医院投资项目全过程管理
医院对外投资管理制度
医院对外投资管理制度对外投资是指医院以货币资金购买国家债券或以实物、无形资产等开展的投资活动。
对外投资按照投资回收期的长短分为长期投资和短期投资。
投资回收期一年以上(不含一年)的为长期投资。
一、医院应在保证正常运转和事业发展的前提下严格控制对外投资，投资范围仅限于医疗服务相关领域。
医院不得使用财政拨款、财政拨款结余对外投资，不得从事股票、期货、基金、企业债券等投资。
投资必须经过充分的可行性论证，并报主管部门(或举办单位)和财政部门批准。
二、医院投资应按照国家有关规定进行资产评估，并按评估确定的价格作为投资成本。
医院认购的国家债券，按实际支付的金额作价。
三、医院应遵循投资回报、风险控制和跟踩管理等原则，对投资效益、收益与分配等情况进行监督管理，确保国有资产的保值增值。
四、不得由同一部门或一人办理对外投资业务的全过程。
对外投资不相容岗位包括:(一)对外投资项目可行性研究与评估;(二)对外投资的决策与执行;(三)对外投资处置的审批与执行。
五、投资决策程序(一)立项，必须提交可行性投资论证报告，明确投资的项目内容、投资金额、投资起止年限，涉及的抵押、投资收益的分配以及风险情况。
(二)评估。
组织由财务、审计(或内审)、纪检等职能部门的有关专家或由有资质的中介机构进行合法性、风险性、收益性论证评估。
(三)决策。
经医院领导班子签署意见，报财政局和卫生局批准，按法律程序办理有关手续后才能进行。
决策过程应有完整的书面记录及决策人员签字。
严禁个人自行决定对外投资或者擅自改变集体决策意见。
重大经济事项决策按医院《重大事项集体决策制度》执行。
六、指定专门人员具体负责对外投资项目的检查，对投资项目的基本情况、完成情况，资金到位情况逐一了解及进行总体检查和评价。
七、对出现的问题和风险及时采取应对措施，保证资产的安全与完整。
八、加强实物对外投资的收回、转让和核销等处置控制。
对外投资的收回、转让、核销，应当实行集体决策，须履行评估、报批手续，经授权批准机构批准后方可办理。
某医院项目全过程工程咨询服务技术文件- 项目管理服务目标及控制措施
某医院项目全过程工程咨询服务技术文件- 项目管理服务目标及控制措施（二）项目管理服务目标及控制措施2.1服务范围全过程工程项目管理（以下简称“项目管理”）：本项目全生命周期的项目策划、报建报批、勘察管理、设计管理、合同管理、投资管理、进度管理、招标采购管理、现场管理、参建单位管理、验收管理。
前期咨询：完成本项目前期的可行性研究报告、社会稳定风险分析报告、环境影响评价报告、压覆矿产资源查询评估、地质灾害评估报告及水土保持方案编制工作；协助可行性研究报告、社会稳定风险分析报告、环境影响评价报告、地质灾害评估报告及水土保持方案的评审工作；并协助发包人报送相应的政府各主管部门进行审批。
工程勘察：对项目进行工程勘察，包括勘察方案编制、野外钻探、勘察报告编制、现场施工的配合工作以及参与项目地基与基础分部工程、主体结构和单位工程验收工作，勘察文件满足设计要求。
设计咨询：对项目进行方案设计、初步设计（含人防设计、绿色建筑设计、编制设计概算），并组织初步设计评审工作。
（施工图设计除外）工程监理：建立项目监理规划和实施方案、进度管理、质量管理、职业健康安全与环境管理、工程变更、索赔及施工合同争议处理、息和合同管理、协调有关单位之间的工作关系、工程验收策划与组织、分部分项工程、单位工程验收、竣工资料收集与整理、工程质量缺陷管理。
造价咨询：施工图预算编制；项目建设过程的跟踪审计，计算和审核项目的预付款和进度款；提供关于变更、签证和索赔管理、材料和设备查询的建议；提供价格鉴证建议，施工现场成本管理和审计。
招标采购：本项目EPC总承包单位、设备与材料及相关服务的招标（采购）工作。
其他：协助项目全过程涉及的审批、报建等与政府相关部门的对接服务。
竣工验收阶段的资料档案管理，竣工验收的归档等。
