8-领导力不是天生的-陈春花老师
听陈春花说关于领导力的秘密
听陈春花说关于领导力的秘密作者：陈春花来源：《农经》2017年第09期学会接受问：关于信任，台湾《商业周刊》创始人金惟纯说过一段话：一个人不可能不相信命运而能相信自己，也不可能不相信自己而相信别人，更不可能不相信别人而得到别人的信任。
追根究底，信任最终的源头，来自对命运的“臣服”。
陈春花：这段话是在讲接受，因为接受了就不那么难受。
我鼓励家里的孩子看《老人与海》这本书，选择这本书是本着“境由心生”的理念，帮助大家从历史、精神、环境和现实几个角度审视自身，审视自己与环境、自己与他人、自己与现实的关系，从而更深地去了解自己、环境与现实。
这本书围绕着6个话题展开：第一生命力。
“人可以失败，但不可以被击败。
”“肉体可以接受折磨，但内在的意志神圣不可侵犯”。
第二环境。
大海就是大海，天气就是天气，鲨鱼就是鲨鱼；一切事物都会按照自己的逻辑运行，没有侥幸而言。
第三现实。
一方面要有面对现实的勇气，另一方面也要有放弃面对现实的勇气，两者常常交织在一起。
比如现实是北京有雾霾，我必须得接受它，但我也放弃接受，我就跑到地下车库去跑步。
放弃接受就是我得找一个别的出路。
第四运气。
所有人都嘲笑老人圣地亚哥运气不好，于是他就走得更远一点，他相信走得更远一些，会实现自己的目标。
在老人看来，不屈从于“运气”而去追求自己的目标更重要；接受“运气”而让自己内心强大。
第五自我管理。
整部小说都在讲自我管理和自我激励，设立远大的目标（一条大鱼）；自我激励，遇到大鱼怎么办，遇到鲨鱼怎么办，一只手伤了怎么办，桅杆断了怎么办，海上没有别人，全靠自我激励；接受失败（只剩下鱼骨）；再出发（梦见狮子）。
第六不安于现状。
老人去找大鱼；去更远的地方；锲而不舍。
“忙”与“累”问：平时你靠什么“把心安住”？这里面有多少是天赋？陈春花：我觉得一个人排在第一位的应该是你的使命跟责任，使命和责任一旦明确，其实会影响到你很多行为选择。
我给自己的使命和责任就是要去解答别人在管理当中的困惑，在解答过程中，推到你身上的其实全是问题，所以你必须得有办法把自己从另外一个角度释放出去，有人去跑步，有人去唱歌、打球、聊天，女生更喜欢买东西，我的方法是安静下来，营造一个属于我的空间。
三点提升领导力
三点提升领导力这条音频和你说一说领导力。
未来的企业管理，有一个很重要的核心要素，那就是领导力。
领导力的关键在哪呢？最近，北大国家发展研究院管理学教授陈春花在一篇文章里说，不管人们如何理解领导力，领导力都需要下面三点内涵，分别是授权、激励和培训。
但是在实际的过程中，管理者却往往很难做到这三点，或者说是做不好。
首先说一下授权。
对管理者来说，授权是很难做到的。
一方面，很多人觉得下属能力不够，所以没办法授权；另一方面，由于权力是责任、地位的象征，很多人觉得根本没人愿意授权。
不过陈春花说，根据她自己的观察，其实很多人主观上是愿意授权的，但为什么最后还是没办法授权呢？一个根本原因是人们没有真正理解授权是授什么。
授权是个特定的概念，那些在职责上已经有了的权力，是不用授权的。
之所以要授权，是因为要完成特定的任务，所以授权的前提是一个人要承担特定的责任。
知道了这个先决条件之后，我们就明白了，如果授权不是权力和责任一起给到下面，就会出现权力的泛滥和失控。
事实上，很多人感受到授权之后的失控，不是授权造成的，而是没有责任造成的。
其次说一下激励。
对管理者来说，最难的一件事，就是怎么激励有能力的下属。
之所以觉得困难，是因为激励需要一些基本条件，但人们往往忽略了这几个条件。
陈春花说，激励有三个基本条件：一是重要性；二是可见度；三是公平感。
重要性的意思是说，你要确定激励措施对被激励的人来说，重要还是不重要。
如果这些措施对一个人无关紧要，不管你多努力，都达不到你想要的效果。
另一个容易被忽略的条件是可见度，激励需要用可见度来加强效果，所以没有可见度就没有激励的效果。
第三个基本条件，就是看激励是不是在一个公平、合理的环境下实施的。
就拿奥运奖牌来说，举世瞩目，可见度几乎是最高的了；颁奖的时候会升国旗，奏国歌，重要性也有了；还有就是名次是通过公认的比赛规则，在体育运动场上竞争出来的，公平感也无可置疑。
这三个方面结合在一起，就让奥运奖牌激励效果特别好。
陈春花：管理的本质是实现员工的自我领导
导读：组织有潜在的优势，它能使单个人所做不到的事变成做得到的；它能通过分工取长补短，从而取得比个人所能取得的效果之和大得多的整体效应；它能超越个人的生命而持续不断地发展。
我曾到微信总部参观，发现那里的工作环境设计得非常宽松，除了有让员工锻炼、交流、休息的场所和设施，更重要的是形成了一种自我管理、自我承担责任与目标的氛围和习惯。
