德勤：高级管理人员薪酬激励理论与操作实务07007
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06.绩效管理 07.薪酬福利 08.制度手册 09.企业文化 10.员工手册 11.职业生涯 12.劳资关系与劳动法规
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01.hr总监教程 02.战略管理
hr总监8 hr总监8大强化提升工具பைடு நூலகம்总监
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《人力资源顶级方法与实操大全-2009升级版》 人力资源顶级方法与实操大全-2009升级版》 升级版 目录
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01.岗位分析 02.组织设计 03.人力规划 04.招聘与人才测评 05.培 训 939 份文档 点击查看详细目录 17 份文档 点击查看详细目录 69 份文档 点击查看详细目录 439 份文档 点击查看详细目录 1206 份文档 点击查看详细目录 1198 份文档 点击查看详细目录 547 份文档 点击查看详细目录 1482 份文档 点击查看详细目录 51 份文档 点击查看详细目录 76 份文档 点击查看详细目录 16 份文档 点击查看详细目录 411 份文档 点击查看详细目录
03.咨询管理工具 04.胜任力素质模型 05.领导力训练 06.项目管理 07.励志书籍 08.管理类电子书
德勤高级管理人员薪酬激励理论与操作实务课件
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
薪酬激励理论概述
薪酬激励的定义与重要性
薪酬激励的定义
薪酬激励是指通过给予员工一定 的报酬或奖励，激发其工作积极 性和创造力，提高工作效率和业 绩。
薪酬激励的重要性
薪酬激励是现代企业人力资源管 理中的重要手段，它能够有效地 激发员工的潜力，提高企业的竞 争力和绩效。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
德勤高级管理人员薪 酬激励理论与操作实 务课件
目录
CONTENTS
• 薪酬激励理论概述 • 高级管理人员薪酬构成 • 高级管理人员薪酬水平的确定 • 薪酬激励与绩效管理 • 薪酬激励的风险与挑战 • 实际操作案例分析
REPORT
CATALOG
薪酬与绩效的关联方式
常见的薪酬与绩效的关联方式包括基 本工资与绩效奖金的组合、长期激励 计划等，这些方式能够将员工的个人 利益与组织目标相结合，促进员工的 工作积极性和工作质量。
绩效管理的实施与监控
制定绩效计划
根据组织目标和员工岗位职责， 制定具体的绩效计划，明确员工
的工作目标和评估标准。
实施绩效评估
定期对员工的工作表现进行评估， 收集相关数据和信息，进行客观、 公正的评估，并及时向员工反馈评 估结果。
调整与改进
根据绩效评估结果，对员工的工作 进行指导和改进，同时调整薪酬和 晋升等激励措施，促进员工个人和 组织整体绩效的提升。
REPORLYSIS
SUMMAR Y
05
薪酬激励理论在企业内部 管理中具有广泛应用，如 制定薪酬制度、设计奖励 计划等。
职业规划
高级管理人员薪酬激励理论与操作优秀PPT完整PPT
穷庙富方丈 裁、职能区域副总裁、总监都满足关键雇员的标准。
相关的税务、会计问题如何解决
实现资本的保值增值，企业价值最大化
减低代理成本，减少代理损失
高级管理人员薪酬激励理论与操作
国内企业“高管”激励的四种模式（模式三） 现行机制下不同类型的“高级管理者”
富庙穷方丈
分析与解决思路（一）
总部控制，权力下放，财务独立
些过渡性方案，如：
在机既会定股权结构比例保持不变的基础上，为暂时不具备购买大执比行例期副股总资裁格的经营管理者群体和有特殊贡献者提供了更多增加收入的
二者兼顾，不亏待自己
相在关试的 行税股务票、期会权计的其问同它题时如，何尚解可决结副合总实施裁名义股票副的总激励裁方式，在副不总进一裁步稀释现副有总股权裁的基础上副，总进一裁步加强了经其营它者及企业其他利
确定“高管”薪酬的理论解释
参与方
角色与作用
代理理论
通过聘用合同的谈判，最大限度避免“高级管理人员” 以牺牲公司长期目标为代价强调获得短期利益。
竞赛理论
把丰厚的“高级管理人员”报酬当作希望成为CEO的中 层和高层管理人员之间一系列竞赛的奖品
社会比较理 论
