中外饭店一体化战略模式的比较
中外酒店管理模式比较分析
中外酒店管理模式比较分析第一篇：中外酒店管理模式比较分析中外酒店管理模式比较分析国外酒店管理集团凭借他们强大的资本和管理经验占领了中国酒店业的高端市场，而我国的酒店业从1997年开始亏损。
那么为什么会产生这样的现象?外来的企业在中国能生存，而本土的企业却水土不服。
通过现象看本质，经营业绩只是一种表现，而真正的原因在于国内外酒店管理模式的不同。
我们只有研究清楚自己的竞争对手的实际情况，结合自己的实际情况研究出合适的对策，改变在竞争中的地位。
我们研究西方的管理模式并不是要照办照抄，而是要师夷长计而治夷。
一、国内外酒店业发展现状分析（一）国内酒店业发展现状分析我国旅游饭店业的发展自改革开放以来其增长变化情况大体可以分为四个阶段:第一阶段是从1980年到1988年可以称为起步阶段，在这个阶段中旅游饭店业始终处于高速增长状态，酒店数量从262家发展到1000家。
但是由于发展基数较小，所以每年增长包含的绝对量不大。
从经营来看，这个阶段正是处于短线制约时期，旅游饭店成为中国旅游业发展的瓶颈，各个方面都下了决心要大力发展旅游饭店。
同时也使各个方面看好这个市场时机。
在当时社会观念还非常保守的情况下，努力进入这个市场，在这一阶段总体来看瓶颈制约的因素有所缓解。
主要表现为供不应求的局面，全行业处于垄断经营的状况。
第二个阶段是从1989年到1991年，称为波动阶段。
在这一阶段中市场大起大落，也使我国新兴的旅游饭店业第一次体会到市场残酷的滋味。
在这个阶段旅游饭店的增长速度显著下滑，整个市场从高峰骤然下滑市场的残酷性竞争的激烈性马上体现出来了。
酒店业由卖方市场向买方市场转移，打破了垄断经营的格局同时也培育了市场的竞争意识。
这一阶段也是市场秩序比较混乱、竞争比较无序的的阶段。
各种各样的恶性竞争行为不断发生。
第三阶段是从1992年到1996年，是起飞阶段。
这一阶段是旅游饭店发展的一个黄金时期。
在这个时期中发展总体速度迅猛，以每年800家酒店，10万间客房的速度递增。
浅论中外饭店集团化的差距和对策——以锦江饭店为例
团或 管理 公司 ， 致使他处 于 内外夹攻 与产 品规划 ，单品种经营的倾向很浓 理合 同进行集团经营发生 了显著的变 络化预定系统 和其它高科 技技术 ， 拥
０年来 ， 国外采用管 厚 。国外先进的饭 店集 团拥有全球网 （ 中国旅游饭店集团化的发展 的困境之 中。近 １ 二）
导 平洋地 区由于经济和 旅游业 的迅速发 击下 出现 了严重 的亏损 ， 致不少 国 有锦江、 首旅 、 东方等极少数几个有 规
展， 饭店 业的规模扩 张也较快 。其份 内单体饭店宁可 出高价聘请 一两位外 模 、 有实力的跨地 区经营集 团。 国外大
额 从 １９ ９ １年的 ｌ ．８ １３ ％增 加到 １９ 国人或外地人来管理饭店也不愿再聘 型饭 店集 团一 般在 多 个细分 市 场 竞 ９５
维普资讯
托经营等等多种方式发展了饭店集 团 化经验。
二． 外饭店集团的差距 中
（ 规模实力差距大 一） 经过多年的兼并重组 ，国外饭店
一
以锦 江饭店 为例
李海平 沈晨仕
集 团 已经形成 了 １ ０余个超级 饭店集 团进行寡头竞争 的局 面。２ ０ ０ ２年 ， 全
年 的 １ ．３ ３ ９ ％。然而中东 、 南亚和非洲 请饭店集 团或管理 公司 。 种非集 团 争 ， 这 又有多元化的产品品牌 ， 形成了一 知识 占了 ５ ８ ％。预 计今后东亚和太 化的倾向曾使 中国旅游饭店业的集团 个 品牌组合 ，例如 马里奥特国际饭 店 ．５ 平洋地 区饭 店业 还将 持 续 的快速 发 化管理进程严 重受 阻。再加上外国旅 集 团目前拥有 １ ３个住宿业品牌 （ 不包 展 。随着所 占份额的增加势必会使饭 游饭店集团以特许 经营方式进入 中国 括分时度假品牌和 会议 中心 品牌） 国 。 店的数额越来越多。那么分食市场的 市场 ， 将直 接挑 战中国本土的饭店集 内饭店集团在产 品经营上则缺乏品牌 饭店越多 ， 也就竞争也会 日益激烈。
