商业战略
如何有效制定商业战略
如何有效制定商业战略在当今竞争激烈的商业世界中，制定有效的商业战略是企业取得成功的关键。
一个清晰、合理且具有前瞻性的商业战略能够帮助企业明确目标、合理配置资源、应对挑战，并抓住发展机遇。
那么，如何才能有效地制定商业战略呢？首先，深入了解市场和行业是至关重要的。
这包括对市场规模、增长趋势、消费者需求、竞争对手等方面进行全面的分析。
通过市场调研、行业报告、客户反馈等途径，收集大量的数据和信息，并对其进行深入的挖掘和解读。
了解市场规模和增长趋势，可以帮助企业判断自身所处的发展阶段和未来的潜力。
例如，如果市场处于快速增长期，企业可能需要加大投入，迅速占领市场份额；而如果市场已经趋于饱和，企业则需要寻找新的增长点或进行差异化竞争。
消费者需求是企业存在的根本。
只有满足消费者的需求，企业的产品或服务才有市场。
因此，要深入了解消费者的喜好、痛点、购买行为和决策过程。
可以通过问卷调查、焦点小组、用户访谈等方式，与消费者直接沟通，获取第一手的信息。
对竞争对手的分析也不能忽视。
了解竞争对手的产品、价格、营销策略、优势和劣势，有助于企业找到自身的竞争优势，制定相应的应对策略。
比如，如果竞争对手在价格上具有优势，企业可以在产品质量、服务或创新方面寻找突破。
其次，明确企业的使命、愿景和价值观是制定商业战略的基础。
使命回答了“企业为什么存在”的问题，愿景描绘了企业未来想要达到的理想状态，价值观则规定了企业在经营过程中遵循的原则和标准。
一个清晰的使命能够为企业的发展指明方向，让员工明白自己工作的意义和价值。
愿景则能够激发员工的积极性和创造力，让大家为了共同的目标而努力。
而价值观则能够塑造企业的文化，规范员工的行为，保证企业在发展过程中不偏离正道。
例如，苹果公司的使命是“致力于为全球用户提供具有创新性和易用性的科技产品”，愿景是“打造全球最具创新力和影响力的科技公司”，其价值观包括“创新、卓越、用户体验至上”等。
这些明确的使命、愿景和价值观，为苹果公司的发展提供了强大的动力和指引。
商业策略方案分析
商业策略方案分析商业策略是企业制定、实施的一系列行动和活动的总和，以达到公司的目标和愿景。
而对于企业而言，制定良好的商业策略方案能够为企业带来更高的盈利、更多的市场份额、更高的市场竞争力等。
本文将从以下几个方面探讨商业策略方案的分析。
四要素分析法四要素分析法（SWOT分析法）是一种常用的商业策略方案分析方法，它通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业在市场中的生存和发展方向，从而制定适合企业的商业策略方案。
四要素分析法通常包含以下四个方面的内容：1. 企业的优势（Strengths）企业的优势通常包括其技术实力、品牌知名度、产品质量和服务质量等。
企业优势的确定需要从内部和外部两个方面来考虑。
从内部考虑，企业的优势主要是其自身拥有的资源和核心竞争力；从外部考虑，则需要将市场、行业等因素考虑进去。
例如，一个拥有高端技术和丰富经验的IT企业，可以把握技术革新和市场变革的机会，积极推进产品和服务的创新，进一步提高产品的市场竞争力。
2. 企业的劣势（Weaknesses）企业的劣势通常包括其产品质量、客户服务质量、资源配置、品牌知名度等方面的问题。
企业的劣势也需要从内部和外部两个方面来考虑，从而为企业制定充分的对策和修正措施。
例如，一个传统库存管理企业在数字化时代面临管理模式的转变，需要加强信息化建设和技术培训，提升管理效率和竞争力。
3. 企业的机会（Opportunities）企业的机会通常包括市场变化、行业趋势、新技术、政策变化等各种因素。
通过抓住机会，企业可以扩大市场规模和利润空间。
例如，一个快递企业在互联网时代注重电子商务，增值服务等方面的开发，积极抓住快递行业的机遇，提高企业利润空间。
4. 企业的威胁（Threats）企业的威胁通常包括竞争对手、市场准入条件、行业变化、新技术等因素。
通过了解和掌握市场信息，企业可以及时调整业务和战略，降低风险和利润下滑。
例如，一个餐饮企业在新冠疫情爆发时，积极应对卫生、安全等特殊情况，运用外卖平台等方式提高线上业务比重，降低风险。
可持续发展的商业战略实践
可持续发展的商业战略实践可持续发展是当前社会各个领域所面临的共同问题，如何将可持续发展理念融入商业战略，实现商业与社会、环境之间的良性互动，是每个商家应该思考的问题。