研究人员用社会比较理论来解释确定“高级管理人员” 薪酬的过程。薪酬委员会的委员包括同样或有更高成 就公司的CEO们，他们会根据自己的总体薪酬或其他公 司CEO的薪酬来决定公司“高级管理人员”的薪酬
及时行乐型
二者兼顾，不亏待自己 法律擦边球，合情不 合理
假公济私型
牺牲公司利益，一切为 不合法 自己
5
中国企业原有“高管”激励机制的弊端
“五九” 现象
福利：该部分因国家法律及企业文化而异，基本与经营管理者业绩无关。
总部控制，权力下放，财务独立
相关的税务、会计问题如何解决
实现资本的保值增值，企业价值最大化
减低代理成本，减少代理损失
高级管理人员薪酬激励理论与操作
国内企业“高管”激励的四种模式（模式三） 现行机制下不同类型的“高级管理者”
富庙穷方丈
分析与解决思路（一）
总部控制，权力下放，财务独立
些过渡性方案，如：
在机既会定股权结构比例保持不变的基础上，为暂时不具备购买大执比行例期副股总资裁格的经营管理者群体和有特殊贡献者提供了更多增加收入的
二者兼顾，不亏待自己
相在关试的 行税股务票、期会权计的其问同它题时如，何尚解可决结副合总实施裁名义股票副的总激励裁方式，在副不总进一裁步稀释现副有总股权裁的基础上副，总进一裁步加强了经其营它者及企业其他利
确定“高管”薪酬的理论解释
参与方
角色与作用
代理理论
通过聘用合同的谈判，最大限度避免“高级管理人员” 以牺牲公司长期目标为代价强调获得短期利益。
竞赛理论
把丰厚的“高级管理人员”报酬当作希望成为CEO的中 层和高层管理人员之间一系列竞赛的奖品
社会比较理 论
研究人员用社会比较理论来解释确定“高级管理人员” 薪酬的过程。薪酬委员会的委员包括同样或有更高成 就公司的CEO们，他们会根据自己的总体薪酬或其他公 司CEO的薪酬来决定公司“高级管理人员”的薪酬
及时行乐型
二者兼顾，不亏待自己 法律擦边球，合情不 合理
假公济私型
牺牲公司利益，一切为 不合法 自己
5
中国企业原有“高管”激励机制的弊端
“五九” 现象
福利：该部分因国家法律及企业文化而异，基本与经营管理者业绩无关。
总部控制，权力下放，财务独立
第十章 高级管理人员的薪酬、激励与监督
理论层面的解决方案
（2）激励契约的方法：出资人和高级管理人员签 订一个长期的条件激励契约，管理人员的收入很大 程度上与企业的效益挂钩，这样他们的利益就和企 业的利益统一起来。可以解释总裁的激励收入占总 收入的比例比普经理和部门经理的比义行为——自 我交易，经理们知道何时颁布好消息和坏消息，如 果他们被给予股票期权，他们选择在好消息出现前 获得期权，待好消息颁布后，股票价格上去了，执 行期权以获得较高收入，或者在坏消息颁布后获得 股票期权，这样获得的期权价格较低。
委托代理理论（principal-agency problem）
这些问题发生的根源，是出资人和高级管理 人员之间的利益不一致和契约的不完全。
理论层面的解决方案
（1）内部成本化：出资人出钱给高级管理 人员买断他们侵占公司财产的可能性。一旦 出资人这样做，经理们就会不断提高要价， 这里没有一个公平的价格可言，所以交易很 难进行。
理论层面的解决方案
（3）通过外部投资人对企业的控制和监督，减少 经理们的机会主义问题。《公司法》规定，外部投 资人一起组成股东大会，股东大会持有最终决定企 业重大决策的权力，股东大会用多数票的方式来确 定董事会，董事代表股东对经理的日常工作实施监 督和控制。 但监督的强度与股权结构有关，股权越是集中于大 股东手里，监督就会更有力一些；股权分散在小股 东手里，监督就会薄弱一些。另外，董事能否有效 监督值得怀疑。
实践层面的解决方案（激励薪酬）
股票期权模式 （1）董事会必须决定给予经理的最大股数 （2）期权的买价 （3）设定期权的时间，理想的状态是期权时间不 能太长也不能太短，一般情况下，公司会把期权时 间设定在10年之内 （4）为了不让高级管理人员在一两年内把这些期 权全部实现，董事会还会做出头几年每年能够执行 的期权最大比例，一般情况下，董事会还会对高级 管理人员期权的转让做出很多的限制和约束 分析P219案例10-4、10-5、10-6
高级管理人员薪酬激励理论与操操作实务
如何合理确定，以及如遇异常因素致使股价剧烈波动的情况如何重新定 价等尚有待进一步论证
15
1/15/2003
分析与解决思路（三）
可在实行固定收入(基本工资+岗位津贴)、风险收入和养老金三 位一体相结合的机制同时，参考激励机制的其它国际最佳实务， 设计一些过渡性方案，如：
1. 如增资扩股时，有权以约定的较低价格和比例购买公司的股票，由此能够结合 股票期权的做法，企业以契约形式额外准予经营管理者群体和有特殊贡献者在 未来某一特定时间
