实施目标管理的原则
目标管理的原则
SMART原则原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）SMART原则简介目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。
根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
MBO 的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。
另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。
由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即是：1. 目标必须是具体的（Specific）2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）3. 目标必须是可以达到的（Attainable）4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
特别注明：有的又如此解释此原则——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；2020/3/27——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限[1]SMART原则详解SMART原则一 S（Specific）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
管理的四个基本原则
管理的四个基本原则第一个原则是计划。
计划是指确定组织的目标和如何实现这些目标的过程。
它涉及到制定目标、制定策略和制定行动计划。
计划可以帮助组织在不同的环境中做出明智的决策，使其能够更加有效地使用资源、提高生产效率和实现目标。
好的计划应该具有明确的目标、可行的策略和详细的行动计划。
计划也需要不断地进行监测和修订，以适应变化的环境和需求。
第二个原则是组织。
组织是指将不同的资源和人员整合在一起，以实现组织的目标。
它涉及到分配任务、建立组织结构、定义职责和权限。
组织可以提高工作效率和协调性，确保不同的部门和个人能够有效地合作。
好的组织需要明确的分工、清晰的职责和有效的沟通。
组织还需要考虑到不同的因素，如技能、经验和个人喜好，以确保每个人都能够发挥自己的优势。
第三个原则是领导。
领导是指指导和激励员工实现组织的目标。
它涉及到制定愿景、制定战略和激励团队。
领导可以帮助员工理解组织的目标和愿景，以激发他们的工作热情和创造力。
好的领导需要具备良好的沟通和协调能力，能够激发员工的潜力和发挥他们的聪明才智。
领导也需要具备适应变化的能力，以应对不断变化的环境和市场。
最后一个原则是控制。
控制是监督和评估组织的绩效，以确保组织朝着预定的目标前进。
它涉及到设定绩效指标、收集数据和制定纠正措施。
控制可以帮助组织及时发现问题和机会，并采取相应的行动。
好的控制需要明确的绩效指标、及时的反馈和灵活的调整。
控制还需要考虑到不同的因素，如资源约束、市场需求和法律法规。
综上所述，管理的四个基本原则是计划、组织、领导和控制。
这些原则不仅适用于组织和企业管理，也适用于个人生活和日常工作。
通过遵循这些原则，可以帮助组织和个人更加有效地实现目标、提高绩效和适应变化的环境。
目标管理的7个原则
目标管理的7个原则目标管理是指通过明确具体的目标，并合理安排各种资源，采取有效的方法实现这些目标的一种管理方法。
在目标管理中，有七个原则是非常重要的，它们可以帮助我们更加有效地管理目标，提高工作的效率和质量。
第一个原则是明确性。
明确性是指目标应该具有清晰的定义，包括具体、明确和可衡量。
只有明确的目标才能帮助我们更好地理解和把握工作的方向，避免偏离目标的情况发生。
第二个原则是挑战性。
挑战性目标可以激发我们的潜力和动力，追求更高的绩效。
挑战性目标可以帮助我们推动自己的进步和成长，不断追求更高的效益和成果。
第三个原则是可行性。
目标应该具备可行性，是指在给定的时间和条件下，目标是可以实现的。
如果目标过于理想化或不切实际，就会让人们感到沮丧和无力，不利于目标的实现。
第四个原则是比较性。
比较性目标是指将目标与过去的结果或其他人的表现进行比较，旨在超越以往的记录和实现更好的结果。
