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IT企业十大激励要素
IT企业十大激励要素IT企业十大激励要素随着新经济时代的到来，IT人才已成为价值独特的“新贵一族”。
在过去的几年中，IT企业争相提升对员工的激励手段，以吸引和留住他们。
最频繁使用的手段就是不断的加薪和股票期权。
实际上，IT人才想要得到的仅仅是“钱”吗? 答案显然是有些牵强。
那么，IT人才究竟想从公司处得到什么呢?IT企业在设计激励体系时要考虑哪些要素呢?通过大量的案例研究和调查，德勤咨询公司提出了IT企业的十大激励要素。
富有挑战性的工作IT业知识更新速度非常快，IT企业员工有着不断学习提高自身知识能力的内驱力。
公司为他们提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，提高了自身能力，公司的凝聚力也得到了增强。
很难想象，技术过时落伍的企业能挽留住人才。
与业绩挂钩并随市场调整的薪酬虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。
最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。
一般来说，在薪酬市场上排名处于前10%的公司通常员工流失率较低，处于安全水平。
如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。
例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。
可信赖的领导员工们通常希望在他们信赖的领导手下工作。
可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。
他应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的“教练”和“导师”一样，在企业内部倡导鼓励冒险和创新的氛围和企业文化。
灵活性和信任感IT企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点。
只要他们能完成公司的任务，公司应给予他们这个自由。
培训和职业发展技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。
今天的IT企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和IT职业阶梯的范围。
为员工们提供学习新知识、技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。
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德勤咨Байду номын сангаас公司激励机制
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
咨询公司股权激励方案
咨询公司股权激励方案1. 引言股权激励是当今企业中普遍采用的激励方式之一，对于中小规模的咨询公司而言，股权激励方案的设计和实施对于吸引和激励优秀员工，提高公司绩效具有重要意义。
本文将探讨咨询公司股权激励方案的相关内容，并提供一些具体的方案设计和实施建议。
2. 咨询公司股权激励方案的意义2.1 激励员工，提高绩效咨询公司通常依赖于员工的知识和技能，在人才稀缺的情况下，股权激励是一种重要的手段，可以吸引优秀人才加入公司，并激励员工创造更大的价值。
2.2 树立员工归属感和责任感通过给予员工股权，使其成为公司的合伙人，可以增强员工对公司的归属感和责任感，从而提高员工的工作积极性和敬业精神。
这有助于加强员工与公司的紧密联系，促进公司的长期发展。
2.3 激励员工创新和创业精神股权激励方案可以激励员工具备创新和创业精神，主动思考和解决问题，在公司发展过程中发挥更大的作用。
同时，员工也有机会分享公司发展壮大的利益，并与公司共同成长。
3. 咨询公司股权激励方案设计咨询公司股权激励方案的设计应该充分考虑公司的发展阶段、员工的贡献和期望、股权分配的公平性等因素。
以下是一些常见的股权激励方案设计：3.1 股票期权股票期权是一种常见的股权激励方式，它赋予员工在未来一定时期内，以事先约定的价格购买公司股票的权利。
股票期权的行权价通常被设定为激励员工的目标和绩效水平。
3.2 股份分红股份分红是一种根据公司业绩发放股息给员工的方式。
该方案可以通过设定一定的业绩目标来激励员工，并在公司盈利后按照股权比例进行分配。