一、定义可持续发展可持续发展描述的是一种既满足当代需求，又不影响后代满足自身需求的发展方式。
可持续发展的概念源于经济、环境与社会三个方面，强调在赢利的同时，公司也承担环保、社会责任等方面的责任。
二、商家在可持续发展中的角色商家应该主动承担端到端的责任，不只是能源、产业链内的环境责任，同时也是对股东、客户、员工、社区以及整个社会的责任。
这样才能取得长期的可持续性利益。
1.承担环境责任商家必须在能源、物流、生产等方面对环境的影响尽到最大的责任。
尽可能应用绿色技术、创新产品，以减少环境影响。
2.承担社会责任商家还应该积极参与社区/地方的一些重要事情，例如教育、医疗、灾难等等，承担社会责任。
3.创造创新产品商家应该开拓新领域，为客户提供独特的服务/产品。
新型产品/服务不仅能够满足客户的需求，还能减少影响环境的各种活动。
三、环保实践与可持续发展的联系商家采取环保实践是维持可持续发展的必要之一。
可持续发展是一种平衡发展模式，由于保护环境只是社会等方面的基本义务所以在可持续发展中有重要的作用。
1.保护生态环境商家应该通过环保实践来保护自然生态环境。
例如，采用可再生能源、控制生产链中的CO2排放等。
2.负责消费者健康环保实践对于消费者的健康同样有着很高的影响力，有的商家应该协调自己的业务运营来保障消费者的健康。
四、营销公益活动的价值对于商家而言，营销公益活动有着重要的意义。
如果营销活动与公益活动结合起来，它不只能够提高销售额、占领市场份额，还可以增加品牌的好感度。
1.连接消费者公益活动通过线上线下的渠道，将消费者粘在一起。
通过公益连结消费者，让产品的品牌得到更广泛的传播，提高品牌的知名度。
2.增强品牌价值公益活动能够为品牌增添人文色彩，让消费者看到商家对社会贡献的认可，并且为社会上弱势群体提供帮助，整个品牌的形象自然也会得到提升。
商业模式：商业模式和商业策略的创新和应用
商业模式：商业模式和商业策略的创新和应用商业模式和商业策略的创新和应用在商业世界中，商业模式和商业策略是两个非常重要的概念。
商业模式指的是一个企业如何通过管理资源、制定销售渠道和经营模式来获得盈利的方式。
商业策略则是指企业如何通过市场营销、定价策略和竞争优势等手段来实现企业目标。
本文将探讨商业模式和商业策略的创新和应用。
商业模式的创新随着技术的不断进步和市场的不断变化，传统的商业模式已经逐渐被打破。
在这种情况下，企业需要不断地进行商业模式的创新才能保持竞争力。
首先，企业需要通过创新业务模式来突破传统的商业模式。
例如，互联网行业兴起之前，传统的出版商通常会选择将一本书纸质化发售，但是随着数码化时代的到来，阅读习惯开始改变，人们越来越喜欢在线阅读。
因此，亚马逊公司提出了“Kindle”电子书商业模式，推出了一种新的数字阅读器，使得人们可以随时随地在线阅读书籍。
这种商业模式在近年来不断发展壮大，不仅改变了人们的阅读习惯，还使得亚马逊公司成为了在线书籍销售的巨头。
其次，企业可以通过创新支付模式来创造新的商业模式。
支付模式的创新为企业的盈利方式提供了更多的选择，使得企业在开展业务时可以更加灵活和高效地进行。
例如，阿里巴巴的“支付宝”业务模式，通过在互联网上建立一个在线支付平台，极大地简化了支付的流程，给广大用户带来了极大的便利。
同时，该支付模式的创新也为阿里巴巴的商业模式提供了新的增长点。
商业策略的创新商业策略的创新通常是基于市场和消费者的需求而展开的。
与商业模式相比，商业策略的创新更加依靠市场和消费者的反馈和需求。
首先，企业可以通过定价策略来实现商业策略创新。
定价策略是企业竞争的重要手段，关系到企业的盈利和市场上的竞争力。
例如，苹果公司的定价策略在众多企业中独树一帜，它的产品价格普遍较高，但由于其独特的技术和设计，一直受到消费者的欢迎。
这种定价策略的创新给苹果带来了高盈利和品牌价值的垂直提升。
其次，企业可以通过市场营销策略来实现商业策略创新。
国外成功的商业管理战略案例
国外成功的商业管理战略案例
国外有很多成功的商业管理战略案例，以下是其中几个：
1. 亚马逊（Amazon）：亚马逊采用了“飞轮效应”战略，即通过提供低价格和高客户体验来吸引更多用户，从而增加销售额，进而降低成本，进一步提高客户体验，形成良性循环。
