海尔模式只能成为个案吗？
海尔模式——永远被模仿,从未被复制
海尔模式—永远被模仿，从未被复制海尔在互联网和物联网时代探索首创的人单合一管理模式，以其对传统经典模式的颠覆性创新，引起国际管理界的高度关注和认可。
哈佛大学商学院在3年内两次把人单合一模式的创新案例引入MBA课堂，写入哈佛案例教材。
人单合一模式也被哥伦比亚大学案例研究专家称为继福特模式、丰田模式之后，工业管理领域的第三次革命。
但同时，也有许多学者和企业家到海尔调研交流后认为，人单合一模式很难被复制。
有的企业干脆直接索要海尔的管理表格，希望拿回去直接使用。
张瑞敏多次遇到这种现象，于是，他思考后提出上述结论，一种创新的管理模式，就应该做到永远可以被模仿，但无法被复制。
因为管理模式是一个系统的体系，包含理念、制度、方法、模型等，局部可以模仿，但整体不可能复制。
对人单合一模式而言更是如此，人单合一模式不同于传统的管理模式，传统模式时静态的、封闭的、自上而下的，而人单合一模式却是持续动态优化的、攸关各方共创的活的模式。
目前，人单合一模式在美国通用电气家电、意大利坎蒂（Candy）公司、日本三洋等并购企业中得到较好复制。
这是因为，在这些企业中，首先解决了对企业宗旨的颠覆，即从传统经典模式的“股东价值第一”颠覆为“人的价值第一”。
人的价值第一，是人单合一模式的前提，对内的“人”从执行者员工变成自主人创客，对外的“单”从匿名顾客变成终身用户，“合一”，即创客彰显的价值与其创造的终身用户的价值的大小合一。
在这种激励机制下，不仅能实现产品成本、质量、交货期的升级，还能更好地立足用户体验实现质量标准的更新；制造小微抢入制造链群后，可以实现与用户需求、用户体验的零距离。
海尔在上世纪80年代首创的日清管理法（日事日毕、日清日高）被很多中国企业学习，有的企业甚至连标语口号都完全照搬海尔的，但日清管理法的精髓却很难被复制，这个精髓是“下道工序是用户”。
在海尔的发展历程中，日清管理法也不断升级。
在互联网和物联网时代，日清管理法已经升级为信息化即时显示的平台，支持人单合一模式动态优化。
对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考
海尔“人单合一”管理：从到——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考14级人力资源管理系王雪1412193摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”——共创共赢生态圈。
与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。
关键词：海尔人单合一共创共赢现实思考一、海尔“人单合一”管理主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。
张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。
“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。
图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。
该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。
图11、“人单合一”——运营体系顾客价值顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。
海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁？需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。
第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求；一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。
图2自主经营体自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。
企业管理论文浅析海尔之成功
企业管理论文浅析海尔之成功第一篇：企业管理论文浅析海尔之成功浅析海尔之成功海尔集团，公司创立于1984年，1994年成立了美国分部。
公司现在上海证券交易所上市交易，也是道·琼斯中国88指数之一。
前身“青岛电冰箱总厂”，是一家总部位于中国青岛的白色家用电器制造商，是全球第三大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位和上市公司，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2007年，海尔集团全球营业额实现1180亿元人民币。
2011年7月28日，海尔宣布收购三洋家用的商用洗衣机和家用冰箱业务以及三洋在东南亚4国的白电销售业务。
海尔之所以成功，原因是多方面的海尔文化。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔兄弟海尔的新标志由中英文组成，与原来的标志相比，新的标志延续了海尔20年发展形成的品牌文化，同时，新的设计更加强调了时代感。
英文标志每笔的笔画比以前更简洁，共9划，“a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇。
个人的速度都要求更快。
英文标志的风格是简约、活力、向上。
英文新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。
汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变中有稳。
海尔转型困局
张瑞敏那里听到了“人单合一”的提法。
“人”是指员工，“单”指用户。
张瑞敏称要让海尔和用户融为一体，由此拉开了海尔浩浩荡荡的转型大幕。
但是10年后，海尔的营收和净利并未出现超出行业的提升，反而在2015财年出现了下滑。