高级管理人员薪酬激励理论 与操操作实务
1/15/2003
所有者与经营者目标不一致
从所有 者角度
个人/经营者群体 收益最大化
拥有“信息”优 势
从经营 者角度
2
实现资本的保值增值 ，企业价值最大化
减低代理成本，减少 代理损失
1/15/2003
确定“高管”薪酬的理论解释
参与方
角色与作用
16
1/15/2003
分析与解决思路（四）
激励机制的建立与完善必须具备下列配套条件 ：• 经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘
用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞争压力的同 时也得到相应的安全感。 • 建立完善的业绩评估和监督体系：通过健全业绩管理、改善监事会构成和职 代会功能、强化财务监控，加强对经营者的考核和管理，防止违规违纪、弄 虚作假、和短期行为。 • 建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请， 而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营 者不断提高效益的内在推动力。 • 由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将 代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计) 师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。
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1/15/2003
分析与解决思路（三）
可在实行固定收入(基本工资+岗位津贴)、风险收入和养老金三 位一体相结合的机制同时，参考激励机制的其它国际最佳实务， 设计一些过渡性方案，如：
1. 如增资扩股时，有权以约定的较低价格和比例购买公司的股票，由此能够结合 股票期权的做法，企业以契约形式额外准予经营管理者群体和有特殊贡献者在 未来某一特定时间
高级管理人员薪酬激励理论 与操操作实务
1/15/2003
所有者与经营者目标不一致
从所有 者角度
个人/经营者群体 收益最大化
拥有“信息”优 势
从经营 者角度
2
实现资本的保值增值 ，企业价值最大化
减低代理成本，减少 代理损失
1/15/2003
确定“高管”薪酬的理论解释
参与方
角色与作用
16
1/15/2003
分析与解决思路（四）
激励机制的建立与完善必须具备下列配套条件 ：• 经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘
用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞争压力的同 时也得到相应的安全感。 • 建立完善的业绩评估和监督体系：通过健全业绩管理、改善监事会构成和职 代会功能、强化财务监控，加强对经营者的考核和管理，防止违规违纪、弄 虚作假、和短期行为。 • 建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请， 而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营 者不断提高效益的内在推动力。 • 由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将 代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计) 师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。
德勤高级管理人员薪酬激励理论与操作实务课件
基于绩效的薪酬设计
绩效导向
绩效评估 薪酬结构
基于股权激励的薪酬设计
股权激励计划 股票定价 股权激励计划的管理
高级管理人员薪酬水平的确定与调整机制
薪酬水平确定
根据公司的战略目标、规模和行 业特点等因素，确定高级管理人
员的薪酬水平。
年度调整机制
根据市场变化、公司经营状况和 个人绩效等因素，对高级管理人
绩效指标设定
定期评估与调整
激励机制
05
案例分析与实践经验分 享
CHAPTER
某知名互联网公司高管薪酬激励方案案例解析
背景介绍 方案介绍 分析评价
某上市公司股权激励计划实施效果评估及优化建议
01
背景介绍
效果评估
02
03
优化建议
某国有企业薪酬改革及效果评估实践经验分享
