成了自己独特的企业文化，这种文化是建立在信任和尊重基础上的不断创新和发展的文化。