职位评估系统-量表
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
hays职位评估工具
Hays 职位评估系统Hays职位评估系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华•海于1951 年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
Hays 职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
Hays 职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
岗位价值评估表
要素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和 指导员工人数和层次进行判断。
分值
得分
1 无监督指导下属
0
2 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导
5
3 监督指导2个以下的一般员工
10
4 监督指导3至10个一般员工
15
5 监督指导10至20个一般员工
20
25
4 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大
40
10、要素名称：工作环境
指标 序号
要素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。
分值 得分
1 80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉
10
2 工作需要外出，有时感觉环境较不舒适
20
3
经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，环境因素对人体有 一定的损害
6 监督指导部门总监
30
7 监督指导公司的全面工作
40
7、要素名称：工作关联（协调沟通）
指标 序号
要素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来 ”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。
分值
得分
1 基本上与他人没有沟通协调的事项
2
2 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来
4 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作
分值 得分
0 5 10 15
5 负责部门的全面工作
20
6 协助公司领导负责公司多个部门的工作
30
7 负责公司的全面工作
40
5、要素名称：责任轻重
指标 序号
岗位价值评估系统-量表方案
XXXXXXXXXX（东莞）有限公司岗位价值评估系统岗位价值评估系统目录职位层次对应表 (1)岗位价值评估系统 (2)因素1.组织影响 (3)因素1.1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4)因素2.属员管理 (5)因素2.1.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6)因素3.责任领域： (7)因素3.1.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8)因素4:沟通关系 (9)因素5.任职资格 (10)因素5.1.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11)各岗位学历、经历参照表： (12)因素5.3.任职条件：计算机分类表一 (14)因素5.4.任职条件：计算机分类表二 (15)因素6.问题难度 (16)因素6.1.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (17)因素7.环境条件 (18)因素7.1.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (19)职位评估因素点值汇总 (20)职位层次对应表第 1 页共20 页岗位价值评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定第 2 页共20 页因素1.组织影响注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应，职位未能列举，请参照职位对应有关系。
第 3 页共20 页因素1.1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置程度：作用/影响的大小第 4 页共20 页因素2.属员管理注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应，职位未能列举，请参照职位对应有关系。
第 5 页共20 页因素2.1.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小类别：职位层次人数：管理幅度（指直接属员人数）第 6 页共20 页因素3.责任领域：第7 页共20 页因素3.1.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由第8 页共20 页因素4:沟通关系【附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度内部：公司组织机构内外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：一般礼节性或信息交换较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。
公司考核表格-新进中、高级人员资历量表
公司考核表格-新进中、高级人员资历量表
前言
公司在招聘和管理员工过程中，对新进中、高级人员的资历和能力进行评估至关重要。
为了更好地了解员工的综合能力，公司设计了本资历量表，用于全面评定员工的表现和发展潜力。
资历量表内容
1. 员工信息
•姓名：
•部门：
•职位：
•入职日期：
2. 教育背景
评估员工的教育背景情况，包括学历、专业、毕业院校等。
学历
•本科：
•硕士：
•博士：
专业
•主修专业：
•辅修专业：
3. 工作经验
评估员工的工作经验，包括所在公司、担任职务、任职时间等。
4. 专业技能
评估员工的专业技能水平，包括但不限于： - 技术能力 - 沟通能力 - 团队合作 - 解决问题能力 - 创新能力
5. 绩效评价
对员工在工作中的表现进行绩效评价，包括但不限于： - 工作效率 - 任务完成质量 - 团队合作精神 - 主动性和责任感
6. 发展潜力
评估员工的发展潜力，包括晋升空间、培训需求等方面的建议。
总结
通过本资历量表的评定，公司可以更全面地了解员工的资历和综合能力，为员工的职业发展提供有针对性的指导和培训。
希望每位员工都能在公司的努力下不断成长，取得更好的职业成就。
以上为公司考核表格-新进中、高级人员资历量表的内容，希望对公司管理和员工发展有所帮助。
面试评价量表
9.判断分析能力
10.自我认识能力
11.工作经验 相关的工作
经验及专业 12.掌握的专业知识
知识
13.学习能力
相关的工作 14.工作创造能力 经验及专业 15.所具备的专业知识、工作技能与
知识 招聘职位要求的吻合性
16.个人工作观念
录用适合 性评价
17.对企业的忠诚度 18.个性特征与企业文化的相融性 19.稳定性、发展潜力
20.职位胜任能力
人才优势评估
人才劣势评估
建议录用
评价结果
安排再次面试
储备
不予录用
面试评价量表
应聘人姓名
性别
年龄
Hale Waihona Puke 编号应聘职位原单位
评价方向
评价要素
评价等级 1(差) 2(较差) 3(一般) 4(较好) 5(好)
1.仪容
2.语言表达能力
3.亲和力和感染力
4.诚实度
个人基本 素质评价
5.时间观念与纪律观念
6.人格成熟程度(情绪稳定性、心理 健康等)
7.思维的逻辑性、条理性
8.应变能力
海氏职位价值评估量表及付酬因素
