国美集团人才梯队建设方案

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公司管理人才梯队建设方案

公司管理人才梯队建设方案一、背景和意义公司管理人才梯队建设是现代企业发展的重要保障，也是实现企业战略目标的关键要素。

随着市场环境变化的加剧和业务竞争的激烈，具备高水平管理能力的管理人才成为公司发展的核心竞争力。

通过建设和培养管理人才梯队，可以提升公司管理水平，增强市场竞争力，实现公司的可持续发展。

二、建设目标1.建立完善的管理人才梯队培养体系，确保公司管理人才的持续储备和发展。

2.培养高素质管理人才，提高公司的管理水平和执行力。

3.培养具有创新意识和战略思维的管理人才，推动公司业务的创新发展和战略转型。

三、建设步骤1.人才需求分析根据公司业务发展战略，分析公司对不同层次管理人才的需求，明确不同岗位的核心能力和素质要求。

2.人才选拔机制建立科学、公平、公正的人才选拔机制，通过专业化的选拔流程和综合能力评估，选拔出具有潜力和创新能力的管理人才。

3.岗位轮岗与锻炼将管理人才按照一定的周期和轮岗计划，走遍公司各个岗位，让他们可以全面了解公司业务和运营流程，提升他们的管理能力和全局视野。

4.培训和发展计划根据管理人才的发展需求和公司需求，制定具体的培训和发展计划。

包括内部培训、外部培训、专业技能培训、领导力培训等，提供全方位的发展机会和培训资源。

5.绩效考核与激励机制建立科学合理的绩效考核机制，以绩效为导向，激励管理人才的创新和成长。

同时，通过薪酬、晋升和福利等多种形式，激励管理人才为公司创造更大的价值。

6.外部资源引入通过与高校、研究机构、顾问公司等合作，引入外部资源，为公司的管理人才梯队建设提供更多的专业知识和经验支持。

7.经验传承和文化建设建立经验传承制度，促进优秀管理人才的经验和管理智慧的积累与共享。

同时，通过完善公司文化建设，强化管理人才的价值观和行为准则，形成良好的管理文化氛围。

四、风险控制1.避免人才匮乏风险。

通过定期的市场调研和人才需求分析，提前预测和规划人才需求，避免因人才缺乏导致的业务停滞或拖延。

集团人才梯队综合建设方案

人才激励方案
薪酬激励
设立薪酬体系，对优秀员工给予薪酬提升和奖金激励。
职业发展
提供晋升机会和职业发展规划，让员工明确个人发展方向。
福利制度
提供完善的福利制度，包括五险一金、带薪年假等。
03
实施步骤与时间表
实施步骤
• 第一步：制定人才梯队建设计划 • 总结企业当前人才储备及未来需求 • 确定人才梯队建设的目标和计划 • 第二步：建立人才数据库 • 收集并整理现有员工信息，了解员工个人特点及发展需求 • 建立人才数据库，为后续选拔和培养提供数据支持 • 第三步：制定选拔标准与流程 • 根据企业需求和员工能力要求，制定选拔标准 • 设计选拔流程，包括面试、笔试、评估中心等环节 • 第四步：开展选拔工作 • 发布选拔通知，宣传选拔政策，鼓励员工积极参与 • 按照选拔流程开展选拔工作，确保公平、公正、公开 • 第五步：制定培养计划与方案 • 根据员工特点和发展需求，制定个性化的培养计划 • 设计培养方案，包括培训课程、实践项目、导师制度等 • 第六步：实施培养计划与方案 • 将员工按照选拔结果分配到不同梯队层次
集团应选择多样化的培训方式，包括线上培训、线下培训和实践锻炼等，提高培训效果。
培训投入不足
集团应合理投入培训资源，包括培训师资、时间和资金等，确保培训工作的顺利开展。
激励政策不合理风险
激励政策不公平
集团应建立公平、透明的激励政策，确保员工激励的公正性。
激励政策不科学
集团应进行激励政策效果评估，及时调整和完善激励政策，确保其科学性。
人才培养效果提升
总结词
人才梯队建设方案将显著提高人才培养效果。
详细描述
集团将建立完善的培训体系，针对不同层级员工制定个性化的培养计划，加强员工能力建设，缩短员工成长周期，提高人才培养效果。