3.3 股权划转股权划转是将公司一部分股权转让给员工，使其成为公司的股东。
通过股权划转，可以提高员工的归属感和责任感，并激发员工主动参与公司管理和决策的积极性。
3.4 虚拟股权虚拟股权是给予员工一定数量的虚拟股份，通过模拟股票价格的涨跌对员工进行激励，并提供相应的奖励。
虚拟股权激励方案可以提高员工对公司发展的关注度和参与度。
【薪酬】德勤全面薪酬体系设计培训
x1
C a shier G3 x3
厘清基准典型职 选取基准典型职
位组织架构
位
职位分析
职位说明书
职位评估
薪资结构
市场行情
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职等架构
采用德勤Evalu8系统进行岗位分析与评估
Evalu8 系统概述
基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具。该系统以简单、合乎逻辑 的理论和概念为基础，源自于一个普通的概念即岗位由什么组成，及据此理论而来的用语评估岗 位的因素。此系统包含岗位的三个核心内容：投入、参数、产出。
- 3-
薪酬的不同组成部分对员工的作用不一样
保障性
中长期激励 短期激励 固定薪酬 福利
激励性
• 保障性代表工作带给员工的安全 感，随员工职位和年龄的升高， 对保障性的要求会逐渐提高；
• 保障性是员工保留的基础； • 成熟企业对保障性关注较高；
• 激励性代表工作带给员工的个人成 就感，不会随职位和年龄有较大变 化；
+ 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121 142 149 157
岗位价值
三 类 评 估 要 素
岗位所要求的任职者的个人素质，即技能
一
投入 (要素1&2)
和知识，这是为取得预计的成果或产出所 要求和需要的(任务或职责)。
个
数
组织对于岗位行为的限制，即为取得预计
据 模
参数 (要素3&4)
的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权 和所承担的责任。
型
产出
成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所
差异性
HR激励机制
价 格 = 30.42元[20 x3 (1+15%) =30.42] • 每 模 拟 股 票 单 位 收 益 = 10.42元 ；
总 收 益 = 10,000 x 10.42元= 104,200元
HR激励机制
从 股 票 期 权角 度评 述 激 励 机 制 模 式
干股模式
特点： • 企 业 调 整 股 权 结 构 ， 使 产 权 多 元 化 ， 国 有 股 、法 人 股、
职工股及经营管理者持股共存 • 经营管理者所持股份中，现金购买、赊帐获得和干股
(含 岗 位股 、 技 术 股 、 特 殊 贡 献 股 等 ) 各 占 相 当 比 例 • 赊欠部分用每年分得红利偿还给企业
• 经 营 权 与 所 有 权 彻 底 分 离： 改 变 传 统 的 政 府 行 政
任命制，赋予董事会直接聘用或辞退经营者的真正 权 力 ，使 经 营 者 竞 争 上 岗 并 在 充 分 面 对 竞 争 压 力 的 同 时也得到相应的安全感。
• 建立完善的业绩评估和监督体系：通过健全业绩
管理、改善监事会构成和职代会功能、强化财务监 控，加强对经营者的考核和管理，防止违规违纪、 弄虚作假、和短期行为。
• 业绩奖励：实行年薪制与长期激励相结合的方法， 着力推行围绕股票期权激励的模式，对经营管理者 获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现，使其贡献 和 收 入 相 结 合 ， 短 期 利 益 和 长 期 利 益 相 结 合。
• 福利：该部分因国家法律及企业文化而异，基本与 经营管理者业绩无关。因此除考虑向经营管理者提 供 较 高 的 养 老、 医 疗 保 险 外 ，可 适 当 结 合 提 供 企 业 内 部 特 别 福 利 ， 如 ： 汽 车 、 住 房 、 会 员 卡 、 旅 游 等。
德勤高级管理人员薪酬激励理论与操作实务课件
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
薪酬激励理论概述
薪酬激励的定义与重要性
薪酬激励的定义
薪酬激励是指通过给予员工一定 的报酬或奖励，激发其工作积极 性和创造力，提高工作效率和业 绩。
薪酬激励的重要性
薪酬激励是现代企业人力资源管 理中的重要手段，它能够有效地 激发员工的潜力，提高企业的竞 争力和绩效。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
