绩效突围：有效考核促进学校发展的路径-精选资料
以绩效改革为契机,实现教师成长与学校发展双赢
以绩效改革为契机,实现教师成长与学校发展双赢按照国务院颁布的《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，2009年1月开始学校落实了绩效工资政策。
这个政策的实施，打破了以往工资分配“大锅饭”的模式，引入了合理的竞争机制，体现了“效率优先，兼顾公平”，真正实现了“按劳分配，优劳优酬”的工资分配原则，给教师带来了丰厚的经济利益。
实行绩效工资改革的目的，就是要进一步加强教师队伍建设，调动教职工的工作积极性，提高学校的办学效益。
那么，怎样以绩效改革为契机，实现教师成长与学校发展的双赢呢？本人根据多年的工作实践，谈以下三点看法。
一、人文关怀，调动教师的工作热情绩效工资改革，牵涉到每位教师的切身利益，如果说绩效工资是一块蛋糕的话，那么如何让教师分享这块甜美的蛋糕，且感受到公平，真真切切需要管理者的智慧。
所以，学校领导在制定绩效考核方案时，就要充分学习《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，在了解国家政策的基础上，在教育局文件精神的指导下，根据学校实际制定比较科学的考核方案。
考核方案在指导思想上要明确绩效考核的目的，既是为了兑现教师的绩效工资，也是为了提高教师的工作积极性，给教师认识自己、评价自己的机会，明确自己的努力方向，继而提高教师的整体素质。
在这种思想的指导下，绩效考核应从内容到形式都采取灵活多样的方式，旨在发挥绩效考核对教师队伍建设的正面引导作用，调动教师的工作热情，让教师在心情愉悦的状态下工作。
因此，在学校管理中要坚持制度下的人文关怀。
学校的管理制度都是全体教师通过的，让它不仅仅是一纸条文挂在墙上，而是要深入到每一位教师的心中，成为每位教师日常工作、学习的行为规范，学校领导班子要做大量耐心细致的工作。
校长及班子成员要深入一线，倾听教师的心声，了解教师的需求，与教师打成一片，参与到教师的各项活动中，并且真情的对待每一位教师，时刻把教师的冷暖放在心上，关注每位教师，当教师遇到困难时，全力以赴、想方设法帮助解决。
教育发展绩效考核总结
教育发展绩效考核总结近年来，教育发展绩效考核逐渐成为评估和改进教育系统的重要工具。
通过对学校、教育机构和教育部门的工作进行全面评估，教育发展绩效考核有助于发现问题、制定改进措施，并推动教育事业的可持续发展。
本文将针对教育发展绩效考核的相关内容进行总结和评述。
一、教育发展目标教育发展绩效考核的首要任务是对教育发展目标进行评估。
教育的核心目标是培养学生全面发展，包括知识、能力、品德等各个方面。
在教育发展绩效考核中，我们应该关注学生的学习成果、校园文化建设、师资队伍建设等各个方面是否达到了预期目标。
二、教育资源配置教育资源的合理配置对于教育体系的健康发展至关重要。
教育发展绩效考核需要评估教育机构对师资、教材、教育设施等资源的合理配置情况。
同时，需要评估资源利用的效益，即教育资源的投入是否能够产生有效的教育输出。
三、教育质量评估教育质量是衡量教育发展绩效的重要指标之一。
教育发展绩效考核需要评估学校和教育机构的教学质量，包括教师的教学水平、学生的学习成果等方面。
通过对教育质量的评估，可以发现教学中存在的问题，并提供相应的改进方案。
四、创新能力评估教育发展绩效考核还应重点关注教育机构的创新能力。
创新是推动教育事业发展的源泉，教育机构应该鼓励教师创新教学方法、培养学生的创新意识和能力。