2. 星巴克（Starbucks）：星巴克采用了“体验式”战略，即通过提供优质的服务和舒适的用餐环境来吸引并留住客户，同时通过不断创新来提高客户体验。
3. 特斯拉（Tesla）：特斯拉采用了“颠覆式创新”战略，即通过不断的技术创新和产品创新来打破传统市场格局，提高产品竞争力和市场占有率。
4. 麦当劳（McDonald's）：麦当劳采用了“标准化和一致性”战略，即通过全球范围内的标准化运营和一致的产品质量来确保客户体验和品牌形象。
5. 谷歌（Google）：谷歌采用了“技术驱动”战略，即通过不断的技术创新和应用拓展来提高搜索引擎质量和广告投放效果，进而提高市场份额和盈利能力。
这些案例表明，成功的商业管理战略需要结合企业自身特点和市场环境，注重创新、客户体验和服务质量，同时保持一致性和标准化运营。
7种商业策略
7种商业策略
1. 市场细分策略：将市场细分为不同的目标群体，根据各个市场细分群体的需求和偏好，有针对性地开展产品和营销策略。
这有助于企业更好地满足不同群体的需求，提高市场占有率。
2. 竞争优势策略：企业通过提供独特的产品或服务，以及建立具有竞争优势的品牌形象，使自己在市场中脱颖而出。
这种策略可以帮助企业在激烈的竞争中取得优势地位，并吸引更多的消费者。
3. 成本领先策略：企业通过降低成本并提高效率，以及规模经济效应，以在市场中实现成本领先。
这种策略可以帮助企业以更低的价格提供产品或服务，并吸引更多的消费者。
4. 创新策略：通过不断创新产品、服务或业务模式，以满足消费者的新需求或改善现有产品的功能和性能。
这种策略可以帮助企业保持竞争优势，并赢得市场份额。
5. 合作伙伴关系策略：建立合作伙伴关系，与其他企业合作开展共同的项目或业务，从而互利共赢。
这种策略可以帮助企业共享资源和知识，减少成本，拓展市场。
6. 产品多样化策略：推出多样化的产品或服务，以满足不同消费者的需求和偏好。
这种策略可以帮助企业扩大市场覆盖面，并提高市场份额。
7. 战略收购策略：通过收购其他企业或合并，以扩大企业规模、
增加市场份额或获得新的技术和知识。
这种策略可以帮助企业快速实现增长，并在市场中获得竞争优势。
什么才是真正的商业战略
什么才是真正的商业战略作者：罗云怀龚子华普文嘉来源：《现代企业教育·企业大学》2013年第11期究竟什么是商业战略？通俗来讲，所谓商业战略就是“把钱花在刀刃上”，找到解决问题的最佳途径。
“战略”是老板们经常挂在嘴边的一个词。
但究竟什么是战略，却很少有人能用简单的几句话说清楚。
其实“战略”用中国的一句古话就能说清楚，那就是“有所为，而有所不为”。
对企业而言，是要把有限的时间、精力和资源投放到产品开发上，还是投放到广告推广上？是投放到加强对内部的管理上，还是投放到“跑马圈地”上？不同的选择决定了企业未来不同的走向。
所以，战略是一个方向性的问题。
方向不对，努力白费战略与效率有着本质上的不同，战略是方向性问题，而效率则是数量性问题。
效率意味着在投入资源后能够产出效能的多寡。
同样花了100万元打广告，前者产生1000万元的效益，而后者只产生了800万元，这就是效率的不同。
而同样的100万元，到底应该用于打广告还是做公关，或者花到别的地方，则属于战略的范畴。
战略是前提，效率则是后续，没有前提，何来后续？但大多数老板并没有真正关心他们最应该关注的大问题——战略，却把时间和精力浪费在了提升“效率”上。
有一位很有实力的山东老板，他曾在20世纪90年代初研发过“冰红茶”饮料，却因为一个错误的观念——“中国人爱喝热茶，不爱冻茶”而最终放弃该项目，并将大量的资源和精力投入到当时竞争已经十分激烈的矿泉水市场。
苦斗十年，他熬白了头发，却终无所获。
而后起之秀“统一”“康师傅”等却在冰红茶领域风光无限。
每谈及此事，该老板总是后悔不堪。
这位老板的悲剧是因为效率问题吗？显然不是！我们在与他进行深入接触，并对他的公司进行仔细的评估后发现，产品、管理、营销、财务等每一项他的公司做得都不比对手差。
其失败的根本问题主要在于：方向不对，战略错误！企业的核心问题做企业就像挖金矿。
企业的核心问题，就是找到“哪里有金子”；而依附性问题则是在发现金子的地方，根据其地质特点，选择合适的工具进行有效挖掘。
什么是商业战略？
什么是商业战略？展开全文战略是药，是药三分毒哦！所有的战略，都有它的适用场景，用法用量，甚至副作用。