横向对比来看，在2005年之前，海尔与美的还有格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势；但在2005年之后，海尔却有大部分时间是落后的。
在这十年间，海尔在内部大力推行过“全员创客”、“小微化”等等创新机制，在营销手段上也一度非常“互联网思维”。
我们不能说海尔的转型尝试没有效果，但不可否认的是，这么多年时间的消磨，海尔在普通消费者眼中的印象已经越来越模糊。
从外部来看，无论是业务规模还是涉及领域，现在的海尔已经越来越没有边界。
基本上市面常见的白电、黑电、小家电、3c等产品，海尔均有生产。
但在提到这家公司时，人们已经很难概括出它的鲜明特质。
而在企业内部，由于推行小微化、创客化等互联网转型，原本身形巨大的海尔正在被分解为一个个小单位。
这其中虽然有少量不错的个案，但大部分却依然为了m1而挣扎。
而且缺乏协同效应的“小微”们很难为海尔的整体品牌带来提升。
30年前创立的海尔能走到现在，很大程度上要归功于张瑞敏不断创新的管理理念。
海尔也可以算是最早意识到互联网冲击并开始转型的企业。
只是，回头看最近几年的变化，海尔的“互联网转型”之路走歪了吗？繁琐的考核胡杰（化名）在去年获得了前往总部的工作机会。
在进入海尔之前，这家公司给他的印象是“家电行业巨头”、“少数在国外有一定品牌知名度的的中国企业之一”等等。
他希望能够在这里获得学习和成长。
胡杰还记得到达青岛的当天是周五，他先去海尔指定的医院完成体检，然后接到了HR的电话，通知他第二天（周六）上班。
在周末上班，这是之前面试时HR并未提及的，但出于礼貌，他没有细问原因，以及是否有加班费等后来他才明白，在海尔，周六上班属于“自觉性加班”（特别是青岛地区），平时的工作时间基本上是从早上八点半到晚上十点左右，有些部门甚至周日也需要加班。
海尔人单合一模式详解
海尔⼈单合⼀模式详解⼀、海尔流程再造起源20世纪末（1993年），哈默和钱⽪：“流程再造”。
完全进⾏流程再造尚有困难，成功率较低，但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。
⼀、海尔流程再造的起源海尔将流程再造与企业信息化相结合成功的实施了流程再造，为中国乃⾄世界企业提供了不可多得的案例（瑞⼠洛桑管理学院、⽇本、中国⾼校）。
海尔⾃1999年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，掀起了新⼀轮的管理⾰命，最终形成了⼈单合⼀管理模式，将企业管理⽔平推向极限。
⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义1、市场链的定义2、业务流程再造的定义3、⼈单合⼀的定义⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义1、“市场链”的定义：主要是指把市场经济中的利益调节机制引⼊企业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下流程，上下⼯序和岗位之间的业务关系由原来的单纯⾏政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成⼀系列内部市场订单，形成以“订单”为中⼼，上下流程、⼯序和岗位之间相互咬合，⾃⾏调节运⾏的业务链。
⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义解释⼆点：1、计划体制关系：即纵向依靠⾃上⽽下的计划安排和⾏政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责信息的传递是垂直的，⾃上⽽下⼀级级传达，⾃下⽽上⼀级级反馈2、市场经济关系:把企业内部的上下流程，上下⼯序和岗位之间的业务关系转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系信息的传递是⽔平的、横向的，⾃前⽽后的⼀层层传达，⾃后⽽前的⼀层层反馈⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义2、海尔业务流程再造的定义：是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平⾏的流程⽹络结构，以海尔⽂化、OEC管理模式、计算机信息系统为基础，以定单信息流为中⼼，带动物流和资⾦流的运⾏，实施“三个零”（市场零距离、产品零库存、资⾦零占⽤）⽬标的业务流程再造⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义它强调以⾸尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。
海尔的商业模式分析
海尔的商业模式分析海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
一、价值主张1.目标顾客：所有个人、企业、家庭现实及潜在客户2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。
海尔集团根据市场细分的原则，开发差异化产品。
在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。
海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有一定的消费群。
对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。
从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。
在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品。
例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。
针对北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。
针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。
随着互联网的时代来临，需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。