在教育发展绩效考核中，可以通过评估教育机构的创新项目、科研水平等来评估其创新能力。
五、社会满意度评估教育发展绩效考核不仅仅是对学校和教育机构内部的评估，也需要考虑到社会的满意度。
教育事业的发展应该符合社会的需求和期望，教育机构需要关注社会的反馈和意见。
通过社会满意度评估，可以了解社会对教育事业的认可和支持程度，并改进教育工作。
六、改进措施教育发展绩效考核的最终目的是为了改进教育工作，提高教育质量。
在评估过程中，应该根据评估结果制定相应的改进措施，并确保这些措施得到有效实施和监督。
改进措施应该围绕教育发展目标、教育资源配置、教育质量评估、创新能力评估和社会满意度评估等方面展开，全面提升教育工作水平。
绩效突围：有效考核促进学校发展的路径
绩效突围：有效考核促进学校发展的路径绩效考核在普惠教师待遇的同时，由于其推动教师积极工作的边际效用比较低，导致校长管理学校难度加大。
笔者结合自身工作经验，总结出绩效考核促进学校发展的五大路径：1．考核目标：从抽象到具体。
绩效考核主要对象是教师，因此考核目标必须立足学校长远发展，瞄准教师群体存在的问题，瞄准教师影响学校发展的关键因素，做到有的放矢。
美国学者劳蒂（dan c.lortie）指出，教师的工作方式具有现实主义、保守主义、个人主义等典型特征。
因此，绩效考核目标要针对教师群体出现的关注眼前利益、自我封闭、因循守旧、散漫慵懒等问题，研究切实可行的有效考核措施，纳入绩效考核体系，甚至学校绩效考核体系中的有关措施就是针对学校里出现倦怠的某些具体教师或教师群体出现的某些具体问题，使其成为唤醒教师、鼓舞教师、成就教师的发展人的载体。
只有瞄准管理难点和重点，绩效考核的针对性和实效性才能得到有力保障。
2．计量单位：从个体到团队。
为了促使教师绩效考核从关注“‘我’做了多少”向“我为学校做了多少”转变，引领教师摆脱个人主义倾向，学校要把绩效考核瞄准的对象从个体转向教研组、年级组等教师团队。
年底由各团队向全校公布本年度工作实绩，学校通过调查核实后，先按照各团队贡献大小“切蛋糕”，再由各团队根据自己小组各人贡献大小“切蛋糕”，学校尽量不参与其中。
对于处于几个不同团队的教师，学校专门列出，在各团队确定基本分成的基础上统筹考虑。
考核组会议上由各团队负责人陈述团队一年工作实绩，学校尽量尊重各团队意见，仅对各团体工作作出评价。
绩效考核的实质是对教师意义和价值的认可，而“意义来自于人在其世界中的牵涉”，当学校把教师置于各团队的关系中时，教师就必须考虑在团队中、为团队作出贡献。
3．评价主体：从教师到学生、家长。
绩效考核要跳出教师评教师的局限，让教师服务的对象——学生和家长来评价。
我校实行教师档案袋管理方法，每月根据学校工作实际，设计出不同的调查表，让学生和家长对教师工作进行评价，然后汇总评价意见放入档案袋，到年末考核时作为重要参考指标，摆脱了以前教师注重发表论文、赛课、名师评选等自身能力的提升，而忽视了常规课堂教育质量，忽视了因材施教的关键因素是对学生的充分关注和关心，忽视了将教师培养成名师的目的——让名师产生“教育生产力”。
学校绩效考核体系构建
学校绩效考核体系构建随着教育改革的进行，学校绩效考核体系成为了学校管理的重要内容之一。
学校的绩效考核体系能够对学校教育教学的质量进行全面的评估，提供了一个有力的监督和改进机制。
本文将从多个方面探讨学校绩效考核体系的构建。
一、设立绩效考核指标体系学校绩效考核指标体系的设置是学校绩效考核体系构建的基础。
指标体系应充分涵盖学校教学质量、师资队伍建设、学生素质培养、学校管理水平等多个方面，以全面反映学校整体的运行情况。