爆品战略，平台战略，定位战略，它们都是药，有些甚至是处方药。
是药三分毒，技能治病救人，又能杀人于无形。
爆品战略还是组合战略在产品生命周期的不同阶段，最有效的“产品类战略”可能并不相同。
1.成长期：爆品战略在成长期，用最快速度提升销量，获得领先的市场份额，是长远发展的坚实基础。
在这个阶段，做深深扎中几本痛点，但牺牲差异化的单品，也就是爆品战略，更为重要。
日本有家专门做便当外卖的公司叫“玉子屋”。
每天只提供一款便当。
把利润率严格控制在5%以内，一盒便当只卖23元人民币。
每天回收饭盒时，认真记录剩菜情况并反馈总部，不断优化菜品搭配。
每天卖出13万份，一年收入6亿元人民币。
这就是爆品战略的威力。
2.成熟期：组合战略产品生命周期到了成熟期，单品的爆发式成长一定会遇到瓶颈，因此用更丰富的产品，满足用户（在成长期）被牺牲掉的差异化需求，是成熟期最主要的产品策略。
这就是“组合策略”。
小米公司在成长期用“专注，极致，口碑，快”七字诀，全力以赴做好一款手机，获得了巨大成功，成为爆品战略最好的案例。
但是，今天你去小米官网看一下，充电宝，手环，行李箱，电饭煲，插座，数不胜数。
3.衰退期：收缩战略在衰退期，我们应该收缩产品线，集中营销资源，严格控制成本，有策略地退出。
宝洁公司因为使用“组合战略”而知名。
从广度上说，宝洁有洗发水，肥皂，尿片，剃须刀，清洁剂等。
从深度上说，光洗发水，就有飘柔，海飞丝，伊卡璐，沙宣，潘婷等。
但是2014年宝洁决定砍掉旗下50%的品牌，收缩战线，降低成本，提升利润。
先发优势还是后发优势先发优势是“第一个行动，因此获得的竞争优势”。
五子棋游戏已经被严格证明，先手必胜。
但是商业并不都是下棋。
先发并不都是优势。
小米在早期也想做智能手表，但是没有做。
因为那个时候你去教育大家智能手表有什么价值，是件非常困难的事情。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1.It is about determining the strategy objective. You will be asked to entry china market in two years or five years.Adidas依然秉持Adi Dassler完美制鞋的理念，不断与世界级的顶尖运动家与教练交换心得与需求，经过一连串反复的测试与考验，发展出符合人体工学的各项产品，但不能帮助各类专业运动家们提升运动表现、更能满足一般市场消费者对高品质运动商品的需求，adidas的三条线设计概念亦在流行趋势中掀起另一股王朝，席卷时下的年轻新时代形成的流行新风格，带领全球运动商品迈向更多元化的愿景。
从2001年开始，阿迪达斯在中国运动服饰市场的高速发展是公司进入中国以来前所未有的。
公司的销售额年平均增长速度保持在50％以上，2004 年更是达到了100％。
到2004 年底，公司的产品范围从最初的1000 种扩大到了近4000 种，阿迪达斯在中国的零售店遍布全国200多个城市超过2000 家之多。
不过，随着公司业务的快速增长，一些原本隐藏着的问题也逐渐暴露出来，这些问题的出现揭示了阿迪达斯在内部营销策略和管理上仍存在不少缺陷。
比如，销售预测失误导致库存增加，又如，大客户在高速扩张时因得不到相应的支持，从而导致人力、资金不足，继而只能放弃阿迪达斯生意而集中投入到耐克身上等等。
为了确保公司能够长期稳健的发展，阿迪达斯必须重新全盘审视营销策略，发现其中存在的不足，并通过相应营销方案的制定和实施来加以改进。
分析阿迪达斯为何能在中国取得如此惊人的发展速度，除了内部原因以外，它的高速发展无疑也得益于中国体育用品市场这块香气四溢的“奶酪”，正在不断膨大。
其中，2008年北京奥运会更是一支功效强劲的兴奋剂，它对中国体育用品产业的推动是空前的。
可观的中国体育用品市场的发展空间令众多体育用品制造商摩拳擦掌，跃跃欲试，一场更为激烈的市场争夺战已在所难免。
在这场争夺战中，来自行业老大耐克公司的市场表现最是让阿迪达斯感觉到了巨大威胁。
尽管阿迪达斯销售增长迅猛，可仍没有赶上耐克的销售增长速度，各种迹象表明，耐克正在使出浑身解数试图不断巩固其市场领导者地位。
要想进一步抢占市场份额，做到市场领先，阿迪达斯应该从各个角度充分分析竞争对手营销状况，形成一个能与之对抗的战略计划。