比较性目标可以帮助我们更好地评估自己的进步和成绩，并激励我们不断提高。
第五个原则是适应性。
适应性目标是指在面对变化时，能够灵活地调整目标和策略，以适应新的情况和需求。
适应性目标可以帮助我们应对不确定性和变动性，保持目标的有效性和可行性。
第六个原则是参与性。
目标管理应该是一个团队合作的过程，涉及到团队中的每个成员。
对于每个人来说，他们都应该参与目标的制定和管理过程，以确保目标的共享和共同努力。
第七个原则是奖励性。
奖励性目标是指通过明确目标和奖励机制，激励员工积极工作和努力实现目标。
通过给予适当的奖励，可以增加员工的动力和积极性，提高团队的凝聚力和工作效率。
在目标管理中，这七个原则是相辅相成的，每个原则都有其重要性和作用。
只有在合理运用这些原则的基础上，才能更好地管理目标，提高工作效率和质量。
对于个人和组织来说，掌握这些原则是非常重要的，它们可以帮助我们更加有效地管理自己的目标，实现个人和组织的发展和进步。
管理的十四项原则
管理的十四项原则管理的十四项原则是由美国著名管理学家亨利·法约尔（Henry Fayol）在20世纪初提出的，他认为这些原则是有效管理组织和实现组织目标的基础。
这些原则包括：分工、权力和责任、纪律、统一指挥、统一目标、个人利益服从于集体利益、薪酬公平合理、中心化与分散化、秩序与公正、稳定职员和人员团结等。
本文将对这些原则进行详细阐述，并探讨如何在实际管理中应用它们。
1. 分工分工是指将任务分解为较小的部分并分配给不同的个体或团队，以提高效率和专业化水平。
通过分工，每个人可以专注于自己擅长的领域，从而提高生产效率和质量。
此外，适当的分工还可以减少重复劳动和资源浪费。
在实际管理中，我们可以通过以下方式应用分工原则： - 按照员工的技能和兴趣进行任务分配，使其能够发挥最大优势。
- 建立清晰的职责和权限制度，确保每个人清楚自己的工作职责和权责边界。
- 鼓励团队合作和协作，确保各个部门之间的分工协调一致。
2. 权力和责任权力和责任是管理中不可分割的两个概念。
权力是指决策和指导他人行为的能力，而责任则是承担后果和结果的义务。
在一个组织中，权力和责任应该相互匹配，以确保决策的有效性和责任的明确性。
在实际管理中，我们可以通过以下方式应用权力和责任原则： - 将权力下放到最低层级，激发员工的主动性和创造力。
- 建立明确的目标和绩效评估机制，让员工有明确的责任感。
- 建立透明的决策过程，确保决策公正合理，并追究相应人员的责任。
3. 纪律纪律是组织中维持秩序、规范行为的基础。
它要求组织成员按照规定进行工作，遵守公司制度和程序。
纪律不仅包括服从上级领导、遵守规章制度等方面，还包括个人的自律、时间管理等。
在实际管理中，我们可以通过以下方式应用纪律原则： - 建立明确的规章制度，明确工作流程和标准。
- 对违反纪律的行为进行及时纠正和处理，以树立良好的组织文化。
- 培养员工的自律意识，提高他们对工作纪律的遵守度。
目标管理的五项SMART原则
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的目标。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点，很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
比如，一个店长定了一个目标是“增强员工的团队意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为团队意识这个概念本身就很模糊，比如，你让大家一起加班大扫除，很可能几个员工会以家里有事为托辞请假开溜，但如果你告诉大家今天下班后去KTV唱歌，大家都会踊跃报名，这时就算真的家里有事的同事也会被拉上，同事们会对他说：“一起去吧，有点团队意识好不好。
”如果真的想在“团队意识”方面有所突破，作为店长，你可以分析一下，员工缺乏团队意识的具体表现是什么，内在的原因又是什么，然后具有针对性地设立目标。
再比如说，一个店长设定了“提高员工专业素质”的目标。
这个目标同样的非常含糊、模棱两可，究竟是哪方面的素质，如何界定是不是提高了，或者说，提高员工专业素质的目的又是什么呢?如果是为了提高员工的人均业绩，或者更直接地说“提高员工的销售单价”则更为明确，这时，提高专业素质变成了达成目标的方法了。
