16949看板教材

物流和看板
工程间取用看板 在装配线上必须从机械加工、冲压、 涂装、电镀、树脂成形等许多前工程 零件上来组合。 因此，装配线上除了生产时所使用的 「生产指示看板」外，还需要指示前 工程取用零件所需使用的「工程间取 用看板」 图中所示是将冲压成品搬运至车体工 程所使用的「工程间取用看板」
物流和看板
看板可说是丰田生产管理的基础，并 且是实现准时化生产方式的重要手 法。 因此，如果破坏看板的规则，除了不 能充分发挥看板的正常功能外，还会 造成生产线上的混乱与不协调。看板 是经由丰田所创新并加以运用的东 西，因此，在运用之前，必须对看板 之功能有充分、明确的体认才行，在 这里，我们再花点时间来对看板做较 详细的说明。
物流和看板
各个工程的监督为了将 100%优良品交 给后工程起见，所以必需时时加以注 意防止不良品的流出和再发。 第 4 个必需的前种条件是「严寒 生产规则」违反生产规则是十分严重 的事情，整个丰田生产方式极可能会 因此而崩溃瓦解。
物流和看板
例如：规定作业员在固定时间内生产 10 个零件，而却制造出 11 个或公生 产 9 个，虽然将造成下一个工程流速 上的困扰或者规定每回搬运一箱，却 为了方便一次搬运 2 箱，像这种不按 生产规定来做事，很容易引起其他工 程段在作业上的混乱，而导致整个生 产线的瘫痪。
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各位是否已经有了明确的答案？现在我们就来 说明一下：前推式运送方式并没有考虑到后工 程的实际需求；前工程根据生产计划加工，完 成后依序将物品运送给下一个工程站，对后工 程而言，就会产生下列这几种问题：
1. 产生不需要的库存 2. 制造出不需要的东西 3. 发生交期延迟和不必要的加班
物流和看板
物流和看板
从 1 号车到 4 号车便构成一个生产周 期， 如果第 5 车起也同样以这个周期来 生产的话， 那么这 3 种车种便能生产出 当月实际需求的目标数量了。 节拍每 3 个必需的前提条件是 「品 质保证」 ，前面我们已经叙述过节拍的 起源。 因此前后段工程两者之间的关系 就如同超级市场中的店东与顾客一样， 卖方绝对不可以把不良品交给买方。
物流和看板
要运用看板管理方式来提高生产效益时， 必须先具备有4个必要的前提条件。 1. 2. 3. 4. 后工程向前工程取用方式 平准化生产 品质保证 严守生产规则
物流和看板
「后工程取用」方式在前面我们已 经做了详细的说明。现在大家不妨 动动脑筋想一想，为什么要这样做 呢？如果采用一般的运送方式又会 产生什么的问题呢？相信经由各位 思考后，必定能加深各位对「后工 程取用」重要性的了解。
均衡化包含有两层意思
一是产品的数量均衡，既在相对一段 时间里，让生产的速度保持相对稳定。 再一个是品种的均衡，既所有的品种 按照均衡的方式一套一套的造出来。
物流和看板
拉动式生产系统的意义： 1.将生产出来的产品放在生产现场，不能 放在仓库。 2.按照售出的顺序、售出的速度，将产品 一个一个地生产出来。
物流和看板
如果要对「平准化生产方式」说得更 详细的话。那就是
1.决定每日所需要的数量
2.决定过程时间
3.决定生产顺序
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其次是决定节拍。节拍代表的意 义是： 在每日所需生产的车种 「 中，每天所需的各类数量除以每 日的工作时间」这样就可以求出 某一车种，在一日工作时间内， 花多少时间生产出所需要的数 量。将这些不同车种所需数量的 生产时间，做最有效的生产计划 安排，就是节拍的真意。
物流和看板
为了防止制造过剩或搬运过多的物品起 见，必须使每位作业员有强烈地「没有 看板就不生产或不搬运」的基本观念。 也就是说，作业员必须完全依照看板所 规定的指示来从事生产和搬运。 所以，不仅是作业员而已，管理者、监 督者甚至搬运员都不能独自任意妄加判 断而做出与看板不同的行动。
高水平物流：在必要的时间 按照必要的数量 运输必要的东西
物流和看板
通常我们生产中将每天作出的半成品送 回半成品库，这样的物流水平太低了。
事项如果我们将制造出的产品直接送到 用户使用的生产线上，将省去进出库及仓 库管理等诸多环节，是成本大幅度下降。
物流和看板
如果只考虑运输费用，大量运输必然造 成减少运输频度，后工程的情况无法频繁 的反馈给前工序，这将导致过度制造。 由于不知道产品什么时候被使用，什 么时候被送走，所以前后工程都需要仓库。
物流和看板
超级市场为了便利顾客很容易能得到他 所需要的物品，并且能快速地补充因顾 客购买该物品所产生的空缺，于是将物 品加以分类并悬挂牌面，以方便顾客容 易找寻。 这种观念，经由丰田加以运用后，就成 为今日的看板管理方式了。
物流和看板
那么，看板管理究竟在（丰田）生产 方式中扮演着什么样的角色？原来， 在丰田生产方式的理念中，就是要达 到「所需要的物品，在需要的时候， 仅生产所需要的数量」，而这个目的 的达成，需要一套能使工作者易于明 了生产现况的管理方法，看板管理正 好能符合丰田生产方式的需求。
物流和看板
若以具体的物品流动方式来说， 生产线上全面以 1 分钟生产 1 台车的 速度在进行着，但其中轿车以 2 分钟 1 台，跑车以 4 分钟 1 台的流速在进 行。