二、制定明确的考核标准学校绩效考核的标准需要明确具体，以便于评价、比较和改进。
标准的制定应参考相关法规和政策，同时结合学校的实际情况，考虑到学校特色和办学目标，形成适合学校自身的考核标准。
三、建立有效的数据收集和分析机制数据是学校绩效考核的重要依据，需要建立起科学有效的数据收集和分析机制。
学校可以通过学生考试成绩、师生评价、教学质量检查等多种方式收集数据，然后进行定期的数据分析，为学校的决策提供科学支持。
四、激励机制的建立与完善学校绩效考核体系应具备激励机制，以激发教职员工的工作积极性和创造力。
可以设立奖励机制，对在绩效考核中表现优秀的教师和学生进行奖励，同时也应建立相应的追责机制，对绩效考核不达标的责任人进行相应的惩罚。
五、绩效考核与教师职称评定的衔接学校绩效考核体系与教师职称评定应相互衔接，通过考核的结果给予相应的职称晋升。
这样可以推动教师的专业发展和能力提升，提高教师队伍的整体素质。
六、建立多元评价机制学校绩效考核不应仅仅依靠单一的评价方式，应建立多元评价机制。
可以引入多元化的评价指标和方法，如学生问卷调查、家长满意度调查、教学观摩等，以全面了解学校的优势和不足。
七、加强绩效考核结果的反馈与应用学校绩效考核的结果应及时向教职工和学生公示，为学校内部和外部的改进提供依据。
同时，学校应根据绩效考核结果制定改进计划，并对计划的执行情况进行监督和评估。
八、注重绩效考核的公正性和客观性学校绩效考核的过程应当公正客观，避免主观偏差和不公平现象的发生。
让绩效考核成为促进学校发展的利器【精品可编辑范本】
让绩效考核成为促进学校发展的利器杨光正二00九年，国家在教师中实行绩效工资，这一“惠师”政策让广大教师欢欣鼓舞，但同时也给学校管理层带来了新的课题：如何科学地发放绩效工资，才能真正起到这一政策的激励作用，而不至于造成新的不稳定因素?这让绝大多数校领导颇费心思。
几年来,我校在立足自身实践的基础上,通过借鉴经验、取长补短，形成了一套行之有效的绩效考核方案，并推动了我校的跨越式发展。
下面就说说我校在实施绩效工资过程中的一些心得.要实施好绩效工资，首先得解决“30%奖励性绩效是谁的”这一问题。
在绩效工资实行之初（甚至直到现在），有不少教师存在“有人动了我的30％"这样的误区。
按照《国务院办公厅转发人力资源社会保障部财政部教育部关于义务教育学校实施绩效工资指导意见的通知》(国办发［2008］133号)文件精神，“奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由学校确定分配方式和办法."根据相关解释,30%部分奖励性绩效工资，是预先从绩效工资总量中划分出来的,是用于学校搞活分配的部分，并不是从教师个人工资中扣除的。
我校在充分解读文件精神的基础上，反复向教师们进行宣传，使部分教学成绩不佳、平时工作也不努力的教师明白，奖励性绩效工资得到不多，并非是有人动了他的“钱包”，而是他本来就只能得到这么多。
疏通了这一问题，那些排名靠后收入较少的教师，就会更多地在自己身上通过反思找原因，通过比较找差距，而不会把气撒在领导的身上了.其次，要敢于“拉开距离”。
国家实行绩效工资的目的,是大幅提高教师工资，充分调动教师的工作积极性，增强工作的主动性和创造性,从根本上起到稳定教师队伍的作用。
为此，在国办发[2008］133号文件中指出，要“充分发挥绩效工资分配的激励导向作用"，“在分配中坚持多劳多得、优绩优酬”；在《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作指导意见》（教人[2008］15号)中又指出,“要根据绩效考核的结果，合理确定奖励性绩效工资分配等次，坚持向骨干教师和做出突出成绩的教师倾斜,适当拉开分配差距”。