SMART原则二：M(Measurable)——可衡量性可衡量性就是指目标应该是可以量化的，可以考核的。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比如，主管有一天问下属：“距离目标实现大概有多远?”团队成员的回答是：“我们早实现了”。
这就是主管和下属对目标所产生的一种分歧，原因就在于没有给目标一个定量的可以衡量的数据标准。
在上述的案例中，“提高员工专业素质”就很难量化，但“提高员工人均销售单价是很容易量化的”，当然，员工专业素质可以通过某些技术等级来衡量，那么，目标就可能变成“让全体员工通过中级验光员考核”，这样一来，目标就可以衡量了，三个量化指标：“全体”，“中级”和“通过”。
SMART原则三：A(Attainable)——可实现性目标是要能够被执行人所接受的，如果店长一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。
监理工作中实施目标控制的三大原则
口文 ／连 云港 市建设 监 理有 限公 司 王 怀栋 周 祥
工 程建设监 理 的 中心 工作 制 ，它吸取 以往工程的经验和教 把主动控制作为工作的重点 ， 它 是进行项 目的目标控制 ， 控制贯 训 ，力求使在建工程不再出现此 可以帮助监理控制人员避免一些 穿于整个监理工作 ，是监理工作 类问题 ，起到避免重蹈覆辙 的作 不应发生的偏差 ，保障监理 目标
以， 被动控制决不能被忽视。 被动 主动控制 ， 是在预先分析各 然不能 降低 目标偏离 的可能性 ，
种风险因素及其导致 目标偏差 的 但 可 以降 低 目标 偏离 的严 重程 控制措施在实际 中经常运用 ， 如
可 能性 和程 度 的基 础上 ，拟 订 和 度 ， 偏差 尽可 能地 缩小 。 将 被动 控 针 对工 程 出现 的 问题签 发监 理 通
实现。 因此 ， 于建设 工程 目标 控 工 程项 目建设 过程 中对项 目建设 对
制来说 ，主动控制和被动控制两 结果有关键意义的因素、 环节、 过 项 目建设监 理的某 些关键 程序 ； 者缺一不可，都是实现工程 目标 程等 ，将这些具有关键意义的因 也可 以是影响工程建设 目标实现 所必须采取的控制方式 ，在实际 素、 环节 、 过程等作为 目标控制工 的关键工序 、 操作或环节 ； 以是 可 工作 中， 应将两者紧密结合起来。 作的重点。关键点控制是 目标控 技术要求高 、施工难度大的结构
是在尽可能投资小的范围内使工 的选择与设置，工程建设 目标是 监理规范》的字里行间正是体现 程项 目所 产生 的价值 和功 能最 一个综合的、系统的、复杂的 目 了监理工作必须按照一定的程序
佳， 并非一味追求投资越小越好 。 标 ，控制人员在选择和设置关键 去完成。《 建设工程监理规范》 第 在施工阶段 ，投资控制要保证在 点 时要充分认识到质量 目标 、 进 ５１ ． 节规定了制定监 理工作程序 设计的功能和使用价值不变的前 度 目标、 投资 目标、 安全 目标的对 的一般规定 ， ５ 第 ＿ ４节、 ５ 节 、 第 ． ５ 提下 ， 尽可能使费用减少到最小 。 立统一关系 ，综合地分析各个关 第 ５ 节 、 ６ 节规定 了工程质 ． ６ 第 ． ２ 这样 ，投资控制的关键点可以从 键 点对工 程项 目具体 的影 响程 量控制、 工程造价控制、 工程进度 以下几个方面选择和设置 ：技术 度 ， 有针对性地、 综合地采取控制 控制和工程变更管理等程序 ， 在 经济指标的贯彻 ； 设计指标、 参数 措施 。 的确定 ，设计标准与标准设计的 规范的许多条文中要求监理工作
目标管理的SMART五原则和六大步骤
目标管理的SMART五原则和六大步骤目标管理之SMART原则在职场中，设定目标是让工作变被动为主动的一个很好的手段。
明确的目标是我们职业生涯获得成功的第一步！目标如此重要，那么要如何制定目标呢？目标管理之SMART原则SMART原则S--目标必须是具体的、明确的（Specific）M--目标必须是可以衡量的（Measurable）A--目标必须是可以达到的（Attainable）R--目标必须是实际的且与其他目标具有相关性（Relevant）T--目标必须具有明确的截止期限（Time-based）SMART原则一S（Specific）—具体的、明确的所谓具体、明确就是要用具体、明确的语言清晰地说明要达成的结果。
具体、明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