德勤高级管理人员薪 酬激励理论与操作实 务课件
目录
CONTENTS
• 薪酬激励理论概述 • 高级管理人员薪酬构成 • 高级管理人员薪酬水平的确定 • 薪酬激励与绩效管理 • 薪酬激励的风险与挑战 • 实际操作案例分析
REPORT
CATALOG
薪酬与绩效的关联方式
常见的薪酬与绩效的关联方式包括基 本工资与绩效奖金的组合、长期激励 计划等，这些方式能够将员工的个人 利益与组织目标相结合，促进员工的 工作积极性和工作质量。
绩效管理的实施与监控
制定绩效计划
根据组织目标和员工岗位职责， 制定具体的绩效计划，明确员工
的工作目标和评估标准。
实施绩效评估
定期对员工的工作表现进行评估， 收集相关数据和信息，进行客观、 公正的评估，并及时向员工反馈评 估结果。
调整与改进
根据绩效评估结果，对员工的工作 进行指导和改进，同时调整薪酬和 晋升等激励措施，促进员工个人和 组织整体绩效的提升。
REPORLYSIS
SUMMAR Y
05
薪酬激励理论在企业内部 管理中具有广泛应用，如 制定薪酬制度、设计奖励 计划等。
职业规划
德勤-奖金发放-0311
奖金发放
1范围
根据各部门奖金额度和员工的绩效考核情况，管理奖金的分配，包括确定部门奖金分配方案、编制部门奖金分配表等工作（注：将根据未来的薪酬福利计划作相应调整）
2控制目标
2.1确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩
2.2确保员工奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩
2.3确保部门奖金分配在预先规定的额度内
3主要控制点
3.1总经理根据部门绩效考评结果讨论确定部门奖金分配方案
3.2根据员工绩效考核结果分配部门内奖金
3.3部门经理审批部门内部奖金分配清单
3.4人力资源部薪资管理员和绩效薪酬主管审核部门奖金分配是否在部门奖金额度内
4特定政策
4.1总经理确定部门月度奖金的分配额度，但该额度不包括部门经理的月度奖金，应由
总经理根据部门月度绩效另行制定部门经理的奖金。
对于部门以下级单位，以此类推
4.2各种先进奖励和合理化建议奖励等应在年度预算范围内
5奖金发放流程说明。
德勤：薪酬激励理论与操作实务
其它细节问题：如持股员工的资格和认购比例的认定，退出及转让价格
考核指标
适用对象
适用企业
激励作用
11
国内企业“高管”激励的四种模式（模式三）
报酬结构 报酬数量 基 本 工 资 + 岗 位 津 贴 + 风 险 收 入 (业 绩 奖 金 )+ 养 老 金 计 划 基 本 工 资 取 决 于 所 管 理 企 业 的 性 质 ,规 模 以 及 经 营 管 理 人 员 的 行 政 级 别 ， 岗 位 津 贴 主 要 应 该 依 据 岗 位 的 责 任 (即 职 务)和 企 业 经 营难 度 确 定， 二 者 均可 设 定 为 职 工 平均 水 平 的 一 定 倍 数 ， 但 风 险 收 入 应 该 以 经 营 业 绩 为 参 照 ,而 无法 以 职 工 平 均 工 资 为 参 照 ,不 必 要 进 行 封 顶 .只 是 有 必 要 把 职 工 工 资 的 增 长 率作 为 确 定 风 险 收入 的 考 核 标 准. 确 定 基 本 工 资 要 依 据 企 业 的 资 产 规 模 ,销 售 收 入 ,职 工人 数 等 指 标 ; 确 定 风 险 收 入 时 应 考 虑 净 资 产 增 长 率 ,实 现利 润 增 长 率 , 销 售 收 入 增 长 率 ,上 缴 税 利 增 长 率 ,职 工 平 均 工 资 增 长 率 等 指 标,还 要 参考 行 业 平 均 效 益水 平 来 考 核 评 价经 营 者 的 业 绩. 一 般 意 义 的 国 有 企 业 的 经 营 者 ,指 总 经 理 或 兼 职 董 事 长 .领 导 班 子 其 他 成 员 的 工 资 可 用 系 数 折 算 ,折 算 系 数 小 于 1 . 追 求 效 益 最 大 化 的 非 股 份 制 企 业 .目 前 我 国 国 有 企 业 绝 大 多 数 都 采 用 这 种 报 酬 方 案 ,一 般 集 团 公 司 对 下 属 子 公 司 的 经 营 者 也 多 实 施这 种 方 案 如 果 没 有 风 险 收 入 封 顶 的 限 制 ,考 核 指 标 选 择 科 学 准 确 ,这 种 报 酬 方 案 更 具 有 激 励 作 用 .但 该 方 案 缺 少 激 励 经 营 者 长 期 行 为 的 项 目 ,有可 能 影 响 企 业 的长 期 发 展 .