THANKS
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德勤高级管理人员薪 酬激励理论与操作实 务课 件
contents
目录
• 薪酬激励理论概述 • 高级管理人员薪酬设计 • 薪酬激励计划实施与效果评估 • 薪酬激励计划优化与改进建议 • 案例分析与实践经验分享
01
薪酬激励理论概述
CHAPTER
薪酬的定义与构成
薪酬的定义 薪酬的构成
薪酬激励理论的发展与演变
2
股权激励计划
3
结合企业文化，制定个性化的薪酬激励方案
企业文化融入
了解企业文化特点，将企业文化融入薪酬激励方案中，使员工在实现个人目标的 同时，更好地与企业目标相契合。
针对不同岗位特点制定方案
根据不同岗位的工作性质、责任和风险，制定个性化的薪酬激励方案，使薪酬水 平更加合理和公平。
建立科学的绩效评价体系，完善薪酬与绩效挂钩的机制
公司高级管理人员薪酬激励办法
公司高级管理人员薪酬激励办法高级管理人员在公司的运营和管理中担负着重要的责任和角色。
为了激励他们发挥更大的能力和才华，公司需要制定有效的薪酬激励办法。
本文将探讨公司高级管理人员薪酬激励的一些常用方法和策略。
一、绩效奖金计划绩效奖金计划是一种常见的薪酬激励方式。
公司可以根据高级管理人员的工作表现和业绩来设定相应的奖金比例。
通过将薪酬和绩效直接挂钩，可以激励高级管理人员积极投入工作，努力实现公司目标。
此外，绩效奖金计划还有利于提升团队的凝聚力和合作性，促进公司整体绩效的提高。
二、股权激励计划股权激励计划是一种长期的薪酬激励方式。
通过向高级管理人员提供股权或股票期权，可以使他们与公司的发展利益紧密相连。
高级管理人员持有公司股权后，会更加关注公司的长期发展和股东利益，积极努力推动公司业绩的提升。
此外，股权激励计划还有助于留住优秀的高级管理人员，降低员工流失率，稳定团队。
三、福利和待遇除了金钱激励外，公司可以通过提供良好的福利和待遇来激励高级管理人员。
这包括但不限于健康保险、养老金、股票购买计划、带薪休假等福利。
同时，公司还可以为高级管理人员提供灵活的工作安排和职业发展机会，让他们感受到公司对他们的关怀和支持。
四、培训和发展为高级管理人员提供持续的培训和发展机会也是一种重要的薪酬激励方式。
公司可以组织各种培训课程、研讨会和交流活动，帮助高级管理人员不断提升专业知识和技能。
通过持续的学习和成长，高级管理人员能够更好地适应公司变化和挑战，发挥更大的作用。
五、审慎制定薪酬政策制定薪酬政策时，公司需要审慎考虑各种因素，确保薪酬激励办法的公平性和合理性。
公司应该根据高级管理人员的职位、责任和能力水平来确定薪酬水平，并充分考虑公司整体经营状况和业绩表现。
同时，公司还需要与市场相对比，了解同行业同岗位的薪酬水平，以便制定具有竞争力的薪酬政策。
六、定期评估和调整薪酬激励办法应该是动态的，公司需要定期评估和调整激励措施的效果。
德勤：中国企业股权激励实务操作
战略与运营
§ 公司战略 § 市场进入战略 § 客户关系管理战略 § 供应链规划与运营管
理 § 企业运营管理 § 企业风险管控 § 企业知识管理规划与
运营 § 业务流程优化与重组 § 组织设计与优化 § 集团管控模式设计
财务管理转型
§ 财务战略及流程管理 § 集团化财务管理模式
的设计 § 全面预算管理 § 成本管理和作业成本
在我国资本市场的不同发展阶段，企业所采取的典型激励工具有所不同
1.发展阶段
（一）90年代2005年股改之前
2. 常用激励工具
§ 多种形式的探索：虚拟股票、期 股、经营层持股计划、员工持股 计划、业绩股票、业绩单元
3.典型案例
§ 上海贝岭、上海仪电、 联想集团、 TCL……
（二）2005年股权 分置改革
激励机制的建设将有利于完善整体薪酬结构，有效吸引、保留、激励优秀 人才与核心骨干人员
整体薪酬构成
薪酬构成的定义
总薪酬
低
层级
薪酬构成
高层福利 长期激励 短期激励
固定薪酬
薪酬组成
内容
支付周期 决定依据 目标数量
固定薪酬
基本工资，以及固 定发放的所有以现 金形式支付的各种 津贴，如住房和交 通补贴等
按月计
7
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目录
8
1 股权激励原理与典型工具介绍 1.1 股权激励原理及目的意义 1.2 股权激励典型工具介绍
2 股权激励政策与实践 3 股权激励实施的前提条件 4 股权激励实务操作要点 5 金融企业股权激励实务操作
目录
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