如果没有清晰、明确的目标，又何谈能否达成呢？S（specific)的实现要求:目标是具体的、明确的，要求目标的设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，能够很清晰的看到部门或个人计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度SMART原则二M（Measurable）—可衡量的“可衡量的”是指目标应该是可以量化或质化的，应该有一组明确的数据。
管理学的原则：如果设置的目标没有办法衡量，就没有办法达成它！M（Measurable）实现要求：目标的可衡量性可以从数量、质量、成本、时间、上级及顾客五个方面来进行；如果目标不能衡量，可将目标细化成分目标后再衡量，仍不能衡量的，可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量。
SMART原则三A（Attainable）——可达成的“可达成的”是指目标是基于现实的并且具有一定的挑战性。
目标设定时依照自身的能力条件、内外部可用资源、当前发展和未来可能发生的情势等情况，区分阶段按步骤实施。
A（Attainable）实现要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。
设置本部门的目标时还要考虑流程涉及的相关部门的工作要求，这样才能保证设定目标的可以达成。
目标管理的14个基本原则
目标（特别是个人年度目标）是随着任务完成的。它是让组织中的人们（首先是我们自己）集中力量、专注于某些事情的最重要方式。简而言之，它是管理人员的最重要方式。
我想在这里谈一下优先次序。与我们常常听说的相反，设置优先次序并不难，除非你毫无经验。不管是谁，只要熟悉这个组织，并且拥有一定实践经验，通常就能够准确地判断出什么才是真正重要的。另一方面，真正困难而且常被忽略的却是，如何防止次要事项——可称之为“假重点”或“非重点”——来影响我们的工作。“假重点”是指那些仅仅在表面上很重要，但占用我们很多精力和时间的事情。我们必须控制这些事，并且一直让它们处于受控状态。
要想追求有效性，要想在年终开导成果，那么在制定目标这一环节，我们应该做的事情，与绝大多数管理者现在做的恰恰相反。不要用一个又一个目标把员工压得不堪重负，相反，应该确保他们只有少数几个目标。要不断问：“这是真正重要的目标吗？如果我们不做这件事，又将如何呢？”
要量化，但不要教条化
只要有可能，就应当强制员工量化他们的目标。必须坚持这一点，而且不能间断。能够量化的事情比绝大多数人想象的要多得多，只是人们没有系统学习过怎样量化罢了——那些受过严格的科学或技术训练的人除外。绝大部分人很快地放弃了，他们仅仅是考虑了一下可能性，动用了一点点想象力，就认为创造力与量化是背道而驰的。实际上恰恰相反，将从未量化过的事情成功地进行量化，不正是强大创造力的完美力证吗？至少要对事件进行量化，因此，不能出现哪个目标是没有最后截止期限的情况。
这是一方面。还有另一方面的原因，使得我们更重视措施。措施可能不为社会所接受（即使目标并非如此），可能会受到伦理或社会方面的质疑，也可能与组织形象不一致。这使得我们在制定目标时，绝不能不考虑措施。
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势等情况，区分阶段按步骤实施。
示例பைடு நூலகம்：
“接到公司招聘方案的书面通知后， 两日内确保10名客服人员通过面试、 培训并到岗”
您觉得这个目标符合“A”的原则吗？ 这个目标存在什么问题呢？
示例说明：
10名客服人员的招聘、培训及录用，两天是 否能够完成呢？
的传达给相关成员。
16
示例：
“按时检查卫生，保持公司清洁”
您觉得这个目标合乎要求吗？ 这个目标存在什么问题呢？
示例说明：
公司“卫生”包括哪些方面？什么时候检 查、检查几次才是“定期” 、什么样才算是 达到了“清洁”？ 目标不明确就没有办法评判、衡量与执行！
S（specific)的实现要求:
目标是具体的、明确的，要求目标的设置要 有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以 及资源要求，能够很清晰的看到部门或个人 计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程 度。