在这样的氛围下，员工的创造性得到充分的发挥。
越来越多的管理人员意识到企业文化对管理的深远影响，越来越多的管理咨询专家认为，一种让员工进行自我领导的文化比传统的控制管理更为有效。
这一思潮和管理实践，突出强调了作为独特企业文化的一个组成部分的价值观和目标，与完成任务的物质资料以及工具一样重要。
当我们去观察那些持久的成功的优秀企业，会发现它们有着共同的特征，就是都具有一种统合员工的企业文化，并使得员工能够进行自我管理。
这也让我们从中理解到，管理的本质是员工真正具有自我领导的能力。
1、决策思维前提——公司即是「最终创造物」21 世纪初的世界正用前所未有的力量来否定自身。
传统的甚至仅仅是昨天还被视为经典的东西，如今已经被扔进回收站。
无论是人还是企业都脱离了传统的概念。
企业中的人和人的空间（企业）都成为一种理念，组织越发显现出平台的属性，而人也从雇员的角色，转换为创造者的角色，因此企业必须进行文化革新。
时代的人和时代的企业都要勇敢地拥抱失败、自我颠覆，要有强烈的求知欲，热衷于行动，富有好奇心和创造力，乐观激进，永远变革。
今天的管理环境和市场与过去相去甚远，市场、技术、人才、空间、速度都发生了翻天覆地的巨变。
而人只有不断重新开始，用新的思维、新的意识、新的知识和技术——用全新的自己来面对这个世界，才能在这个时代生存。
对于管理而言，决策无疑是最重要、最困难、最花精力和最具风险的事。
也正因此，企业文化的革命，首先是决策思维的变革。
传统的决策标准最具影响的有三种：①最优解——在所有的替代方案中找到最优方案；②满意解——在预测不足的情况下只能选择满意解；③合理决策标准——必须对目标清楚，有能力对情报资料进行分析得出达到目标的方案。
陈春花的《管理的常识》读后感
陈春花的《管理的常识》读后感领导是一种管理职能，而非单指领导者。
领导是借助影响力发挥作用的而不是职位。
如前文中所说，组织中的人与人公平而非平等，追求平等只会让人养成不主动去担当的习惯，甚至让人学会去偷懒。
如果我们需要员工贡献，管理者就必须做到公平而不是平等，制定相应的激励与处罚制度，诚然金钱是最重要的激励措施，但这里的激励不单单指金钱，更多是一种满足感与自我价值的实现，毕竟人是需要认可的，相对的，处罚也要及时，只有及时的处罚才能让人认识到工作的失误，有利于下次工作中自主意识的去更正。
组织如同军队，面对激烈的市场行业竞争，需要队伍中每个士兵的努力。
没有不好的士兵，只有不好的将军。
不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平，因此管理者需要作出合适的领导行为，针对不同的员工，管理者需要运用不同的管理风格。
管理者需要对每个人的分工作出具体的定义，明确的划分。
只有当管理者对任务明确分工后，才能更好的进行领导，让员工找到工作的目标和工作积极性，从而提升工作效率最终提高员工的绩效水平。
最后合格管理者的领导是和下级员工保持正式的沟通的，什么是正式的沟通，就是正常的工作状态下的沟通，而非情感上的沟通。
一个管理者在工作时间内和下级的沟通是必要的，这不仅可以相互探讨问题交换意见，了解员工工作中存在的问题及时进行解决，更可以让员工认为自己是被管理者重视的，意见和建议是能被领导听取的，增加员工工作的积极性的同时，接下来遇到问题也会更愿意去和管理者进行分享，让管理者的工作进行的更顺畅。
书中陈春花教授提出的观点还有许多可以学习借鉴的地方，通过两个问题的自问让我对接下来的管理工作有了更深刻的理解。
管理者只有把这些理论变成常识应用到实践工作中才能发挥其真正的作用，成功不是一蹴而就的，而变化也不是一夕间完成，这是一个实践的慢慢的改变过程，唯有一步步坚持下去才会收获成效。
从多数员工离职仅剩五人,到一支打胜仗的铁军…
从员工出走仅剩五人，到一支打胜仗的铁军……笔记君说——我们属于劳动力密集企业分布式管理，需要这样的铁军文化，但是不适合所有企业。
一、如何打造适用于创新型公司的铁军文化？1.让学霸和学渣在同一个战壕里战斗说起企业文化，阿里巴巴像土匪，腾讯像书生。
我们做的是互联网企业，需要产品、技术、运营、品牌、设计师，这群人是一种书生文化，也是学霸文化，所以在我们公司有很多世界名校毕业的学霸。
我们还要有一群土匪，也就是学渣。
我们读书的时候，一般成绩好的同学不会和成绩差的同学一起，现在让他们相互彼此信赖和依存，是有挑战的。
技术部的小伙伴基本上高考650、680多分，考清华、哈工大、复旦、哥伦比亚大学这种，市场部毕业的学校被称为3.5本大学，就是三本大学的分校区。
