营销渠道管理理论与实务案例库第1章

《营销渠道管理——理论与实务》案例库第一章：营销渠道管理概述一、“娃哈哈”的“联销体”渠道模式娃哈哈有今天的骄人业绩，与其重视渠道建设及管理是分不开的。

娃哈哈堪称是渠道创新战略的典范。

公司创立之初，限于人力和财力，主要通过糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业，销售公司第一个产品儿童营养液。

随着公司的稳健发展和产品多元化，其单一渠道模式很快成为企业的销售瓶颈，娃哈哈开始基于“联销体”制度进行渠道再设计。

这种“联销体”制度是娃哈哈和代理商之间建立的一个共同经营产品的渠道体制，从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确。

娃哈哈的“联销体”模式是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—（特约二级批发商）二级批发商—三级批发商—零售终端。

具体的运作模式是：每年开始，特约一级批发商按经销额的一定比例先给娃哈哈一笔预付款，娃哈哈会支付与银行相当的利息；然后，每次提货时，结清上一批次的货款。

一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商或者二级批发商。

特约二级批发商和二级批发商的差别是，前者将要先付预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。

同时，公司还常年派出一到若干名销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。

在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。

相对于生产商自己招聘人马、全资组织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。

各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。

娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。

与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，推出各种各样的促销政策。

针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

在“联销体”制度下，娃哈哈的渠道设计工作包括：首先，娃哈哈的自建销售队伍，娃哈哈拥有一支月2000人的销售大军，隶属公司总部并派驻各地，负责厂商联络，为经销商提供服务并负责开发市场、甄选经销商；其次，娃哈哈在全国各地开发1000多家业绩优异、信誉较好的一级代理商，以及数量众多的二级代理商，确保娃哈哈渠道重心下移到二、三线市场。

这充分保证了娃哈哈渠道多元化战略的实施。

娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货；对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。

这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。

问题讨论：1.能否绘制出娃哈哈“联销体”渠道模式的结构图？2.收集资料，并探讨分析娃哈哈“联销体”渠道模式的利弊。

分析提示：1. 娃哈哈“联销体”渠道模式的结构图如下图所示：2. 娃哈哈“联销体”渠道模式的利益体现在：（1）节约了娃哈哈公司的渠道拓展成本，同时也分担了经营中的风险。

（2）从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确，合作者能够在责权清晰的条件下达成通力合作。

（3）借助特约经销商及其所铺设的二三级网络，可以迅速拓展市场。

（4）公司自建销售队伍可以对经销商形成有力的监督和辅助功能。

娃哈哈“联销体”渠道模式的弊端体现在：（1）渠道过长，不利于企业的管控，容易造成终端的混乱。

（2）自建渠道和经销商渠道部分功能重合，容易产生渠道冲突。

（3）经销商数量众多，容易造成终端层面的过度竞争，产生渠道冲突。

二、茅台酒厂通过与代理商合作开拓海外免税渠道贵州茅台酒厂股份有限公司董事长曾表示：“海外市场潜力巨大，应将寻求海外扩张提到贵州茅台酒厂发展的日程上。

如果有助于茅台海外业务的开拓，茅台可能邀请国外战略投资者。

”2004年，茅台酒厂拓展海外市场之初，曾授权卡幕酒业在全球免税店开设专区，独家代理茅台专门为海外免税市场推出的“小批量勾兑茅台”业务。

法国卡幕酒业是全球最大的干邑家族经营世家，旗下拥有全球排名第四的免税产品销售网络和遍及全球的4000多家免税店渠道。

经过将近五年的合作，茅台已经进入全球五大免税市场中的三个，茅台酒进入了包括巴黎、纽约、首尔、东京等地区的主要国际免税店。

据公司2008年财务报表显示，其国外市场销售额同比增长185%。

虽然海外市场销售额的增幅是可观的，但是销售额仅仅达到了2.9亿元，茅台酒厂开拓海外市场还有很长的路要走。

因此，2009年，茅台酒厂又进一步加深了与卡幕酒业的分销合作，与其签署了战略合作协议，目标是通过卡幕酒业把我国的国酒茅台分销到全球25家销量最高的免税店一半以上数量的店面。

问题讨论：1.茅台酒厂是如何开拓海外免税渠道的？2.试分析茅台酒厂选择卡幕酒业作为开拓海外渠道的首先的原因。

分析提示：1. 茅台酒厂是通过独家代理制，即通过授权卡幕酒业开拓海外免税渠道的。

2.茅台酒厂选择卡幕酒业的原因是：（1）茅台作为中国最享有盛誉的白酒类产品，应该选择其声望具有匹配性的分销商，卡幕就业恰恰是全球最大的干邑家族经营世家。

（2）卡幕酒业具有强大的全球市场的分销能力，这恰恰是茅台酒厂想要的，能够保障茅台酒尽快地覆盖国际市场。

即卡幕旗下拥有全球排名第四的免税产品销售网络和遍及全球的4000多家免税店渠道。

三、“沃尔玛”的购物篮分析与商品组合决策1993年，美国学者Agrawal提出通过分析顾客购物篮中的商品集合，从而找出商品之间关联关系的关联算法，并根据商品之间的关系，找出客户的购买行为。