根据前面的节拍这个例子，图中的生 产线正以这种流程在进行生产，首先 1 号车生产轿车，接下来，2 号车生产 跑车，3 号车再生产轿车，4 号车生产 行李车。
物流和看板
每到工序每天会受到计划，并按照定额（计 划）生产，并不考虑后工程的需求，因此，中间 在制品会急剧增加。
由于后工程看不见前工程的售出情况，所以 只得按照计划进行生产。
正确的做法是：前道工序使用的情况 也就是后工序的制造情况
物流和看板
低水平的物流也会导致物品到处滞留， 大量运输方式使制造周期长，库存量加大。
物流和板
再以图中所标示出来的 3 种车型 来看，轿车每月的需求量为 4600 台， 除以 20 天后得出 230 台是每日的需求 量。由此得知轿车的节拍便是 460 分 钟除以 230 台，这表示轿车每台生产 时间为 2 分钟，同理推算出跑车 4 分 钟一台，行李车也是 4 分钟一台，依 照各类不同车种所需的生产时间去做 安排，便是节拍。
由于上列问题的产生，势必会 产生下列的结果： 1.需要更多的人力和设备投资 2.不容易发掘瓶颈工程之所在 3.问题点不容易明显化
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第2个必要的前提条件是平准化生产 图中的纵轴表示负荷量，也就是生 产工程的工作量，横轴表示日期。 假设生产能力是依照为了配合生产 尖峰时段的负荷量而设定的话，那 么尖峰时段以外的生产就会产生浪 费
提高生产线的可靠性
1）减少次品 2）提高设备的可动效率 提高维修保养能力 • 自检防误装置（自働化）
不损坏设备（维修保养）
•即使坏了也能及时修好 •再发生防止
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2.稳定出勤率
3.简化工序（流程的改善：对流 程工序进行改善，使任何人都能 操作。）
标准作业
改善
物流和看板
看板的起源，是从超级市场置货架上所 启发出来的灵感，并加以研化后而产生 的，它的基本想法其实很单纯，就是顾 客所需要的物品能在其需要的时候，得 到他需要的数量，简单地说也就是一种 适物、适时、适量的超级市场百货经营 理念，能随时提供给顾客所需要物品的 便捷感和满足感。
物流和看板
如果当事者抱着「这只不过是个人不符合规 定而已，应该不会造成全线生产流程不便」这种 幼稚观念的话，那就大错了。 由于这种错误的想法，在其他许多公司所造成的 失败例子，实在多得不胜枚举。 看板方式并 不是仅在 基本一工程中实施而 已，而是跨越前后工程，贯连整条生产线的。
物流和看板
那么看板究竟如何来运用呢？现在就让我们解说看板的种类和 运用实例吧！ 看板的种类大致可分为
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减少库存的方法：
1.物流的改善 多次均衡的出货
多次均衡的收货
2.缩短制造周期 3.提高生产线的可靠性 4.减少和限制种类
物流和看板
物流的改善：
通过混载等多种方式实现频繁出货和收货 执行收货标准化 厂内物流的改善 缩短制造周期：
缩短更换模具的时间
模具通用化 不交换模具 消减工序
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无论运输成本多么低廉，如果准时化 水平底下就不可能减低总的物流成本，也 不可能实现高效物流。
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丰田生产的历史也是物流发展的改善史。
同时实现准时化生产和低廉的物流 1 2 3 小批量多频次运输 缩短滞留时间及运送周期 实现高效的装载率
利用混载运输的方法提高运输的效率
物流和看板
均衡生产是实现准时化生产和高效物流 的首要前提条件。
物流和看板
看板的规则，大致可分成 6 项 1．后工程向前工程去取胜物品 2．前工程仅需生产将被子后工程取胜 的物品 3．没有看板，绝不生产或是搬运物品 4．看板必须附在被子运送的实物上 5．不良品不附看板，也就是不往后一 个工程段运送 6． 看板的发行张数有没有过于浮溢？ 应定期以检讨修正。
物流和看板
1. 生产指示看板和 2.取用看板，两种生产指示看板
取用看板可分为在工场内各工程间的零件搬运时所用的「工程 间取用看板」和与外包厂商之间零件搬运使用的「外包零件交 货看板」两种。
物流和看板
看板运用实例说明 「工程内看板」是指在工程内指示生 产用的看板。通常都运用在像装配线 一样的专用生产线或是在生产多种不 同物品，而不需经常换模的生产线上。
后工程仅取走其生产所需的零件数而 已。为了贯彻这个规定，后工程必须 严守上述规则 3 及规则 4 的原则，如 果后工程无视于这项规定，而任意取 胜零件时，就会造成前工程生产上的 不稳定，那么看板生产方式也就无法 推行实施了。
物流和看板
前工程务必依照生产计划中，仅生产 将会被子取直的部分。正如后工程一 样，前工程不能任意生产多余的物品， 持有多余的库存品。 简单地说，就是不生产看板张数上所 规定以外的数量。因此，停电看板取 胜之顺序来生产，这个观念是十分重 要的。