2.1.1咨询管理服务全过程工程项目管理。
2.1.2专业咨询服务咨询、勘察、设计、造价咨询、招标采购、监理等专业咨询。
服务期限签订全过程工程咨询合同之日起至工程缺陷责任期满止，项目服务期限暂定为39个月，其中项目前期及准备阶段服务期限为3个月，施工工期24个月，缺陷责任期12个月。
医院财务制度 对外投资
医院财务制度对外投资第一章总则第一条为了规范医院对外投资行为，促进医院经济效益的提升，根据国家有关法律法规和医院实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于医院对外投资活动的全过程管理，包括对外投资项目申报、评审、实施、监督、评估等各个环节。
第三条医院对外投资应遵循诚信、安全、合法、有效的原则，维护医院和项目的合法权益。
第四条医院对外投资行为应当遵守国家有关法律法规、政策规定，不得损害医院的声誉和利益，不得违法违规。
第五条医院对外投资应当符合医院发展规划和经济实力，以确保医院的财务风险可控。
第六条医院对外投资应当注重风险管理，科学评估投资项目的盈利性和可行性。
第七条医院对外投资应建立健全监督机制，及时发现并解决问题，确保投资项目顺利运行。
第八条医院对外投资的具体管理办法和程序由医院财务部门负责起草，并报医院领导班子审定。
第九条医院对外投资项目的决策机构是医院领导班子，实施机构是医院财务部门。
第十条医院对外投资项目应当经过医院领导班子集体研究，并经过专业评估机构评估，报医院董事会审议通过。
第十一条医院对外投资项目应当明确投资规模、投资期限、投资收益及风险控制措施等关键信息，报医院领导批准后方可实施。
第十二条医院对外投资项目应当按照医院财务制度规定的程序和要求进行财务核算和监督，确保投资资金的安全和合理使用。
第十三条医院对外投资项目应当及时向医院领导汇报项目进展情况，定期进行评估，确保项目按期达到预期收益。
第十四条医院对外投资项目如遇重大问题或变故，应当及时向医院领导汇报，听取建议并及时调整措施，以避免损失扩大。
第十五条医院对外投资项目完成后，应当进行总结，定期汇总分析，总结经验教训，为未来投资活动提供参考。
第十六条医院财务部门应当做好对外投资项目的档案管理和定期审计，确保项目运行情况真实可靠。
第十七条医院对外投资项目应当依照国家相关政策税收规定履行相关税收义务，确保资金使用合法合规。
第十八条医院财务部门应当建立健全医院对外投资项目的风险管理体系，严格执行资金管理制度，确保资金安全。
医院工程项目控制制度
医院工程项目控制制度一、项目概述为了确保医院工程项目的顺利实施和有效控制，制定本控制制度。
医院工程项目包括新建、改建、扩建、装修等各类工程项目。
本制度适用于所有医院工程项目，涵盖项目前期的确定、实施、监控、收尾等全过程管理。
二、项目概况1. 项目名称：医院工程项目2. 项目类型：新建/改建/扩建/装修等3. 项目规模：根据具体情况确定4. 项目周期：根据具体情况确定5. 项目预算：根据具体情况确定三、项目管理组织1. 项目发起人：医院的相关领导2. 项目经理：负责项目全面管理3. 项目团队：由相关部门人员组成4. 项目主管部门：医院相关部门四、项目控制流程1. 项目立项：确定项目立项的意义、目的、范围、目标等，并报批相关部门。
2. 项目计划：制定项目计划，明确工作内容、时间节点、责任人等。
3. 项目实施：按照项目计划开展工程项目实施工作。
4. 项目监控：监控项目进度、质量、成本等，及时发现问题并做出调整。
5. 项目收尾：总结项目经验，做好项目交接工作。
五、项目管理要求1. 项目管理目标：将项目按时、按质、按量完成。
2. 项目管理原则：合理规划、精细管理、严格控制。
3. 项目管理方法：项目管理应采用科学、系统的管理方法。
4. 项目管理措施：严格执行各项管理制度和程序，确保项目管理有效实施。
六、项目阶段管理1. 前期准备阶段：（1）确定项目目标、范围、需求等；（2）制定项目计划，明确各阶段工作内容、时间节点等；（3）确定项目预算和资金来源等。