阿迪达斯成功加冕“北京2008奥运会合作伙伴”为其今后的发展提供了一个独一无二的平台。
为了最大限度发挥奥运效应，在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象，阿迪达斯中国必须前瞻性地建立以2008为分水岭的中期营销战略目标，并在此基础上制定详细的营销策略方案，运用有效的方法跟踪计划的实施，最终实现目标。
“兵无长势，水无长形”，“人无远虑，必有近忧”，这两句话最为恰当地描绘了现在阿迪达斯中国所处的市场环境以及制定长期战略计划的重要性和迫切性。
本文正是在这样的背景下，应运而生的，其对阿迪达斯中国制定营销策略，抢占市场份额，实现既定的中期战略目标具有实际应用意义。
据估测，到2010年，我国体育产业的年产值至少可达281.2 亿元，占GDP的比重可望从1998的0.2%增至0.3%。
在发达国家，这一比例已达到1%到3%之间。
这无疑昭示了中国体育产业的发展空间是相当可观的，这块“奶酪”四溢的香气早就引起了海内外体育用品制造商的垂涎，一场激烈的市场争夺已经在所难免。
2010年阿迪达斯在中国的市场份额仅仅排在第四名，排在前面的有耐克、李宁和安踏。
当时阿迪达斯在市场中风头渐失，为了提振，其制定了五年的长期规划，在中国区的零售端重拾扩张战略，并将其命名为“通向2015计划”。
这一计划的核心是：将线下零售店从550个城市扩展至1400个，新增2500家门店。
阿迪达斯集团大中华区董事总经理高嘉礼（ColinCurrie）告诉《成功营销》记者，“我们的目标非常简单，就是到2015年的时候成为大中华区最领先的运动品牌。
”而阿迪达斯实现这一战略的两记重拳，第一是品类出击——通过各个品类组合更快地获得市场的提升；第二是要拓展新兴城市。
高嘉礼表示，“未来增长点就在这种中小型的新兴城市，我们称之为未来城市。
”这一策略改变的效果直接反映在了之后数年的财报中：大中华区自2010财年以来，销售额自10亿欧元持续五年增长，总增幅达到80%左右；反观集团整体业绩，却只是从2010财年的119.90亿欧元增至2014财年的145.34亿欧元，增幅约21%。
2.It is about using PESTEL to analysis the external environment. You will be asked to list the details for the project module split, develop a schedule, and define the corresponding milestones.（1）政治因素(Political)：在法律方面，阿迪达斯的“三道杠”产品标识设计拥有专利，不允许其他公司模仿。
用德国联邦法院的话说，公众当然容易记起并识别出如此知名又有特色的商标，而不是其它尚未确定的标志。
在欧盟，如果在服装或鞋类上面有与阿迪达斯公司“三道杠”相似的标识，就很有可能侵犯了阿迪达斯的商标。
同时，阿迪达斯公司也面临不利于自己的方面，就是根据奥委会的销售行为准则，即运动员服装上任何商标的面积将不能超过20平方厘米。
（2）經濟因素(Economic)：宏观经济环境不容乐观，2008年次贷危机，以及去年的欧洲债务危机，都使得世界经济不确定性增强，因此阿迪达斯公司面临着较为不利的经济环境。
在中国，我国的经济环境表现出的主要特点为一方面，我国经济增长态势继续保持稳定，GDP年均增长9%，由于物价和通货膨胀率保持在了一个较低的水平，就进一步促进了人们对高品质运动产品的需求。
（3）社會因素(Social)：如今人们在追求时尚的同时也要求健康与舒适，阿迪达斯的产品正是运用时尚的设计与先进的技术满足了消费者的需求。
（4）技術因素(Technological)：阿迪达斯新技术的运用非常丰富，在鞋类外形，功能等方面采用了专利技术。
研发高科技产品一直是阿迪达斯公司的特点。
一直把科技视为企业发展的动力的阿迪达斯公司，凭借不断的科技创新才得以一直在体育用品市场与其他品牌竞争。
阿迪达斯公司近年来研发的新技术有：2002年推出吸震、导向、传动“三合一能量管理”为概念推出a3鞋款，2004年推出耐磨、抗温、吸震的“a3 ULTRA RIDE跑鞋”。