中外酒店比较
中外酒店集团核心竞争力比较我国酒店集团经过20多年的发展，无论在数量规模还是在质量效益上均取得了突破性进展。
据2004中国酒店业集团化发展论坛资料显示，国内酒店管理公司有160余家，管理酒店1060余家，星级酒店集团化比例达9.63%；上海锦江国际酒店集团在世界著名管理集团排名中上升至第35位。
在充分肯定我国酒店集团发展所取得成绩的同时，也应清醒地认识到与世界著名酒店集团相比，我国酒店集团在诸多方面都与之相差甚远。
随着国外酒店集团全线进军中国酒店市场，国内酒店市场竞争将更加激烈，本土酒店集团将面临着更加严峻的竞争压力，培育具有国际竞争力的本土酒店集团以应对跨国酒店集团的竞争挑战已经迫在眉睫。
因此，我国酒店集团只有清醒地认识到自身的优势与不足，扬长避短，充分挖掘自身潜力以构筑企业核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中获得比较竞争优势，从而促进我国酒店集团持续、健康、快速的发展。
一、酒店集团核心竞争力的国际比较1982年香港半岛集团管理北京建国饭店，拉开了中国酒店集团化管理的序幕。
经过20多年的发展，中国酒店集团迅速壮大，实现了从无到有，从少到多，从小到大，从弱到强的历史性跨越。
但与世界著名酒店集团相比，中国的酒店集团无论是在规模上还是在核心竞争力上，都还存在巨大的差距，主要表现在以下几个方面：（一）外部宏观环境局限与其它行业一样，酒店集团的发展深受外部环境影响。
在金融环境方面，西方发达国家的金融环境完善，国家以直接投资、设立基金、减税等多种形式支持酒店业发展，如雅高集团在发展初期获得法国政府60%的酒店总投资支持；西方国家的资本市场，证券市场成熟，酒店企业能够顺利通过股票上市进行大规模融资，以实现集团低成本扩张，如雅高集团在后期的并购中，每次都能从资本市场上筹集数亿美元资金。
相比之下，我国金融环境，资本市场不成熟，导致我国酒店集团融资能力差、扩张成本高、经营风险大。
在法律方面，欧洲、北美、亚太地区的发达国家，如美国、英国、法国、意大利、日本、巴西、泰国、韩国等都有成熟的旅游法、酒店业的相关法规、地方法规解决，而我国没有相应的法律法规，既不能保证公平，又不能保证效率。
中外饭店集团品牌定位之比较研究
，
品牌定位 的差异 ，最后对中 国饭 店集团的品牌定位 提出具体性 的建议 ，希望能对其有所裨益。
二、品牌 定位 的定义和重要性
Ｍａ ｒ ｒ ｉ ｏ ｔ Ｅｘ ｅ ｃ ｕ Ｓ ｔ ａ ｙ
Байду номын сангаас
４
的饭店 品牌继续定位于不 同的细分市场 ，形成 差异 化品牌 。由 表１ 我们看到 ，里兹一 卡尔顿和Ｊ ｗ万豪是 万豪 集团的豪华品牌 ， 万豪饭店 ，万丽饭店 ，万豪度假饭店和万豪会议中心是 四个 高
关键 词 ： 饭店品牌 品 牌 定位 饭 店集团
一
、
引 言
品牌 定位
表１ 万 豪集 团旗下 品牌 的定位
主要饭店品牌 品牌数 目 ２
跨入２ １ 世纪 ，中国饭店业将 面临一个感性消费 的时代 ，知
识经 济的时代 ，全球经济一体化 的时代和微利时代 。这些时代 特征决定 中国的饭店业将步入 以客人 的满意度 ，忠诚度和企业
创建 的第一 步 ，而且是最重要 的一步 。在 品牌竞争 的时代 ，品
牌定 位可以最有效地使 自身 品牌与竞争对手 区别开来 ，提供给
消费者一个购买该 品牌 的充分 的理 由 ，是企业进 占和拓展市场 的前 提 ，是品牌竞 争战略制 定和执行 的出发点 ，是 品牌创建 和 品牌传播的基础。因此 ，品牌定位是创造品牌的核心。 三、中外发点集团品牌定位的比较分析 １ ． 夕 国饭店集团品牌 定位 的分析 国际知名 的跨 国饭店集 团都非常重视饭店品牌的层 次性定
高档型 饭店
４