2. 实施阶段：（1）严格遵守相关法律法规和技术标准；（2）做好项目施工组织、协调、监督等工作；（3）定期开展项目进展会议，随时掌握工程进度和质量情况。
3. 收尾阶段：（1）完成工程验收，确保工程质量；（2）总结项目经验，做好项目归档。
七、风险管理1. 项目风险评估：针对项目可能出现的风险进行评估，制定相应对策。
2. 风险应对：及时发现和解决项目风险，确保项目正常进行。
医院集团投资管理制度
第一章总则第一条为规范医院集团投资管理，确保投资决策的科学化、规范化，防范投资风险，提高投资效益，实现国有资产保值增值，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等相关法律法规，结合医院集团实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于医院集团及其所属各医院、分院、社区卫生服务中心等医疗机构（以下简称“集团及所属单位”）的所有投资活动。
第三条本制度所称投资，是指集团及所属单位为获取未来收益而投入资产的经济行为，包括但不限于：（一）固定资产投资：如购置医疗设备、改造医疗设施等；（二）无形资产投资：如购买专利、商标、著作权等；（三）长期股权投资：如设立合资企业、参股其他医疗机构等；（四）金融投资：如购买国债、企业债券、基金等。
第二章投资决策第四条投资决策应遵循以下原则：（一）合法性原则：投资活动必须符合国家法律法规和政策要求；（二）效益性原则：投资活动应追求经济效益最大化；（三）风险可控原则：投资活动应充分考虑风险因素，确保风险可控；（四）合规性原则：投资活动应遵循相关行业规范和内部管理制度。
第五条投资决策程序：（一）项目提出：由各相关部门或单位提出投资项目建议，并提交可行性研究报告；（二）可行性研究：由投资管理部门组织对项目进行可行性研究，形成可行性研究报告；（三）投资决策：可行性研究报告经集团领导审批后，形成投资决策；（四）项目实施：按照投资决策，组织实施投资项目。
第三章投资管理第六条投资项目管理应遵循以下要求：（一）项目立项：项目立项需经集团领导审批，明确项目投资规模、资金来源、建设周期、预期效益等；（二）资金管理：投资资金应专款专用，严格按照国家财务制度进行管理；（三）合同管理：投资合同应明确双方权利义务，确保投资活动的合法性、合规性；（四）风险管理：建立健全投资风险管理体系，对投资风险进行识别、评估、控制和监控。
第七条投资效益评价：（一）定期对投资项目进行效益评价，确保投资效益符合预期；（二）对投资效益不佳的项目，及时调整投资策略，降低投资风险。
医院基建项目全过程管理中的控制要点及具体措施
医院基建项目全过程管理中的控制要点及具体措施摘要：近年来，随着社会经济水平的不断提高，国民对社会医疗保障设施的建设愈发重视，对医疗基础设施的环境要求越来越高。
因此．积极改善群众就医环境．提升医疗服务能力，提供更加优质、便捷的医疗卫生服务势在必行。
由于卫生基础设施建设本的复杂性、专业性、综合性较强，加强医院项目管理提升工程施工效率，才能保障工程施工质量。
本文分析了医院基建项目全过程管理的任务以及存在的不足，阐述了建设单位全过程管理的控制要点以及加强全过程管理的有效措施。
关键词：医院基建；全过程管理；控制；措施前言：随着农村合作医疗政策以及城镇医疗保险政策的不断推广，医疗市场的竞争越来越激烈。
各大医院为了抢占市场的份额、不断扩大医疗业务，基本建设的规模不断扩大，但是一旦医院的基本建设管理不好，不仅会影响医院的管理，还会造成经济损失。
1.医院基础设施建设项目的特点医院是为人们提供医疗服务的，特殊服务机构，与普通的公共建筑有比较大的区别，具有投资规模大、专业性强、技术复杂、施工难度大的特点。
建筑、结构、强弱电、给排水、暖通、消防等常规专业的设计由建筑设计院完成。
