项目管理中的时间表

项目管理中的时间表假设你是2008年北京奥委会组委会的一名成员，负责奥运会某一项目的具体运作和组织，相关的资源和供应商都归你调用。

你可能不是场馆建设、城市规划、创意设计、款项募集、安全保卫等方面的行家，而且，在这个项目中你并不需要亲自具体做些什么，但是，有一件事是你必须做的：为奥运会某一项目前后所有需要完成的步骤做一个计划，并且执行这个计划。

奥运会备受世人关注，任何一个项目都不容出错，在奥运会的项目中有很多因素是你必须考虑的，比如，参加奥运会的官员、运动员、观众的衣食住行;北京的天气;各类比赛场地的准备、检测;意外事件的处理;新闻媒体、通讯;开幕式、闭幕式的设计、排练、演出，等等。

奥运会中的任何一个项目所涉及的人与事可谓千头万绪，上述因素只是其中的冰山一角。

对于这样的大项目以及对其分拆后的项目，需要的不光是最后期限，更重要的是根据最后期限倒推出来的时间表。

时间表是实施项目所须步骤的一个基本的、动态的计划表。

时间表为行动提供动力和指南，在项目进行过程中设定“里程碑”，可以将自己的进度与预先设定的完成时间相比较，以精确地控制项目进展。

简而言之，项目管理的核心是时间管理，项目的成败取决于时间表的制定和实施。

时间表的重要性对于任何一个项目来说，时间表的重要性是不言而喻的。

人们通常所说的时间表是项目管理的核心、是项目成败的关键，这种说法是有理论和实践依据的。

现代企业的项目管理，强调的是所有相关职能部门的参与，而不仅仅是项目小组承担所有的工作。

财务部、研发部、采购部、生产部、品质管理部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目开发的过程。

时间表内不仅列出小组成员要完成的所有任务，还要体现出这些职能部门的工作及时间安排。

从立项到项目完成，是一个长期的过程。

企业各个层面的成员，从高级经理到基层员工，在项目磨合中必然会提高自己的沟通能力，并培养出以协作为中心的“团队精神”(TeamWork)。

项目中的时间管理，打破了传统组织架构中的等级观念、条块分割等局限，鼓励相互尊重、相互协同和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度，从而最终促进企业文化的提升。

时间表是各方力量均衡的产物。

各职能部门在审核时间表时，会从本部门的角度考虑其可行性。

如财务部会核算其成本，法律部会判断其合法性，稽核部会考虑其合规性，人力资源部会考虑人员配置等等，从而系统地保证了项目的顺利实施。

时间表在最终得到决策层的批准后，将成为项目组和职能部门之间的沟通桥梁和制衡工具。

时间表的分类人们通常说的时间表，往往是指对任务(task)的时间安排和控制，这是时间管理的最重要的部分;时间管理的另一个很重要的方面，就是每个参与人员的时间资源。