万豪 国际 度假 村 ，万 豪地 平 线 度假 俱 乐 ４
中外餐饮行业营销环境比较分析
中外快餐企业的市场营销环境对比分析改革开放近三十年来，中国经济高速发展，近十年来中国经济更以每年递增10%左右速度发展，人民生活日益富裕，一大批中产阶级涌现，随着人们的消费观，饮食习惯的改变，迫切需要餐饮业为此提供高品位、多元化，无公害的服务。
催生了中国快餐企业如永和快餐的诞生，以及外国快餐企业如麦当劳，肯德基的入驻。
美国麦当劳公司是全球规模最大、最著名的快餐集团。
麦当劳实施多种战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。
麦当劳公司在中国的市场营销环境可分为宏观环境和微观环境。
一、宏观环境：（一）人口环境：1，中国是一个人口大国，而且大中城市人口数量多，人口密度大，居住地点集中 2，青少年所占比重较大 3，城镇化发展迅速等因素都为麦当劳提供了巨大的消费群 4，我国人口趋于老龄化，也势必会影响麦当劳的细分市场（二）经济环境:1，我国经济发展迅速，人民收入不断增加，也就为高消费提供了资金支持。
2，我国餐饮业的发展，中式快餐的不断兴起，对麦当劳的发展是一个威胁. 2008 年，金融危机席卷全球，餐饮业也不可避免地受到一定程度的影响。
这也给众多的餐饮企业留下了市场发展的新的空间与机会，对于麦当劳来说，金融危机一定程度上减少了它的销售量（三）自然环境：人们倾向于消费的无毒无害、绿色产品，对此麦当劳开始注重食品的绿色、健康；同时现在人们更加注意对环境的保护，杜绝白色污染，提倡环保， 2 对此麦当劳将原来的塑料材质改为现在的纸质保装。
禽流感、猪流感等食品健康问题也会影响麦当劳的营销。
（四）政治法律环境: 1，我国的政治环境稳定，政府设有连锁店的贷款政策，贸易壁垒也有所减弱，算是政策上的支持 2，我国鼓励消费，努力扩大内需，也在一定程度上有利于麦当劳的营销 3为了环保，我国也出台了限塑令的法规，这就要求麦当劳公司改变包装材料，相应的会增加它的成本。
（五）科学技术环境：1，当代科技迅速发展，生产力不断提高；2，科学发明和新技术应用于，新产品开发的周期大大缩短；3，产品更新换代加速，促进麦当劳不断开发新产品；4，随着改革开放的深入发展，人们的价值观念和消费习俗发生了转变，对西式快餐的需求增大（六）社会文化环境：1，教育水平普遍提高，消费结构改善，对于商品的理性购买能力提高 2，随着改革开放的深入发展，人们的价值观念和消费习俗发生了转变，对西方文化的接受和青睐使得对西式快餐的需求增大二、微观环境:（一）营销渠道企业：麦当劳在全球供销商（1）辛普劳食品加工公司是麦当劳在中国的土豆供应商。
中外饭店管理教育比较分析
国 的饭 店 管 理 教 育 主 要 集 中 在 对 在 职 人 员 的培 训 ， 个 时 这 候并不是真正 意义 上针 对 “ 理” 教育 。改革 开放 后 ， 管 的 许
从２ Ｏ世 纪 ７ Ｏ年 代 前 ， 用 型 的教 育 很 多 ， 时 教 学 很 少 涉 多 地 方 和 一 些 部 委 的 院 校 先 后 开 办 起 了 与 饭 店 管 理 相 关 的 实 这
及到理论 ； 着是 ２ 接 Ｏ世 纪 ７ Ｏ到 ８ Ｏ年 代 ， 育 机 构 组 织 和 政 专 业 。 教 通 过 比较 可 以 看 出 ， 国 的饭 店 管 理 教 育 都 与 本 国 的 各 府 开 始 介 人 饭 店 管 理 教 育 ； 三 个 阶段 是 ２ 第 Ｏ世 纪 ８ Ｏ年 代 后
期， 随着 旅 游 业 的 发 展 ， 店 业 也 开 始 了 蓬 勃 的 发 展 ， 店 饭 饭 管 理 教 育 形 成 了一 个 自我 的体 系 。
１ １ 就 国 外 而 言 。 此 选 择 几 个 具 有 代 表 性 的 国 家 和 地 区 ． 在 进 行 比较 分 析 （） １ 欧洲 饭 店 管 理 教 育 发展 历 程 。