智能化、室内装修、室外景观、幕墙等专业应由专业设计院完成。
医用气体工程、洁净工程、手术室以及医用直线加速器、高端螺旋CT、核磁共振、DSA血管造影等大型精密医疗专用设备，必须由专业厂家提供设计咨询，并在施工过程中同步安装。
这些大型医疗设施设备的安装必须本着方便患者、利于医护人员操作的合理医疗流程原则：同时医疗设备的放射防护要求、磁屏蔽、设备机房的专用接地及温湿度调节等都应在建筑设计、施工中同步实施。
另外，医院大都地处城市的繁华地段，临近轨道交通线路，地下结构复杂．开挖工序多都增加了施工难度，加大了工程投资。
2.医院基建项目管理存在的问题2.1基建工程设计方面的问题在基建管理中，基建工程设计是尤为重要的环节。
方案优化工作没有引起特别重视。
在方案选定后就进入初步设计阶段，这一阶段的工作龙为重要。
关于医院工程造价全过程控制的重点、难点分析
关于医院工程造价全过程控制的重点、难点分析医院建设项目的实施过程中，造价全过程控制是解决当前建设领域突出问题的有效方法。
由于医院建筑的专业性强、工艺流程复杂、涉及高精尖设备多、控制环节多、投资周期长、投资额度高等特点，任何一个环节的失误都可能给医院带来重大损失。
因此，如何为医院建设项目节约成本，合理控制投资，使建设资金发挥最大效益，就显得尤为重要。
在医院工程建设项目实施过程中，造价全过程控制的工作重点是对工程施工过程中的隐蔽工程量、材料价款、工程进度款拨付及其现场变更签证单等内容进行监督控制。
对于隐蔽工程量的现场确定是造价全过程控制中的主要任务之一。
医院基建项目在施工过程中会涉及到大量的隐蔽项目，特别是在桩基工程、消防、安装等工程中，隐蔽工程所占的比重都很大。
因此，隐蔽项目工程的确定是否属实会对决算审计效果产生影响。
如果对隐蔽工程缺乏完备、规范的现场签证手续，必将增加结算审计中施工方与建设方争议。
因此，造价全过程控制中对隐蔽工程造价管理的主要任务是抽查隐蔽工程的程序和手续执行情况。
对于不符合程序要求的隐蔽工程确认单，及时要求更正或否定。
同时，凡牵涉到隐蔽工程，其工程量和用材质量、施工工艺必须有建设方、施工方、监理和造价管理人员共同到现场查看验收，并做好现场记录。
该记录在审计工作底稿中存档。
在跟踪审计过程中，对隐蔽工程的现场确认可通过拍照录像，与监理、造价管理部门及建设部门相互配合、印证的方式确定工程量，从而取得较好效果。
工程材料价格审核也是造价全过程控制的重点之一。
医院基建中材料价格确定要根据合同条款，有不同的确认模式。
如果合同为统包价，跟踪审计主要以材料选择使用是否与合同承诺一致为目的。
如果合同以中工程材料以暂定价形式的，则工程实施过程中要参与对与市场询价过程，避免因市场行情的变动或者由主管部门单一部门询价的行为，而造成不必要损失的现象。
材料若为建设方自行购买，则要求对材料购买各环节内部控制的严密性进行监督，如有必要可对工程材料采用单独形式的公开招标或邀请招标。
医院建设项目的投资控制—建设投资估算
医院建设项目的投资控制一建设投费估算投资控制是医院建筑工程项目管理的重点和难点，在工程项目的不同阶段，项目投资有估算、概算、预算、结算和决算等不同称呼，它们的依据和作用不同，其准确性也渐进明细，一个比一个更真实地反映项目的实际投资。
到底这几个"算"怎么回事，作为建筑设计人不应该不了解，今天就说一下。
工程建设的全部流程为：项目建议书+可行性研究阶段T方案设计+初步设计阶段T深化设计阶段+施工图设计阶段一招投标阶段一施工合同实施阶段一项目竣工验收阶段。
相对应的，前面几个"算"出现的顺序就是：投资估算一设计概算T预算造价一合同价一结算价T决算价（实际造价）。
在一般情况下,反过来说：决算的基础是结算,结算可以看做是决算的一个组成部分；决算（结算）不能超过预算，预算不能超过概算，概算不能超过估算。
就是逐级向前，依次不能超过之前的，只有最后两个的结算和决算之间是可以有相反的情况的（一定范围内）。