2005年，阿迪达斯推出世界首双芯片智能运动鞋“adidas-1”。
（5）環境因素(Environmental)：这个领域存在较高的进入壁垒。
全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
奥运效益对消费者有所影响（6）法律因素(Legal)：中国现行法律对于外资的支持，全球生产基地所在国也对于厂家拉动的经济效益给予支持。
1920年：阿迪·达斯勒先生创制了第一双训练用运动鞋1948年：adidas品牌正式注册1949年：三条纹标志问世1970年："Telstar"成为世界杯足球赛首次指定用球1972年：三叶草标志问世1979年：全球最畅销的足球鞋"Copa Mundial"上市1985年：Aps吸震跑鞋问世1988年：adidas革命性的"Torsion"系统出现1991年：推出Equipment专业运动鞋系列及运动服装新系列1993年：adidas发明"TubularTechnology"1994年：推出革命性的新产品"Predator"足球鞋1996年：“FeetYouWear”运动鞋上市1997年：宣布合并以销售滑雪、高尔夫装备而闻名于世的赛拉蒙公司2000年：喊出“没有不可能”（impossible is nothing）口号，成功的创造流行新话题2002年：推出“a3”系列跑鞋。
此系列产品由于设计缺陷，使得“召回事件”首次发生在鞋类产品之中2004年：推出“adidas 1”电脑芯片智能跑鞋2005年：以31亿欧元的价格，收购运动品牌Reebok公司，并获得旗下Rockport 品牌。
随后成立adidas-GROUP集团，旗下拥有adidas、taylormade、reebok 2006年：推出“adidas 1.1”升级版电脑芯片智能跑鞋。
北京奥组委05年1月24日在这里宣布，阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯－所罗门集团成为北京2008年奥运会合作伙伴。
北京奥组委执行副主席王伟在签约仪式上说，作为北京2008年奥运会的合作伙伴，阿迪达斯将为北京2008年奥运会、北京2008年残疾人奥运会的所有工作人员和技术官员提供运动装备。
2008年：adidas custom-made for beijing专为北京打造，帮助运动员实现不可能adidas为他们设计了专为北京打造的产品系列，包括服装、鞋具及硬件产品。
经典而永恒的设计理念可帮助选手更好地集中精力于其竞技表现之上，而品牌也将继承阿迪达斯勒先生之衣钵，帮助各项目各级别运动员进一步表现出色并发挥自信。
2009年：adidas创建一新品牌SLVR，2010年：阿迪达斯赞助FIFA南非世界杯2012年：阿迪达斯成功入选全球可持续发展百强企业3.It is about using SWOT tools. You will be asked to analysis of project implementation risks that may exist, and propose solutions. SWOT分析优势（内部）：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势即材料所提的敢于在材料和技术上进行试验，而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。
劣势（内部）：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式（阿迪达斯组织内部欠缺把握市场搜集市场信息的功能）威胁：忽视竞争对于竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆试验和研究）机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。
而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。
尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍是未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。