饭店业发展 和旅游业发展密切相 关 ， 论是 在欧美 、 无 日本 这 些 旅 游 与 饭 店 业 发 达 的 国 家 还 是 在 中 国 ， 育 都 是 在 人 才 教 的 需 求 推 动 下 发展 起来 的 。不 同 的 饭 店 业 发 展 特 征 造 成 了 饭 店 管 理 教 育 的不 同 。
欧 洲 的饭 店 管 理 教 育 最 早 起 源 于 服 务 接 待 管 理 ， 桑 ２ １ 国 外饭 店 管 理 课 程 设 置 （ 美 国 本 科 为 例 ） 洛 ． 以
酒 店 管 理 学 院认 为 酒 店 经 营 管 理 者 必 须 能 胜 任 酒 店 或 餐 馆 内 任 何 一 项 具 体 的 工 作 ， 的 这 种 教 育 理 念 影 响 了 欧 洲 饭 它 店 管理 教 育 整 整 一 个 世 纪 。到 了后 期 ， 就 是 ２ 也 Ｏ世 纪 ９ Ｏ年 理 念 ， 正 意义 上 的 成 为 了饭 店 管 理 教 育 。 真 （ ） 国饭 店 管 理 教 育 发 展 历 程 。 ２美 美 国 的 饭 店 管 理 教 育 起 源 于 康 奈 尔 大 学 的酒 店 管 理 学 院 。在 ２ Ｏ世 纪 ４ Ｏ年 代 后 ， 国 饭 店 业 发 展 迅 速 ， 类 培 养 美 各 饭 店 管 理 人 才 的 院 校 迅 速 增 长 ， 乎 涉 及 到 所 有 的 美 国 名 几 牌 大 学 。 在 以 后 的 发 展 中 ， 国 形 成 了 服 务 管 理 类 教 育 和 美
中外饭店集团化经营战略对比研究
大 企业 ， 有哪一 而发展起 来的”。 国外饭 店集 团的并 购特
征表 现在 以下几个 方面 ：
些 共同的战 略 目标 而结成 的一种 网络式联盟 ，是现
代 企业组织形 式 的一种创新 ，其实 质是 与竞 争对 手 合 作。 目前 不少饭店 集 团与其 竞争对 手建立 了战略 联 盟 。 如 ，英 国 的假 日集 团 与 布 里 斯 托 （ ｒ ｔ Ｂ ｉｏ ｓｌ Ｈ ｔ ｓ Ｒ ｓｒ ） ｏｅ ＆ ｅｏ ｓ 结盟 ， ｌ ｔ 布里斯 托 购买 了聘 请假 日集 团管理 ６ ０家饭 店 ， 以股 票 的形 式 支付对 方 ， 这样 假 日持有布 里斯托 １ ／ ３股权 ，布 里斯 托成 为假 日最 大
（ ） 略联 盟 ２战 战略联盟 指两 家或两家 以上 的公司为 了达到某
部 分资 产或 产权 ， 从而 影响控 制 被并 购 的企业 以实 现 企业 经营 目标 的行 为。并 购是 资 本经 营 的核心 ，
与 股份 制和 上 市相 比 ， 并购是 更 复 杂更经 常 的运作
手 段 ， 国经 济学 家施 蒂格勒 曾说 ， 纵观 美 国著 名 美 “
如 ２０ ０ ５年 ， ｅｉ ｒＡ Ｒ ｚ ｏＳ Ｓ公 司与卡尔森酒 店集 团签署 ｄ
了 一 份 股 权 转 让 协 议 ，卡 尔 森 酒 店 集 团 获 取
出售一 回租是 国外饭 店集 团重要 的战略联盟形 式 。为了减轻债 务 ， 活资产 ， 多饭店集 团将饭店 盘 很
Ｒ ｚ ｏＳ Ｓ公 司 ２ ％股份 。 ｅｉ ｒＡ ｄ ５ 第二 ， 强强 联合 。大 多数 并购 活动 发生 在全 球
中外饭店集团化经营战略对 比研究
郭庆 凤 ． 聂小 荣
（ 江西科技 师 范学院工 商管理 学院 ， 江西 南 昌 ３ ０ １ ） ３ ０ ３
《2024年国内外酒店管理模式比较分析》范文
《国内外酒店管理模式比较分析》篇一一、引言酒店业是全球服务业的重要组成部分，其发展状况直接反映了国家经济发展水平和城市形象的塑造。
本文将针对国内外酒店管理模式进行一次详尽的比较分析，以探究其各自的特点、优势及存在的问题，并试图为酒店业的发展提供一些有益的启示。
二、国内酒店管理模式1. 国有酒店管理模式国有酒店管理模式以政府投资为主，具有较高的社会责任感和公益性。
在管理上，通常采用统一领导、分层次管理的方式，各级管理职责明确，能够保证酒店日常运营的稳定性和规范性。