1、投资估算InVeStmemEStimate即投资估算，是在决策阶段对项目建设总投资进行的科学估计。
决策阶段分为机会研究、项目建议书、初步可行性研究、详细可行性研究四个阶段，随着项目的逐步细化和具体化，按照投资估算规程，可以得到不同精细程度的估算。
依据建设单位的要求，可在详细可行性研究阶段要求出具标志性的估算报告。
此阶段完成估算的，基本上是可研方的造价部门。
投资估算包括固定资产投资和流动资产投资估算。
静态投资部分，包含建筑安装工程费用、设备及工器具购置费、工程建设其他费用和基本预备费。
估算方法包含单位生产能力估算法、生产能力指数法、系数估算法。
动态投资部分包含价差预备费用和建设期利息。
1单位生产能力估算法1.单位生产能力估算法：单位生产能力估算法估算误差较大，可达±30%。
此法只能是粗略地快速估算，由于误差大，应用该估算法时需要小心，应注意以下几点：(1)地方性。
建设地点不同，地方性差异主要表现为：两地经济情况不同；土壤、地质、水文情况不同；气候、自然条件的差异；材料、设备的来源、运输状况不同等。
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专业化的医院投资建设项目全过程管理——三胞集团徐州北区股份制医院建设管理纪实刘建平2014年04月三胞集团与徐州市人民政府签署合作协议，由三胞集团出资，在徐州市鼓楼区规划建设一所大型综合性医院，全面提升徐州市北部区域广大民众的医疗保障条件，国内第一个医疗PPP项目就此诞生。
三胞集团董事长袁亚非先生紧紧抓住这一天时地利人和的重要时机，用敏锐的眼光，超前的理念，以打造未来淮海经济区医疗中心，充分体现国际化、现代化、智慧化，给广大民众带来全新就医体验的前瞻定位，确定了徐州北区股份制医院的总体规划建设方案。
2016年11月，三胞集团为了顺应大健康转型发展战略，成立了国内第一家真正意义上的医院建设公司，打造了一支医院建设专业全覆盖的业务管理团队，制定了一套医院建设项目管理的标准化管理模式，不仅承担体系内的各类医院，养老院及生物工厂、实验室的建设管理，同时承接国内外各类医养项目的一体化建设管理业务。
徐州北区股份制医院是该团队数个在建项目中的一项重点工程。
该医院规划总建筑面积25.6万平方米，一期工程13.8万平方米，2014年4月取得立项文件，2016年6月28日取得施工许可证并正式开工，被列入徐州市重点工程项目。
现已进入工程收尾阶段，拟于2018年6月底交付使用。
医院建设公司充分发挥专业优势，整体部署、系统筹划、科学管控、高效推进，高标准完成了各项建设任务。
一、及时完成前期准备前期准备工作是确保一个医院建设项目顺利推进的重要前提条件，项目伊始，我们就制订了医院建设项目管理的整体流程图，我们清楚的知道建设一所医院需要进行哪些前期准备工作，并有条不紊地开展：1、整体编制项目主项计划。
这个主项计划包含了建设一所医院全过程需要做的所有工作内容，从项目立项到竣工验收，环环相扣，有序穿插，工序关联，有机衔接，是整个项目管理过程的行动指南和根本遵循。
2、顺利取得各项建设手续。
有哪些报建手续需要办理，有哪些政府部门来承办，办理周期有多长，我们都事先做足功课，熟练地操作，通过与相关政府部门的有效沟通和顺畅对接，按时取得了土地使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证等所有报批报建手续，确保了工程顺利开工建设。
3、扎实做好施工现场准备。
施工现场七通一平，围档防护，施工组织，宣传告示，友邻关系，环境保护，扰民措施等等，事关正常施工全过程的一切准备工作周密部署，执行落地。
二、精心组织规划设计规划设计是医院建设的核心环节，要建设一所国际标准的医院，项目管理团队始终是使用者与设计创作者之间的核心与纽带。
我们坚持：1、以全新的医院设计理念为引领。
建筑大环境融入城市，和谐共生，建筑小环境精雕细琢，人文雅致，建筑内环境用心感应，宜人清新。