海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，根据用户需求去生产。
海尔市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场，这是一个巨大的挑战。
所以海尔要创新商业模式就是向服务模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔集团是中国家电行业的领军企业之一，其成功的“人单合一”管理模式值得关注和探究。
这种模式的核心理念是将企业内部组织分为许多小团队，每个团队都拥有一个完整的产品生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
以团队为单位进行绩效评估和薪酬分配，鼓励员工自主创新，提高企业运营效率和员工积极性，实现双赢。
一、流程精简与效率提高海尔采用的“人单合一”模式将传统的生产线切分为个人单元，每个单元有一个负责人对整个单元的生产流程和质量负责。
这个人单元制度对公司的生产流程和生产效率都有非常明显的提升。
生产过程中瑕疵产品立即可以得到更快更准的处理，整个流程减少浪费和失误，极大提高了生产效率。
二、灵活的组织机制海尔“人单合一”模式中，每个团队都有完整的生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
这种灵活的组织形式，使得公司可以根据市场需求和产品变化，在最短的时间内适应变化，推出新产品或调整原有产品等。
团队的小型化让企业更具有针对性和精细化，更容易迎合市场的需求和变化，也让企业的运营更加高效。
三、团队积极性与创新团队成员之间相互协作，协同工作，流程标准化，无论是生产过程中还是售后服务中，都极大地充分了个人的专业技能，员工之间互相帮助和分享经验，一起进步与提高。
小团队之间还有竞赛和比较，团队之间产生了压力，竞争，激励员工自主创新，提高产品和服务质量，对整个企业文化的形成和提升也不无裨益。
四、薪酬分配基于业绩海尔“人单合一”模式采取以团队为单位的绩效考核和薪酬分配体系，这种形式可以引导员工更加紧密地协作工作，发挥所有人的能力，最终达到组织整体绩效的最大化。
相较于传统的单一以工作年限和职级划分员工薪酬的方式，以绩效为基础的薪酬分配体系不仅更公平、更能体现个人和团队的业绩评估，还能刺激员工积极性、激发个人、团队和公司整体的创新魄力。
综上所述，海尔“人单合一”模式有效地提升了企业内部生产流程的效率和员工团队的积极性，有效地提升了企业和员工的收益。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
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海尔模式只能成为个案吗？
作者：刘步尘
来源：《中外管理》2016年第05期
在最关键的“放权”这一点上，如果你没做到，海尔模式你就学不会。
近期，海尔官方发布的报道透露：2015年海尔集团实现全球营业额1887亿元，同比下降6%；实现利润180亿元，同比增长20%。
放在形势严峻的2015年背景之下看，这个成绩还是很不错的。
不过，围绕海尔变革的疑问还有很多，有人直言：“海尔模式根本学不了！”于是问题来了：如果一个模式不能被更多企业复制使用，那么这个模式的社会价值怎么体现出来？
敢于让渡权力，是复制海尔模式的前提
据说，在海尔创牌大楼，每天都能看到各种各样前来参观的人，有专家学者，更有EMBA 总裁班学员、企业家，他们来到海尔只有一个目的：学习、观摩海尔管理模式。
有趣的是，专家回去后写成了商学院教案，而大多数参观者在一番唏嘘感叹之后不了了之。
海尔的解释是，在最关键的“放权”这一点，你没做到。
如果说敢于并舍得让渡权力是海尔模式创新的前提，则意味着海尔模式很难在中国推广。
须知在中国，最难让人放下的就是权力——从上到下，从企业到社会，无不如此。
海尔模式只能这样待在曲高和寡的殿堂之上吗？海尔模式的价值究竟在哪里？
为什么一个企业一旦成长为大公司就失去了原有的灵动性与创造力？这是很多大企业都在苦苦思索的问题。
伦敦商学院教授加里·哈默说，“如何让大企业变得更有激情、更有创造力，适应性更强，这不是某个企业的问题，这是一个全球性问题。
”
海尔模式变革，其出发点就是要为海尔这样巨无霸型企业寻找到一条终极生路，从模式端彻底解决困扰大企业生存的病症。
在张瑞敏的逻辑里，基于“人单合一”的模式变革，是解决一切“大企业病”的终极方案。
拆分，就意味着独立创业。
于是有人提出一个问题：如果我自己能做得很好，我为什么要把自己的公司放在海尔的平台上呢？这的确是个问题。
但仔细研究海尔管理模式，会发现一个显著特点：在新模式之下，企业即“平台”经营管理成本大幅降低了，但是这部分成本并没有消失，而是转移到了小微公司层面，笔者称之为“成本转移”或“风险下移”。
当然，成本转移的同时激发了小微公司的内在驱动力。
为何海尔模式在西方“叫好不叫座”？
这么看来，海尔管理模式变革和当年小岗村发起的“联产承包责任制”十分相似。
小岗村因此而被写入中国现代史，海尔也会因此而被写入世界管理史吗？
但是，并非每一个人都适合创业。
这是海尔式变革伴随人员大量流失的原因。
2013年、2014年，海尔集团连续出现大量减员——这未必不是海尔希望看到的，变革就是一个瘦身的过程。
因为多数管理者“恋栈”的原因，海尔模式很难在国内推行。
因此，到海尔参观者众，但像海尔这么大力度推行变革的企业至今找不到第二个。
那么在国际上呢？实施海尔式变革，必须首先打碎传统科层制组织结构，拆分成许多小微公司，将公司发工资变成“用户付薪”，必然伴随着大量人员流失。
可以想象，在工会组织强大的西方企业，海尔式变革一开始就将遭遇工会组织的顽强抵制，尤其在那些高福利国家。
事实的确如此。
张瑞敏说，他接触到的许多美国大企业的老板对他说，你这个方法是不错，但是我们现在很难改变。
为什么呢？第一，受到华尔街方面的压力，对华尔街有利润的承诺必须实现；第二，将企业解构之后，几十万人怎么办？这是一个非常棘手的问题。
美国企业家担心的第二个问题，正是来源于工会组织乃至地方政府的压力。
所以，这一切问题没有找到答案之前，海尔变革仍在路上，而不是已经到达终点。