然而，国有酒店往往受到政府行政干预较多，灵活性不足，容易失去市场竞争力。
2. 民营酒店管理模式民营酒店管理模式以私营企业为主体，注重市场化运作和经济效益。
在管理上，民营酒店通常采用灵活的激励机制和现代企业管理模式，能够快速响应市场变化。
然而，民营酒店在品牌建设、服务质量和人才引进等方面可能存在不足。
三、国外酒店管理模式1. 欧美酒店管理模式欧美酒店管理模式以品牌化、标准化和连锁化为主要特点。
这些酒店集团通常拥有完善的品牌体系、管理标准和培训体系，能够提供高品质的服务和产品。
同时，欧美酒店注重员工培训和企业文化建设，有利于提升员工满意度和忠诚度。
2. 日式酒店管理模式日式酒店管理模式注重细节和服务理念，追求精益求精。
在管理上，日式酒店强调团队合作和员工培训，能够提供细致周到的服务。
同时，日式酒店在设计上注重与自然环境相融合，营造出独特的文化氛围。
四、国内外酒店管理模式的比较分析1. 管理体制和机制国内酒店在管理体制上较为单一，以政府主导的国有酒店和市场化运作的民营酒店为主。
而国外酒店在管理体制上更为多样化，如欧美酒店的连锁化经营和日式酒店的精细化管理等。
在机制上，国外酒店更注重激励机制的建立和员工培训，能够提高员工的工作积极性和服务质量。
2. 服务质量和品牌建设国内酒店在服务质量和品牌建设方面还有待提高。
虽然一些民营酒店已经开始注重市场化和品牌化运作，但与国外知名酒店品牌相比仍存在差距。
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中外饭店一体化战略模式的比较
【摘要】本文将通过具体的案例分析和比较，一方面剖析国际饭店实施一体化战略的经验，另一方面，揭示我国饭店企业在实施一体化战略中的特殊性，从而为我国饭店企业向国际饭店发展水平靠拢提供启示。
【关键词】饭店企业；一体化战略；实施模式
国际上有很多饭店企业已经成功地实施了饭店一体化战略，它们在市场竞争中获得了发展优势，在实施一体化战略上有着充分的实践经验，我国很多饭店企业也己经开始实施一体化战略了，但是与国际饭店相比存在着很多特殊性和局限性，因此有必要对国内外饭店一体化进行比较和分析，为我国饭店的一体化实施提供有利的建议和措施。
一、案例分析
（一）雅高集团
雅高集团的业务主要集中在两大部分：一部分为饭店及相关产业，另一部分为服务业。
随着经济势力的增强，雅高很快走上了并购之路，实施多品牌经营，建立饭店集团一体化：该集团拥有索菲特、诺福特、美居、宜必思等众多品牌。
[1]
雅高集团在实施一体化发展战略的过程中还实施多元化发展战略，至今，雅高的旅行与旅游业务包含旅行社业务、餐饮业务、列车服务及娱乐保健业务：70年代末，诺沃特公司已经有210家饭店，此时开始尝试进行多元化经营，大力发展餐饮业。
1982年，诺沃特
收购了杰克斯.波尔国际集团，其在欧洲是成品食品服务和餐饮特许经营的领先者，在餐饮代金券发行方面也处于世界领先地位，当时在8个国家代金券的年销售额为 1.65亿份。
1991年雅高集团成功并购 compagnie international des wagons-lits et du tourisme，[2]该公司主要从事饭店、汽车租赁、列车服务、旅游代理商、成品食品服务以及高速公路餐馆等业务。
2001年，雅高集团看到了员工援助项目的巨大增长潜力，收购了员工资询资源公司。
[3]2002年雅高集团收购了德国饭店公司 dorint ag30%的股票，还收购了澳大利亚最大的人力资源咨询公司davidson trahaire。
[4]同时雅高旗下的芝加哥索菲特水塔和其他13个索菲特企业在世界主要大城市相继开业。
2004年，雅高集团购买了法国最大的旅游公司一地中海俱乐部28.9%的股票。
（二）中国锦江集团