2、以全新的系统功能布局定位为前提。
布局科学合理，功能紧密衔接，交通流畅便捷，流程简洁清淅，系统配置实用。
3、以全新的国际化使用标准为追求。
用JCI建设标准贯穿设计全过程，充分体现使用的人性化，充分体现设施的安全性，充分体现功能系统的可靠性。
4、以全新的管理模式需求为依据。
把建设与使用有机结合起来，坚持以运营管理模式为前提，以安全高效使用为导向，合理有效选择各项医疗功能、配套功能和专业系统，既能有效节省建设投资，降低运行成本，又能满足建成后的高效运营。
5、以全新的医院建设规范为准则。
规范和标准是医院建筑设计、装饰设计以及各类医疗专科专项工程设计必须遵守的法规，在设计过程中，常常遇到运行及使用需求与执行规范标准发生矛盾和碰撞，每当遇到这种情况，必须无条件执行强制性的标准规范，在合规合法的前提下，寻求合理的解决方案。
6、以全新的绿色环保国策为先导。
绿色环保对于医院这样的公共建筑意义重大，我们率先在淮海经济区的医院建设项目中釆用分布式能源系统，在建筑设施设备材料的选用上，也首先考虑绿色环保，特殊的消防系统釆用高压细水雾，内部装饰装修釆用健康板和医疗板，努力营造健康安全的医院环境，造福广大患者和医务工作者。
三、严密筹划招标采购招标采购工作不仅关乎建设项目的直接成本，而且关乎建设项目的进度、质量、安全，关乎建成后的运行效率以及系统运行的可靠性，按计划及时组织各类施工及设备材料的招标采购，不仅保证现场施工的顺利推进，同时也保证了各种设备材料质量：1、科学制定合约规划。
医院建筑功能系统复杂，技术指标要求精细，制定合约规划既要本着节约成本又要有利于项目管理的原则，尽可能采取大总包的方式，能够列入施工总承包的分项工程全部列入总承包范围，专业性强、技术要求高的医疗专科专项工程则必须单独分包，选择专业的供应商系统承建，以确保满足质量要求。
2、系统建立供应商库。
医院建设项目工程除了常规的主体结构和水电气暖外，还有净化、医用气体、放射防护以及各类实验室等专门系统，智能化、信息化、物流传输、污水处理、污物收集等运行保障系统，这些医疗建筑特有的功能系统，必须选择专业的供应商来承担深化设计和整体施工任务，针对这一特殊的市场，我们及时掌握动态，广泛收集相关供应商信息，形成了一个完整的医院建设专业供应商库，确保了各项招标工作的正常进行。
3、公平公开实施招标。
针对不同专业、不同系统，在进行广泛调研的基础上，认真编制招标文件，及时公布招标信息，多方邀请业内知名供应商参与，并对投标单位的资质、信誉、实力、业绩等进行全面的考察了解，坚持公平竞争，严格评审；坚持以实力优先，以信誉取胜，真正达到好中选优的目的。
4、缜密签订釆购合同。
釆购合同是规范供应商履约的重要法律文件，为了确保每一份釆购合同都能够顺利的执行，我们不仅对所有合同条款逐一分析研究，及时消除不合理的约定和不清晰的表述，而且每一份合同都必须经过法务部门严格的审核把关，有效的避免了合同条款不严密，合同约定不具体，合同文本不规范的问题。
四、科学安排现场施工医院建设工程项目的显著特点是系统众多，功能复杂，专业技术要求高，施工组织难度大，工序穿插互相制约，协调配合不易落地。
我们区分不同情况，积极应对：1、系统编制总体施工组织设计。
施工组织设计是施工现场管理的根本指南，医院建设项目的施工组织设计具有鲜明的专业特性，我们针对整体工期、现场条件、管理模式、施工工艺等要素，进行全面的分析研究，针对主体结构工程、安装装修工程、医疗专科专项工程等相互之间的关联协同原则，进行系统的整合和科学的编制，有效地规范了现场施工。
2、合理分解施工现场进度计划。
依据项目主项计划和施工组织设计，结合施工各阶段的工作重点，围绕主轴，配合主线，合理分解各分项工程进度计划，保证每一项专业施工都有一个相对合适的进场时机，都有一个相对可靠的作业环境，都有一个相对合理的施工周期。
3、精确定位各种室内管路管线。