参与项目相关的人员有很多，有全职的和兼职的，有全程参与的和暂时参与的，有内部的和外部的，等等。

每个人参与项目的程度、阶段、角色都有所差别。

项目人员的时间资源表需要尽可能地列出每个参与人员的性格、特长、角色、计划投入的时间量及阶段等基本要素。

项目人员的时间资源表应先于项目任务的时间表草拟出来，以便在制定项目任务的时间表时指定负责人和参与人员。

制订项目人员的时间资源表，有利于工作任务的公平安排。

在项目事项的安排时，能充分考虑到工作量及每个人员能投入的时间关系，可以有效避免下属被工作及苛刻的时间进度压得喘不过气来。

在通常情况下，项目经理们会形成这样一个误区：他们对于那些提前加班完成任务的人的“嘉奖”往往就是给他们更多的工作。

这样做不利于内部的公平与和谐。

时间表的制定在为项目量身定制时间表时，一般可以遵循以下步骤：1.头脑风暴。

尽可能地召集所有相关人员，让大家一起考虑所有项目相关的工作任务，并且确定其相互依赖关系。

2.项目拆分。

尤其对于大的项目，拆分很重要，需要一个主计划和若干子计划，甚至孙计划，需要确定各个计划的负责人。

3.计划草拟。

确定“里程碑”和关键路径。

将草拟计划送至决策层及相关人员，并在职能部门中征求意见。

4.计划确定。

收集好各方面意见后更新制订时间表，然后再召集相关人员开会，明确责任和目标。

时间表的基本要求1.要使一个时间表真正有用，必须有明确的时间和任务。

“建议”、“尽快”、“可能”这些模棱两可的话应尽量少用，因为这些话有可能成为拖延项目进度的借口。

2.时间安排合理。

有多少工作量?有多少时间?同时还需要处理什么事情?这样安排是否合理及现实?在你预计的时间上再多加25%～50%，这样可以使时间表更为现实。

大多数人在项目上都会低估所需时间。

3.工作任务公平。

时间进度安排是否公平?是不是会导致为了赶时间而造成超负荷工作现象?4.要得到本人认可。

只有任务执行人承诺的时间表才会真正有用。

一般而言，当事人自己设定的时间表，是相对现实的。

时间表的控制与调整环境是不断变化的，即使最客观、最公平并且被大家认可的时间表，在项目进行中仍然可能会遇到各式各样的麻烦。

项目管理人员的一项重要职责，就是根据实际情况，及时地对时间进行调整，使得时间表始终和实际进度及发生的变化保持一致。

通常情况下，项目管理人员会遇到以下变化的情景：由于组织对优先程度的调整，项且可能被放到了不重要的位置，甚至可能取消;一个原来很简单的事情一下子变成了一个让人泄气的巨大麻烦;关键人员的离开或调离;有些任务提前完成或滞后了等等。

项目偏离了自己的预期，偏离了正常的轨道，在这种情况下，项目管理人员该如何实现既定目标?需要项目管理人员切记的原则是：一个项目的时间不是一下子就过了几个月，而是一天一天、一周一周地溜走的，所以，项目管理人员应该每天或每周审视变化的环境和进度，尽早发现问题，及时调整时间表，用适合的方法让“出轨”的项目尽快回到既定轨道上来。

1.重新制订时间表。

也许需要的只是改变时间，时间调整以后，项目就可以回到正轨，继续前进了;也许需要的是删除一些无关大局的任务，有些步骤可以锦上添花，但并不是项目成功的关键步骤，去掉这些装饰可以帮助项目轻装上阵;也许需要的是调整一些任务的实现方式，如为了节省时间，可以将邮寄改成快递或发电子邮件。

2.寻求更多的资源。

清点现在手头的资源，有没有可能得到更多?如果有更多的人、更多的资金以及更多的设备和想法，将会对项目起到什么作用’如何顺势加以改进?与领导及相关职能部门进行及时沟通，为自己的项目争取更好的条件和资源。

3.替换。

有没有某一项是项目中所需要的，但目前你可能达不到，可否用其他现成的资源代替，只要替代品不会使最终完成的项目发生质的改变。

4.及时中止项目。

对于项目管理人员来说，中止自己的项目是很困难的决定。

但是如果整个项目存在的基础条件的确发生了变化，项目已经没有意义时，项目管理人员应该及时撤销正在进行的项目，避免更大的损失。

如公司决定花一年的时间，开发一种新的很有前途的产品，但三个月后，市场上此类产品的供需关系已经发生根本变化，而公司的新产品并不具备性能及成本上的优势，此时就应果断决策，做出符合公司整体利益的决定。

再复杂的项目，只要你制订了正确的时间表，并及时进行调整和跟踪。

就会有很多办法在问题变得不可收拾之前得到修正，从而使项目走上正轨，直至任务的完成。

项目管理九大知识领域-项目时间管理发布时间：2008年12月23日“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。

但工期托延的情况却时常发生。

因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。

它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。

磨刀不误砍柴功时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。

如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。

项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。

由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。

怎样把时间“分解”？1、项目活动定义将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。

在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。

活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。

当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。

例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。

2、活动排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。

在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。

设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。

里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。

里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。

比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。

在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。

其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。

3、活动工期估算项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。

估算的工期应该现实、有效并能保证质量。

所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。

在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。

项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。

一般说来，工期估算可采取以下几种方式：1）专家评审形式。

由有经验、有能力的人员进行分析和评估。

2）模拟估算。

使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。

3）定量型的基础工期。

当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。

4）保留时间。

工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。

随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。

4、安排进度表项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。

进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。