[绩效,路径,预算]以“绩效预算”促进高校行政改革的路径探讨
![[绩效,路径,预算]以“绩效预算”促进高校行政改革的路径探讨](https://img.taocdn.com/s3/m/7f9f60c4cc7931b764ce15be.png)
以“绩效预算”促进高校行政改革的路径探讨摘要：“财政是庶政之母”，高校财经管理在高校行政中居于核心地位。
预算是高校财经管理中最为基础的工作，绩效预算代表当前高校财政管理的基本方向。
它具有的目标管理、程序公正和责任明确等特点不仅对财政管理，而且也对整个行政管理有着重要影响。
通过推行绩效预算，建立合理的经费管理体制，必将对我国高校进行科学行政产生积极意义。
关键词：绩效预算；高校行政；改革；路径当前，我国高校正在向世界一流大学迈进，如何科学行政成为其发展的关键。
“财政是庶政之母”，在高校行政管理体系中，做好财务管理是关键中的关键。
近些年，国家一直在探讨和提倡以“绩效预算”推动高校财政改革，这不仅可以实现高校经费的合理使用，而且也将对我国高校的整体行政改革有着非常积极的促进作用。
科学的财政分配方式在高校行政中的重要意义经济基础决定上层建筑，对财物的合理分配自古以来就是决定一个制度能否长存的关键因素。
高校是一项公益性事业，在我国更具有公共行政的特征，财政也一直是其管理的基本支柱。
正像打仗时“兵马未动，粮草先行”一样，近年来，为了加快发展教育，国家对高等教育的投入也不断加大。
因此，充分利用好各项经费，使其发挥出最大效益，也日益成为我国高校面临的一项重大课题。
一般来说，财政分配主要体现为分配方式、分配对象和分配内容的统一。
由于我国高校的主要收入仍为国家行政拨款，因此其分配方式也主要沿用行政拨付的手段。
[1]这种管理模式注重分配内容和分配对象，而忽视分配方式，已成为我国高校财政管理效率低下的主要根源。
科学的财政分配方式可以带来合理的财物分配并促进设定目标顺利实现，反之，则不但会造成财物浪费、效率低下，甚至可能带来行政腐败，使整个教育事业发展滞后，因此在财政管理中必须高度重视经费的分配方式。
传统上，我国高校的财政管理普遍采用定额加项目的分配方式，具体到预算则主要体现为定额预算、零基预算和滚动预算等形式。
[2]这些在计划经济体制下形成的传统分配方式重投入、轻产出，重分配、轻结果，已经严重不适应当前高校日益多元化的发展局面而必须进行改革。
教学管理工作绩效考核
教学管理工作绩效考核教学管理工作是学校教育教学质量的重要保障，而绩效考核则是对教学管理工作成效进行评估和衡量的有效手段。
通过科学合理的绩效考核，可以激发教学管理人员的工作积极性和创造性，提高教学管理水平，促进学校教育事业的发展。
一、教学管理工作绩效考核的意义1、提高工作效率明确的绩效考核标准能够让教学管理人员清楚了解自己的工作职责和目标，从而有针对性地开展工作，避免工作的盲目性和随意性，提高工作效率。
2、促进工作质量提升绩效考核能够对教学管理工作的质量进行客观评价，发现工作中的不足之处，为改进工作提供依据，进而促进工作质量的不断提升。
3、激励员工积极性公正公平的绩效考核结果与奖励、晋升等挂钩，能够激励教学管理人员积极进取，努力提高自己的工作能力和业绩。
4、优化资源配置通过绩效考核，可以了解教学管理工作的实际需求和资源利用情况，为合理配置资源提供参考，提高资源的利用效率。
二、教学管理工作绩效考核的指标1、教学计划与组织管理（1）教学计划的制定是否科学合理，符合学校的人才培养目标和教学大纲要求。