目标五：减少营销费用。
目标六：增加2名管理能力最强、销售业绩最好的主管 的工资，以作为激励。
建议修订：
事例二
目标一：增加对管理人员的培训次原数，来以的便提目高其标业务 目标二：素短质期。内增加推广活动，以是增加“销减售业少绩。营 目标三：进行品牌调整，引进一个销品牌费，用并 ”。
迅速达到良好的销售业绩。 目标四：提高现有品牌的销售业绩和市场占有率。 目标五：季度营销费用增长不超过去年同期的2%。 目标六：增加2名管理能力最强、楼层销售业绩最好的主管
按照这个原则，一起来修订一下示例中对目标 的描述吧！
建议修订：
事例二
目标一：增加对管理人员的培训次数，以便提高其业务 素质。
目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。 目标三：进行品牌调整，引进一个品牌，并迅速达到
良好的销售业绩。 目标四：提高现有品牌的销售业绩和市场占有率。 目标五：减少营销费用。 目标六：增加2名管理能力最强、销售业绩最好的主管人员的
• 大家可以检查一下自己 所设定的目标是否符合“具 体的、明确的”要求。
22
M：(Measurable)衡量性
目标要量化，考核时可以采用相 同的标准准确衡量。
1、“可衡量的”是指目标应该是可以量 化或质化的，应该有一组明确的数据，作
为衡量是否达成目标的依据。 2、管理学的原则：如果设置的目标没有
这个故事给我们的启示：
清晰明确、能够衡量的目标可以让我 们不断审视自己的脚步，从而更有效、快 速地实现人生的梦想，也能将旅途中的巨 大难题化整为零，从而更容易地战胜它！
在职场中也一样，设定目标是让工作 变被动为主动的一个很好的手段。
明确的目标是我们职业生涯获得成功 的第一步！
目标如此重要，那么要 如何制定目标呢？
• 一起来检查一下自己所设定的目 标吧！是否符合“可实现”、“可达 成”的要求呢？
42
讨论一下：
您有因为太难实现而 放弃的目标吗？
43
R：(Relevant)相关性
目标必须具有相关性：个人目标与公司、部门目 标相关；长、中、短期目标相关；目标与岗位职
责相关；目标之间彼此不冲突。
1、设定目标时要考虑达成目标所需要的相 关条件，这些条件包括人力资源、硬件 条件、技术条件、系统信息条件、团队 环境因素等。
无法达成的目标＝没有目标！
A（Attainable）实现要求：
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通， 使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。
设置本部门的目标时还要考虑流程涉及的相 关部门的工作要求，这样才能保证设定目标的 可以达成。
既要使工作内容饱满，也要具有挑战性。 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制
SMART
实施目标管理的原则
请大家拿出一张纸，闭上眼睛， 听培训讲师的指令完成以下操作：
1．把纸旋转180度； 2．把纸对折； 3．再把纸旋转180度； 4．把纸对折； 5．把纸旋转90度； 6．在纸的右上角撕去一个正方形； 7．再把纸旋转90度； 8．在纸的左上角撕去一个四分之一圆。 9．请大家睁开眼睛，展开手中的纸。
培训并通过考核
达到上岗要求后 报道
如果我们这样修改，这个目标是不是就可以既保证 人员质量，又能达成促销要求，从而实现整体的促 销目标了呢？
建议修订：
考虑实际的工作量及内 容的必要因素，制定出
合理的事、可例达二成的具体
目标，以实现总体目标
•公（司合格各的部职门务说即明日书起） 于两个工作日内完 成各岗位职务说明 书的修订，将文本 文件交人力资源部
部门工作目标来源于公司整体目标，员工的工作目标 来源于部门的整体目标！
季度工作目标来源于年度工作目标，月度工作目标来 源于季度工作目标！
工作目标的分解要考虑部门职能、岗位职责的相关性！ 要制定出切实可行的目标，需要让目标相关成员参与
到目标的制定中去，既要有由上到下的工作目标协调， 也要有员工自下而上的工作目标的参与。
初步筛选、复试至少需要一天时间，企业概 况、人事行政制度、岗位职责、工作流程等培训 至少需要半天的时间，办理工卡、签订合同等也 需要时间。 那么只有半天的时间能够确保客服人员的质量吗？
无法达成的目标＝没有目标！
示例二：
“公司各部门即日起于两个工作日内完成 各岗位职务说明书的修订，将文本文件交 人事行政部”