Agrawal所进行的这种购物篮分析是从数学及计算机算法角度找出商品关联关系的计算方法，称为Apriori算法。

零售业中间商巨头沃尔玛从20世纪90年代率先尝试将这种算法引入其门店的POS机数据分析中，并获得了成功。

沃尔玛超市的管理人员在利用这种分析方法进行销售数据分析时发现了一个令人难以理解的现象：在某些特定的情况下，“啤酒”与“尿布”这两件看上去毫无关系的商品会经常出现在同一个购物篮中，这种独特的销售现象引起了沃尔玛管理人员的注意。

经过后续调查发现，这种现象主要出现在年轻父亲的身上。

在美国有婴儿的家庭中，一般是母亲在家中照看婴儿，年轻的父亲前去超市购买尿布。

父亲在购买尿布的同时，往往会顺便为自己购买啤酒，这样就会出现啤酒与尿布这两件看上去不相干的商品经常会出现在同一个购物篮中的现象。

如果这个年轻的父亲在卖场只能买到两件商品之一，则他很可能会放弃购物而到另一家商店，直到可以一次同时买到啤酒与尿布为止。

沃尔玛发现了这一独特的现象之后，开始在卖场尝试将啤酒与尿布摆放在相邻的区域，让年轻的父亲可以痛死找到这两件商品，并方便快捷地完成购物；而沃尔玛超市也可以让这些客户一次购买两件商品，提高顾客购买商品的可能性，从而巧妙地增加了商品销售收入。

问题讨论：1.购物篮分析与企业的渠道决策有什么关联？2.探讨如何利用购物篮分析的结果改进企业的渠道决策。

分析提示：1.购物篮分析就是要找到零售商的顾客在购买商品的过程中哪些商品具有较强的关联性，经常被顾客一起购买。

科学的购物篮分析可以成为企业渠道决策的依据。

2. 对于企业的渠道选择具有重要意义，即如果明确了本企业所生产的产品与哪些产品具有强关联性就可以依据关联品的渠道做出本商品的渠道选择和决策。

这样不但明确了渠道选择，还可以提高商品的销售量。

另外在终端零售点的商品摆放位置决策也具有参考意义。

四、可口可乐“无处不再”的营销系统可口可乐公司20世纪70年代重入中国。

三十多年来，一直在渠道方面探寻自己的本土化开拓方式：从1979年重返中国时只进入的高档饭店渠道，到一步步将玻璃瓶可口可乐进入街头巷尾，到后来的批发集贸市场全面流通，到现在的几乎所有学校、饭店、公园、机关团体、机场、车站，甚至到美容院、加油站、修车铺。

可口可乐公司让业务员和渠道系统渗透到每个角落的策略，让其产品真正的做到无处不在。

到现在，可口可乐产品在中国有些城市已经达到了铺货率100%。

因为有些点并不是销售其产品的售点，而这些地方恰恰又在销售可口可乐的系列产品。

可口可乐将4P策略非常灵活地在渠道上应用，将客户和售点牢牢地掌握在自己手中。

同时也运用世界上最伟大的思想——平衡术，将所有渠道的所有客户都服务好，都照顾到。

问题讨论：1.可口可乐的渠道呈现了怎样的特点？2.试分析可口可乐的渠道系统与其产品特性之间的一致性。

分析提示：1.可口可乐的渠道具有渗透度广，便利性强的特征，遍布街头巷尾，各种各样的场所，极大便利了消费者的购买。

2.从可口可乐的产品性质方面来说，可口可乐是饮料，属于便利品，也是快速消费品。

消费者在购买此类产品的过程中追求的就是方便快捷。

可以说，可口可乐将其产品铺至街头巷尾，覆盖了几乎所有学校、饭店、公园、机关团体、机场、车站，甚至到美容院、加油站、修车铺，让业务员和渠道系统渗透到每个角落的策略，让其产品真正的做到无处不在。

到现在，可口可乐产品在中国有些城市已经达到了甚至在有些地方达到了铺货率100%是与其产品性质具有高度的一致性的，这种渠道决策是具有高度适应性的。

五、耐克“深度营销”模式下的渠道管理深度营销模式：耐克公司的成功关键在于其营销模式的成功。

而“深度营销”模式又是耐克营销制胜的法宝。

耐克的深度营销模式的本质是谋求耐克公司营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。

强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。

营销渠道管理理念：耐克公司认为，分销就是指商品和服务，从生产者转移到经销商，再由经销商转移到消费者的过程。

营销渠道的理想目标，就是确保让目标市场的顾客到处可以买到生产者所提供的商品。

合理的渠道发挥着耐克商品互相交换关系和物质利益关系的沟通桥梁和纽带作用。

构成渠道的各种机构由许多不同种类的流程贯穿联系。

渠道开拓策略：众所周知，掌握渠道，就是扼住了商品流通的咽喉，谁握有渠道，谁就拥有制胜的武器，这就是为什么不相关的业者纷纷介入流通者的原因。

在以往的营销运作里，分销量是经常被肤浅对待的一环。

而事实上，营销战本来就是一场整体战，营销运作必须对“4P”作最佳组合，整体齐发，方能发挥真正的营销战力。