（2）教学任务的安排是否及时、准确，教师的授课安排是否合理。
（3）教学资源的调配是否得当，教室、实验室等教学设施的使用是否高效。
2、教学运行管理（1）课程的开设与调整是否规范，是否按照规定的程序进行审批。
（2）教学秩序的维护情况，是否存在教师随意调课、停课等现象。
（3）考试组织与管理工作是否严谨，试卷的命题、印刷、保管、评阅等环节是否符合要求。
3、教学质量管理（1）教学质量监控体系的建立与完善情况，是否能够及时发现和解决教学中存在的问题。
（2）教师教学质量的评价工作是否公正客观，评价结果是否得到有效运用。
（3）学生学习质量的跟踪与分析情况，是否能够采取有效的措施提高学生的学习成绩和综合素质。
4、教学档案管理（1）教学档案的收集、整理、归档是否及时、完整、规范。
（2）教学档案的保管是否安全，是否便于查阅和利用。
学校绩效方案
学校绩效方案第1篇学校绩效方案一、引言为提高学校教育教学质量，激发教师工作积极性，提升学校整体管理水平，根据国家相关法律法规及教育部门政策要求，结合本校实际情况，特制定本绩效方案。
二、绩效目标1. 提高教师教育教学水平，提升学生综合素质。
2. 优化学校管理，提高工作效率。
3. 促进教师专业发展，形成积极向上的校园文化。
三、绩效内容1. 教师绩效（1）教育教学成果：包括学生考试成绩、教育教学竞赛获奖、教育教学论文发表等。
（2）教育教学过程：包括备课、上课、辅导、作业批改、教育教学活动组织等。
（3）教师专业发展：包括参加培训、教研活动、学术交流、教育教学改革等。
2. 管理绩效（1）学校管理：包括学校规划、制度制定、工作计划、执行力度等。
（2）部门管理：包括部门工作计划、工作总结、协作配合、创新举措等。
（3）项目管理：包括项目进度、项目质量、项目效果等。
四、绩效评价1. 评价原则（1）客观公正：评价过程公开透明，确保评价结果真实可靠。
（2）激励为主：注重发挥评价的激励作用，激发教师工作积极性。
（3）分类评价：根据教师、管理人员等不同岗位特点，制定相应评价标准。
2. 评价方法（1）教师绩效评价：采用同行评价、学生评价、领导评价相结合的方式。
（2）管理绩效评价：采用自评、互评、上级评价相结合的方式。
3. 评价周期教师绩效评价每学期进行一次，管理绩效评价每学年进行一次。
五、绩效结果运用1. 教师绩效结果作为教师职称评定、岗位晋升、评优评先的重要依据。
2. 管理绩效结果作为部门工作考核、管理人员选拔任用的重要依据。
3. 对绩效优秀的个人和部门给予表彰和奖励，对绩效不达标的个人和部门进行约谈、整改。
六、保障措施1. 加强组织领导，成立学校绩效评价工作领导小组，负责绩效方案的实施和评价工作。
2. 完善相关制度，确保绩效评价的公正、公平、透明。
3. 加大培训力度，提高教师和管理人员的绩效意识，提升绩效评价能力。
4. 及时总结经验，不断完善绩效方案，使之更加符合学校发展需要。
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绩效突围：有效考核促进学校发展的路径
绩效考核在普惠教师待遇的同时，由于其推动教师积极工作的边际效用比较低，导致校长管理学校难度加大。
笔者结合自身工作经验，总结出绩效考核促进学校发展的五大路径：
1．考核目标：从抽象到具体。
绩效考核主要对象是教师，因此考核目标必须立足学校长远发展，瞄准教师群体存在的问题，瞄准教师影响学校发展的关键因素，做到有的放矢。
美国学者劳蒂（Dan C.Lortie）指出，教师的工作方式具有现实主义、保守主义、个人主义等典型特征。