医疗建筑室内外管线种类繁多，分布密集，交叉频繁，传统的施工方式现场拆改调整不可避免，我们及时采用BIM技术，模拟各种管线走向排布，优化调整交叉碰撞，合理整合有限空间，有效提高安装效率。
4、有机统筹各类各项施工工序。
为了有效避免在同一时间段内，不同专业、不同工序之间的相互干扰、相互影响，真正实现不窝工不误工，我们釆取了全方位、全天候、全过程的整体统筹，科学调配施工作业面，有效化解顾此失彼的矛盾，特别是装饰装修工程与安装工程、医疗专科专项工程之间的合理穿插，紧密协作，极大地提升了工作效率。
5、有序衔接各种专业功能系统。
现场管理过程中，始终坚持建为用的原则，及时把建筑设计和各种专项设计有机统筹起来，系统考虑给排水、强弱电、消防、通风空调、內外装修、引导标识、室外管网、污水处理、垃圾收集、景观绿化、泛光照明以及净化、医用气体、物流传输、放射防护等各医疗专科专项工程之间的衔接，使之成为一个有机的整体。
五、全程控制建设投资投资控制是项目管理的重中之重，医院建设项目由于其复杂的功能系统，投资控制环节多，难度大，在我们这个项目上，控制投资取得了显著成效：1、合理确定目标成本。
立项之初，根据项目的战略和功能定位，通过调研、评估、测算，及时确定了投资估算和各类目标成本，依此作为投资控制的基本依据，建设过程中，牢牢把控这一额度红线，及时消化各种不利因素，不折不扣完成建设任务。
2、严格实行限额设计。
建筑方案设计、扩初设计和装饰装修设计等都是控制投资的重要环节，方案设计既考虑实用性，更兼顾经济性。
扩初设计和装饰装修设计既尊重设计师的建议，更全面掌握行业市场动态，合理选择物美价廉的新型产品，坚持多方案比选，努力追求更高的性价比。
3、全面优化方案措施。
近年来，医疗建筑领域新系统新设备层出不穷，项目虽然定位国际标准，但是一味的大而全、高大上并不是我们的取向，每一个功能的设置，每一个系统的选择，都是经过反复推敲、多方求证，其中最典型的是分布式能源的引用，经过了长达一年的市场调研和方案论证，仅这一项就节省建设资金2800多万元，建成后还能有效节省运行成本。
4、从严审定变更签证。
在工程建设过程中，现场变更签证是不可避免的，但是，主动控制和被动接受其结果截然不同，我们坚持认真分析每一项变更，慎重对待每一分签证，确实合理的也要严格审查、详细测算，不合理的坚决否决、不留情面，有效控制了不合理的支出。
六、系统落实质量管控质量是百年大计，质量也是企业的生命。
医疗建筑是人员密集的公共场所，是救死扶伤的重要设施，我们深知建设质量事关广大民众的切身利益，我们深感社会责任重大，丝毫不能懈怠：1、明确项目工程质量目标。
项目伊始，我们就给建设团队确立了争取国优或鲁班奖的目标，并围绕这个目标，制定了一整套的管理办法和落实措施，这一目标已经离我们越来越近了，大家都在翘首期盼这一激动人心的时刻。
2、依法依规强化各类质量标准管控。
质量管控的依据就是各类法规及标准，在工程建设过程中，不允许任何分包商、任何人在质量标准上搞变通、打擦边球，更不允许任何一个管理者拿质量标准送人情、做交易，严守质量标准已经成为参建各方的自觉行动。
3、甲方监理全程协同履行现场监管。
现场的经验告诉我们，质量管控既不能完全依靠甲方，也不能完全依靠监理单位，只能是协手共进，协同共管，主动施策，携手应对。
大家齐心协力，严把设备材料进场联合验收关，严把隐蔽工程阶段性验收关等等，这些关键环节必须严防死守，决不迁就。
七、全程落实安全措施安全问题零容忍，安全措施全覆盖，安全检查不间断。
这是我们项目安全管理的基本准则。
全天候、全方位、全过程的安全管理模式是我们项目管理的重要组成部分：1、全面落实安全责任。
无论是项目管理团队、监理单位、总承包商，还是各分包单位，层层落实安全责任制，层层签订安全责任状，明确职责，分清责任，齐抓共管，不留空档。
2、全面规范现场施工。
严格按照规定工序组织施工，严格遵守各类操作规程，禁止违规作业，杜绝违章操作，建立良好秩序，实现良性循环。
3、全面巡查安全隐患。