SMART原则
(Specific) 明确性
S
(Time bound) T
时限性
SMART 原则
M (Measurable)
衡量性
(Relevant)
R
相关性
A (Attainable)
实现性
S：(Specific) 明确性
目标要清晰、明确，让考核者与 被考核者能够准确地理解目标。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特 点。很多团队不成功的重要原因之一就因 为目标定的模棱两可，或没有将目标有效
办法衡量，就没有办法达成它！
示例一：
“截止到12月末，各部门基本达成销售 计划”
您觉得这个目标可以衡量吗？ 这个目标存在什么问题呢？
示例说明：
示例中的“基本达成”是一个很难衡量的 概念，达成多少才是 “基本达成”？完成计 划的90%算不算基本达成，80%呢？ 目标无法衡量，就无法达成！
示例二：
目标的可衡量性可以从数量、质量、成本、时 间、上级及顾客（QQCT）五个方面来进行；
目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量 化的质化”。
使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清 晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容 词等概念模糊、无法衡量的描述。
按照这个原则，一起来修订一下示例中对目标 的描述吧！
工资，以作为激励。
这几项目 标有明显的冲突
建议修订：
事例二
目标一：增加对管理人员的培训次数，以便提高其业务
素质。
目标通二：过短期这内组增加分推目广活标动，，以我增加们销是售业否绩。 目标可三：以进行推品断牌调出整这，引样进一的个总品牌目，标并 —— 目标“四：控提迅高速制现达费有到品良用牌好，的的销销提售售业升业绩绩销和。市售场额占有”率？。
2
折纸游戏结果现象的含义
同样的指令， 不同的人有不同的理解， 执行起来会有不同的结果。
3
What’s your Target?
• 写下一个您的目标：
– 最迫切的 – 最重要的 – 最想实现的
4
目录
• 小故事 • SMART原则的构成 • SMART的分解与案例分析
5
小故事
曾有人做过一个实验：组织三组 人，让他们分别沿着十公里以外的三 个村子步行。
• 公司各部门即日起， 于两个工作日内完成职 务说明书修订的排期；
• 经人事行政部确定 后，三周内完成各岗位 职务说明书的修订；
• 第四周起按部门排 期与人事行政部沟通修 订后的职务说明书，确 定后打印提交
如果我们这样修改，这个目标是不是就可以既保证 职务说明书的质量，又能达成管理要求，从而实现 总的目标了呢？
的工资，以作为激励。
如果这样修订这些目标是不是就不会冲突、而且可 以满足“控制费用、提升销售额”的整体目标了呢？
第一组的人不知道村庄的名字， 也不知道路有多远，只告诉他们跟 着向导走就行。
第二组的人知道村庄的名字和 路段，但路边没有里程碑。
第三组的人不仅知道村子的名 字、路程，而且公路上每一公里就 有一块里程碑。
您觉得 哪一组最快到达目的地呢？
答案显而易见！ 肯定是第三组！
因为第三组的人有非常明确的目标， 而且非常清楚的了解自己团队距离目 标有多远，可以随时根据需要调整自 己的步伐，很快就能够到达目的地！
“提升全员的工作能力和绩效表现”
您觉得这个目标可以衡量吗？ 这个目标存在什么问题呢？
示例说明：
示例中的“工作能力”和“绩效表现”是 一个很宽泛的概念，也是一个很难衡量的概念， 什么样才算是提高了工作能力和绩效表现？提 高多少才算达到了要求？ 目标无法衡量，就无法达成！
M（Measurable）实现要求：
量化
计划），并对流程中的关
键点进行量化
事例二
• XX年1季度制定全员职 业技能提升方案，以部门为 单位，组织部门进行员工职
•提升全员的工作能 力和绩效表现
业技能差异的调查，制定内 部培训计划，要求部门每季 度全员平均培训时数达到2
对“数量”
小时、满意度达到80%，该
量化
项工作的完成占部门负责人
季度考核总成绩的5%。
2、否则制定的目标就是没有意义的！
示例一：
“实施全员职业素质的提升计划，要求各 级员工于3月末前进行商务英语的培训， 六月末各级员工须通过商务英语Ⅰ级 的测试”
您觉得这个目标怎么样呢？ 是否符合要求呢？