之前两边都说对方是傻逼，他们中间有很多的矛盾冲突，因为文化不一样。
这时候怎么办？市场部每两个月开一次述职大会，让技术产品部停下手头的工作，来听市场部的诉求。
因此学霸们得以了解到，市场部这帮年轻人在二三线城市最原始状态的商业环境中，怎样去做解决方案？怎样用最小的成本获得大的流量？销售情况是怎样？市场部一个小伙伴七个月的时间给公司创造了268万的直销业绩，学霸们觉得市场部的小伙伴很厉害。
我记得当时我们开会到12点，当晚技术产品部没有睡觉，他们开一个小会到3点半，说不能再让市场部的小伙伴空手打仗，我们要做枪做炮。
我把技术部凌晨3点开会的视频发在市场部里，市场部的小伙伴看了之后说“他们也不是傻逼，也会干一些事，也很令人感动，也会不断的改变。
”我经常把他们双方的善意信息截屏，相互宣传。
作为CEO 就是传递善意，激发他人的潜能和善意，我给自己的定位是“学霸中的学渣，学渣中的学霸”，这样把大家联合在一起。
现在我们公司市场部的小伙伴有点码农的气质，而码农则有销售的气质，很有意思。
他们本质上是同一种人，同样具有创业精神，无论是在3.5本大学还是哥伦比亚大学，最后大家走到了一起。
陈春花--管理的常识
For personal use only in study and research; not for commercial use管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵，只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快”结束语员工的绩效由管理者决定向下负责：为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。
◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东六和集团总裁，先后出任康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问◎代表作《管理的常识》、《手比头高》、《冬天的作为》、《中国企业的下一个机会》什么是管理？相信很多人对于管理的定义并不陌生。
2019第8章 领导【组织行为学,陈春花】.doc
第8章领导第一部分本章概要1.1 重要概念1. 领导（Leadership）：本书采用赫塞和布兰查德给出的定义，即领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。
2. 领导者（Leader）：指在特定情境中，通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。
3. 领导权力（Leader Power）：指领导者遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者做出一定行为与施行一定影响的能力，包括正式权力和非正式权力。
4. 定规维度（Initiating Structure）：领导者更愿意建构和建构自己和下属的角色以实现组织目标。
5．关怀维度（Consideration）：领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。
6. 魅力型领导（Charismatic Leadership Theory）：指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。
7.交易型领导理论（Transactional leadership theory）：该理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。
该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动。
8.变革型领导理论（transformational leadership theory）：是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。
9.服务型领导理论（Servant Leadership Theory）：是一种将员工的需求、愿望和利益的满足置于首位，并以此为手段去领导下属的领导类型。
10.共享型领导理论（Shared Leadership Theory）：是一种团队成员间相互影响、相互协作、加强学习并以团队成员期望绩效共同致力于团队目标实现的过程。
1.2 关键知识点1. 领导特质理论又称领导素质理论，着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。