付酬因素 付酬因素定义 子因素 子因素释义 子因素名称 子因素定义
基本的 初等业务的 中等业务的 对该职务要求的要具备的科学知识 高等业务的 、专门技术及操作的方法 基本专门技术 熟练专门技术 要使工作绩效/ 产出要达到可接 受的水平，所必 需的专门知识及 相应的实际运作 技能的总和 管理诀窍 精通专门技术 权威专门技术 起码的 相关的 为达到要求绩效水平而具备的计划 、组织、执行、控制、评价的等管 多样的 理技巧与能力 广博的 全面的 基本的 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识 （非理论性的）助理类 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学 的理论和原则基本理解 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了 科学理论 精通理论，原则和综合技术专家 在综合技术领域成为公认的专家 仅关注工作的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 决定一个主要部门的方向或对组织的规划，运作有战略性的影响 对组织进行全面管理 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟 通技巧在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息 和澄清疑问 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者 改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力 需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当 的协助 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 对特定目标有明确规定的框架
海氏职位评估系统
海氏职位评估系统海氏职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1-1。
海氏职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评估指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1-2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1-3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1-4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一种组合分值如见表1-2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
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晋西机器工业集团公司
职位评估系统
(保密)
职位评估系统
目录
职位层次对应表 (1)
职位评估系统 (2)
因素1.组织影响 (3)
因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4)
因素2.属员管理 (5)
因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6)
因素3.责任领域： (7)
因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8)
因素4:沟通关系 (9)
因素5.任职资格 (10)
因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11)
各岗位学历、经历参照表一 (12)
各岗位学历、经历参照表二 (13)
各岗位学历、经历参照表三 (14)
各岗位学历、经历参照表四 (15)
因素5.任职条件：计算机分类表一 (16)
因素5.任职条件：计算机分类表二 (17)
因素6.问题难度 (18)
因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19)
因素7.环境条件 (20)
因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21)
职位评估因素点值汇总 (22)
职位层次对应表
第 1 页共22 页
职位评估系统
评估因素权重、最高/最低总点值设定
第 2 页共22 页
因素1.组织影响
注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应
第 3 页共22 页
因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值
影响：职位在公司组织机构中所如层次位置
程度：作用/影响的大小
第 4 页共22 页
因素2.属员管理
注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应
第 5 页共22 页
因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小
类别：职位层次
人数：管理幅度（指直接属员人数）
第 6 页共22 页
因素3.责任领域：
第7 页共22 页
因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度
广度：职责涉及范围的大小
独立性：受控程度即活动自由
第8 页共22 页
因素4:沟通关系
【附录】：
沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率
沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少
沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度
内部：公司组织机构内
外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门
简单：一般礼节性或信息交换
较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。
复杂：充分准备，施加重大影响，作出相应决策
偶尔：每月发生几次
经常：每周发生几次
频繁：每天发生
第9 页共22 页
因素5.任职资格
计算机应用
第10 页共22 页
因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历
注1.经历：与职位职责相关的，最低的经历长短
注2.学历：国家承认的学历高低
第11 页共22 页
各岗位学历、经历参照表一
经营管理岗位
第12 页共22 页
各岗位学历、经历参照表二
第13 页共22 页
各岗位学历、经历参照表三
科研/教幼医卫
第14 页共22 页
各岗位学历、经历参照表四
技能操作岗位
第15 页共22 页
因素5.任职条件：计算机分类表一
第16 页共22 页
因素5.任职条件：计算机分类表二
第17 页共22 页
因素6.问题难度
第18 页共22 页
因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度
注1. 复杂性：问题处理解决的难易程度
注2. 创造性：问题处理/解决需改进/创新的程度
第19 页共22 页
因素7.环境条件
第20 页共22 页
因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度
注1. 环境：活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度
注2.风险：活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等
第21 页共22 页
职位评估因素点值汇总
职位名称：评估日期：评估人：
第22 页共22 页
第23 页共22 页。