因此，绩效考核目标要针对教师群体出现的关注眼前利益、自我封闭、因循守旧、散漫慵懒等问题，研究切实可行的有效考核措施，纳入绩效考核体系，甚至学校绩效考核体系中的有关措施就是针对学校里出现倦怠的某些具体
教师或教师群体出现的某些具体问题，使其成为唤醒教师、鼓舞教师、成就教师的发展人的载体。
只有瞄准管理难点和重点，绩效考核的针对性和实效性才能得到有力保障。
2．计量单位：从个体到团队。
为了促使教师绩效考核从关注“‘我’做了多少”向“我为学校做了多少”转变，引领教师摆脱个人主义倾向，学校要把绩效考核瞄准的对象从个体转向教研组、年级组等教师团队。
年底由各团队向全校公布本年度工作实绩，学校通过调查核实后，先按照各团队贡献大小“切蛋糕”，再由各团队根据自己小组各人贡献大小“切蛋糕”，学校尽量不
参与其中。
对于处于几个不同团队的教师，学校专门列出，在各团队确定基本分成的基础上统筹考虑。
考核组会议上由各团队负责人陈述团队一年工作实绩，学校尽量尊重各团队意见，仅对各团体工作作出评价。
绩效考核的实质是对教师意义和价值的认可，而“意义来自于人在其世界中的牵涉”，当学校把教师置于各团队的关系中时，教师就必须考虑在团队中、为团队作出贡献。
3．评价主体：从教师到学生、家长。
绩效考核要跳出教师评教师的局限，让教师服务的对象——学生和家长来评价。
我校实行教师档案袋管理方法，每月根据学校工作实际，设计出不同的调查表，让学生和家长对教师工作进行评价，然后汇总评价意见放入档案袋，到年末考核时作为重要参考指标，摆脱了以前教师注重发表论文、赛课、名师评选等自身能力的提升，而忽视了常规课堂教育质量，忽视了因材施教的关键因素是对学生的充分关注和关心，忽视了将教师培养成名师的目的——让名师产生“教育生产力”。
4．价值指向：从关注过去到面向未来。
绩效考核的主要内容是过去一年教师的工作实绩，而在促使教师主动规划新的一年工作方面缺乏有效引领。
为了充分发挥绩效考核推进学校持续发展方面的作用，我校每年暑假以学年为单位，请教师围绕学校确定的工作岗位，从教育工作各个角度制定新学年个人成长发展目标，要求目标具体、清晰、可操作，并举行“晒规划”比赛活动，对教师成长发展目标评比打分，评比结果纳入年底绩效考核。
每
年暑假，学校还以学年为单位，将教师成长发展目标的达成情况作为指标纳入年底绩效考核。
这样以学年为单位的暑期评价，变成年度考核中教师总结、反思过去的工作和规划未来的过程评价；年度绩效考核则成为教师学年考核中的过程评价。
学年评价与年度评价相互支撑、相得益彰，使过程性评价融入教师的发展性评价，培养了教师“绩效考核不是结果，而是促进自己反思成长的过程”意识。
5．校长使命：从物质激励到精神引领。
由于教师在物质层面得到满足的前提下，最大的需求就是精神得到安顿，人生价值得以实现。
因此，当前绩效考核体系下，校长面临的最大挑战就是如何引领教师生命成长，让教师感觉跟随校长有意义。
这个挑战需要校长在精神引领方面具备战略高度、思想深度和人文底蕴的厚度。
学校管理相应的要转化为以教师生命关怀为核心的人文化的领导，关注教师精神生命成长。
校长要针对教师精神成长需求，走进教师生活世界，认真倾听教师心声，积极沟通交流，及时肯定、赞赏、激励和引领教师，拟造民主、平等、公正和宽容的环境，培育尊重、关心和服务教师的管理文化，让校园成为教师温馨的精神家园，让教师在教育生活中诗意地舒展。
这些都需要校长加强个人修炼，多读书、多实践、多思考，提升自己的内涵修养，丰富自己的人格魅力，最终使自己成为润泽教师生命成长的精神导师。