领导者不是天生的-领导能力却是后天培养
领导者不是天生的，领导能力却是后天培养如果我们的组织要在这个动荡的时代生存下来并兴旺发达，那就需要有更好的领导能力，这已成为不言而喻的真理。
领导有方的公司懂得，领导能力是后天造就的，而不是先天生成的，因而他们愿意为培养公司未来的经理人进行投资。
然而，尽管为培养领导能力花了不少气力，可是就投资回报而言，很难符合为此付出不少努力的高层管理者或公司投资人的希望和预期。
“领导能力学得会吗？”，这个永恒的问题仍在我们脑海中根深蒂固。
为什么培养领导能力是一件如此难以把握的事？我们中的大多数人都同意一些基本定义。
简单来说，领导者是这样一些人，他们：为一个团队确定新的方向或目标；从他们需要的人那里获得支持、合作及承诺，以便向新的方向迈进；激励人们去克服在到达公司目标途中遇到的障碍。
对于“什么不是领导能力”，我们也意见一致。
领导能力不同于管理能力。
管理能力与领导能力同样有价值，但却是一套完全不同的活动，包括合理规划、招聘和控制。
有才华的经理人在他们职业生涯的初期，学的就是这些，并为此得到嘉奖。
但到某个时候，这些管理技能将不再是获取成功的关键因素，当然也就不是衡量领导潜质的指标。
领导能力的培养并非一帆风顺、持续不断，也不是一个渐进的过程，因此，培养过程中会不时出现转折点。
我把这些重要的节骨眼称为领导能力转变期，它们是人们职业生涯中，要么学会如何领导，要么遭遇挫折的关键时刻。
转变期就是进入新角色的时期。
不管这是一个正式职务、一个项目，还是一个因危机等意外事件而不得不承担的角色，这个新角色都与旧角色有根本性的区别，因而旧的运作方式不再合适或有效。
对于一个典型的成功经理人来说，领导能力的转变遵循着一条可预测的轨道。
在职业生涯的头几年中，一位经理人会逐渐培养起功能性和操作性技能，辅以规划、预算、人员安排和绩效管理的经验。
重要的关系和网络存在于集团内部，而经理人会专门关注团队和老板，并根据这些重要的任务和关系形成恰当的领导风格。
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一、认知自我 - 自我认知的三个障碍
1、自我：
• 无法摆好对别人、对外界的关系；
2、事实：
• 我们依照自已信仰的真理，但信仰真理与真理永远有差距；
3、经验：
• 当经验不变而事物改变时，经验就成为绊脚石。
影响潜力和结果的四个要素
习惯
潜
态度
结
力
观念
果
愿望
中间部分代表个体，像一面折射镜， 决定着个体“潜力”可以成就多大的“结果”
思考作业： 未来已来时，未来世界对你现在有哪些要求？
面向未来的四个关键词
1、技术：互联网/人工智能/生命科学……你要有能力去想象未来技术对今天的改变； 2、数据：数据成为生产力要素，让你有能力理解这个世界到底在怎么变； 3、创造； 4、智慧：创造和智慧的部分，是人类真正有价值、最值钱的部分。
拥抱未来，需要全新的认知、创造和智慧
领导力不是天生的
——数字化时代的管理训练（8）
主讲人：陈春花老师
导言
• 在组织管理中，卓越的领导者，能帮助组织取得最好的结果。 • 人们渴望领导力，但真正成为领袖的人却很少，因为他首先要成
为自己的领导者。 • 组织行为中，个体差异部分，天赋差异很小，后天习得差异更大，
那么，如何管理自己？ 领导力不是天生的，首先成为自己的领导者
英雄领袖的特质
发展自己 发展他人
将人与经营 联系起来
商业领袖 品质
创造不断 改进的环境
民族/社会 使命感
引领行业 的战略
创造 新市场
慎重决策
行业英雄 企业领袖
为行业做贡献 / 为企业成长付出 / 不为小我
二、认知世界与未来
• 接受所有的挑战：是放弃？还是坚守初心？能不能真正拥有领导力？ • 多视角看待世界； • 未来已来：未来和现在时间非常短。
标准或寻求其他假设条件；
• 能力是韧性和速度：能力要求有坚持，但也要有时间的概念。 成为自己的领导者
以认知拥抱环境，以能力拓展可能
在巨变的时代，学习者掌握未来。 博学的人往往会发现，他们熟悉的那个世界已经不存在了。——埃源自克·霍弗《先锋管理》共勉！
三、理解能力 – 能力的特征
• 能力因需要而形成：只要有需要，你就有机会获取能力，例如，妈妈对孩子的保护； • 能力的真正结果：高标准带来高绩效； • 包含稳定性能力（个体中较为稳定、持久的部分）和动态能力（通常能习得的
具体技能和能力）。
能力有3个内涵
• 能力是一种可能性：它并没有边界，只要你愿意，你的能力超乎你想象； • 能力是知行合一：没有结果的不算能力/真正的能力，一定是符合标准，而不是突破