锦江集团是中国一家以饭店服务业为主业的大型集团，它通过横向兼并的一体化战略，除经营锦江在上海的下属饭店外，还通过控股、参股、接受业主委托等方式经营管理北京昆仑饭店、北京亚洲锦江酒店，唐山锦江贵宾楼、昆明锦华大酒店、吴江妒乡山饭庄等。
[5]
锦江国际集团在实施横向一体化的同时还通过实施纵向一体化拥有了上海国旅、锦江旅游、华亭海外等5家国家旅行社；还合资经营“麦德龙”、“肯德基”、“新亚大家乐”、“吉野家”等著名品牌的餐饮消费，获得了额外的利润；它还控股“锦江酒店”、“锦江旅
游”、“锦江投资”3家上市公司；除了酒店餐饮业外，锦江集团还从事特色房地产开发、土地储备以及受托管理集团酒店资产和投资企业，并与海外金融投资机构、房地产专业策划机构、大型娱乐跨国集团建立广泛的战略合作关系。
[6]另外锦江集团还拥有自己的管理学院——中瑞合作的锦江国际理诺士酒店管理学院、上海锦江国际旅游管理学院，从事中、高级酒店管理专业人才培训。
[7]锦江集团在实施纵向一体化过程中还发展了一些相关产业，如锦江食品，从事食品加工、仓储物流业，拥有“上食”和“稳得福”等自己的著名品牌。
二、中外饭店一体化发展模式差异分析
饭店企业在提高竞争力方面往往实施了一体化管理战略，一体化往往是通过横向整合和纵向整合来实现的。
中外饭店一体化发展模式差异主要表现在管理模式、资本、产品以及市场等几个方面。
（一）管理模式比较
国际大型饭店集团都拥有自己的一套完善的管理模式。
它们的优势主要表现在能够迅速把自己的管理模式引进或融入到新的成员企业中去，整个集团上到管理下到具体的岗位操作的每一流程都标准化、统一化，从而保证服务质量和水平的一致。
但是与国际饭店集团综合运用各种方式特别是租赁经营、管理合同和特许经营相比，我国饭店集团基本上还是以直接投资为主，其他方式目前利用的还不多，与国际饭店先进化的管理模式相比还是滞后。
（二）资本
国际饭店集团扩张的基本途径主要有两条：一是以资本运作为核心的兼并收购；二是技术输出，包括特许经营、合同管理等锦江饭店集团是我们目前最大的国内饭店集团，经过近20年时间，拥有的饭店数目目前仅几十家。
此外，我国资本市场建立时间还比较短，管理还不完善，加上政府对资本市场管制比较严格，也影响了饭店集团的资产运作。
（三）产品
国际饭店集团一般都有较成熟的产品体系，并通过品牌相互区别，在此基础上，品牌体系促进了集团知名度的提高。
品牌可以提高消费者对产品的认知程度，增加销售量，并有助于建立顾客忠诚度。
锦江集团在原有产品基础上开发了低档次饭店产品“锦江假日”，[6]还没有建立起完整的品牌体系，品牌建设的步伐比较缓慢。
国内饭店品牌建设缓慢的主要原因在于产品体系狭窄，饭店品牌知名度不高；其次可能是集团对品牌建设缺乏足够的投入。
（四）市场
通过全球扩张活动，雅高己经初步构建起全球销售和组织网络，预订系统已经比较完善，使集团在内部实现了信息共享，极大地增强了集团的市场竞争力；我国饭店企业发展的外围市场环境不完善，由于投资主体不同，管理权归属各异，各部门、地区从自身利益出发，经营思想存在很大的差异，饭店业地区、部门分割的现象比较严重，市场环境需要进一步规范和完善。
三、结语
饭店企业实施一体化模式既有利也有弊，每个饭店企业在实施一体化过程中不能盲目整合、兼并，必须在认真分析企业自身及外部状况的基础上，寻求适合其自身一体化整合的具体实施模式，实现整合效用最大化，避免负面效应。
【参考文献】
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[2]黄秋昊，赵媛.试论旅游企业集团化发展[j].南京师大学报（自然科学版），2003（3）：12-14.
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[6]刘文波.对国有饭店集团化经营的探讨[j].桂林旅游高等专科学校学报，1999（4）：16-18.
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