人才梯队建设计划细则

人才梯队建设计划细则
包括以下内容：
1. 目标设定：明确人才梯队建设的长远目标，如提高公司人才素质和竞争力、培养领导人才等。

2. 人才需求分析：对现有和未来的人才需求进行全面分析，确定所需的各类人才类型和数量。

3. 人才梯队划分：根据不同职能和岗位的要求，将人才划分为不同层级的梯队，如初级、中级、高级等。

4. 人才选拔机制：建立科学有效的人才选拔机制，包括招聘、测评、优胜劣汰等环节，确保选拔出符合要求的人才。

5. 人才培养计划：为每个梯队制定相应的培养计划，包括培训、实践、轮岗、导师制度等，提高其综合素质和能力。

6. 人才激励措施：建立激励机制，如晋升、奖励、薪酬等，激励梯队成员不断提升自身能力和业绩表现。

7. 人才关怀工作：关注梯队成员的发展需求，提供良好的工作环境和发展机会，营造良好的企业文化氛围。

8. 人才跟踪评估：定期对梯队成员进行绩效评估和发展追踪，及时调整和完善梯队建设计划。

9. 人才回馈机制：建立梯队成员的回馈机制，让他们分享经验和思考，提供对组织发展有价值的意见和建议。

10. 持续改进：定期对人才梯队建设计划进行评估和调整，不断完善和优化方案，适应组织发展的需要。

通过以上细则的制定和执行，可以有效地建设和管理人才梯队，提升组织的人才素质和竞争力，为企业的可持续发展打下良好的基础。

公司人才梯队建设具体方案范本

公司人才梯队建设具体方案范本一、后备人才梯队建设类别：1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”二、解决核心岗位老龄化问题，需要从现在开始着手进行核心岗位后备人才的培养。

【一】外部引入：招聘管理培训生、引入高技术人才1、核心岗位副职（含关键岗位后备人才）：根据企业目前核心岗位人员的年龄结构，对一些短期内可能出现岗位真空的，可以着手利用下半年大型秋季招聘会或明年春季大中专院校毕业季的机会，开展一系列的现场和校园招聘工作，选拔符合企业整体素养要求，并且具备一定的核心岗位技能的应往届大学生，进入管理培训生轮岗培养阶段。

培养阶段结束前，由人力资源部组织相关企业或部门对管培生进行考核评价，不合格者进入脱岗培训（直至辞退）；合格者可以直接委派到空缺岗位任职，但失去提前晋升管理层的机会；优秀者可在第三年进入后备人才库，并按照关键岗位后备人才培养相关政策进行中高层管理岗位挂职培养，直至成为一名合格的中高层管理人员。

管理培训生每年拟招聘3-5人，主要集中在生产管理类、财务类、设备类、产品研发类、营销类，其中以生产管理类、产品研发类及设备类人员为主，招聘原则：（1）具备相关岗位技能或相关岗位所需专业毕业；（2）较强的沟通、协调能力；（3）较强的学习能力、系统的分析能力；（4）认同友兰的企业文化，有强烈的入职意愿；（5）身心健康、无不良嗜好。

2、引入高技术人才：部分核心技术岗位主管领导的年龄明显偏大，为了工作开展的连续性，需要提前做好此类岗位后备人才的招募工作，需要培养自己的产品研发团队，需要我们提前做好此类技术型人才的储备工作。

综上所述，做好高技术人才引入的具体策略：（1）着手与国内较为知名的、具有相关专业的大学进行联系，将多元化产业优势阐述给学校，力争成为其毕业生实训基地，每年由学校安排优秀毕业生来企业实习，在实习的过程中，相关企业从工作、生活等方面给予实习生指导和帮助，对于其中具有优秀潜力的毕业生，进行诱导式面谈，力争将其留在企业之中。

国美人才梯队建设方案

国美使命
成就品质生活
国美愿景
成为
备受尊重的
世界家电零售行业第一
国美象征
坚忍不拔，不畏险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。
国美的人才理念
品德为先、文化认同选贤用能、公平竞争业绩导向、奖惩分明团结协作、共同成长
国美人才梯队建设的整体思路
人才梯队的培养目标梯队建设的整体框架梯队人员的职业发展路径梯队人才库的管理与更新
精益培养：
梯队人才库的管理与更新
梯队人才库
输入每年一次年度人才盘点，选拔潜力人员进行梯队人才库
输出每年一次年度人才盘点，评估人才库中员工的培养效果及成长情况，不符合要求者淘汰
输出随时梯队人才经过培养达到担任更高级别职位的要求，经考核后晋升
2001
2002
2003
2006
2005
2004
2007
2007年国美以1023.5亿元的销售额再次荣登中国连锁百强榜首,成为有统计以来国内首个销售额破千亿的连锁企业。
数字中的国美
“2008亚太五百大零售企业前十强-金奖”、“2008亚太五百大零售企业硬货零售商前十强”两项大奖。“2008最受赞赏的中国公司” 排行榜,公布了25家全明星公司，国美电器连续三年跻身其中，并在中国零售行业榜单中摘得第一殊荣，成为最受赞赏的中国家电零售企业。福布斯2008亚洲500强企业商业周刊2008亚洲50强企业
经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订稿。经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。
形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的HR及管理者进行标准的评价过程操作，保证结果的真实有效。
人才盘点与选拔的标准

国美电器人才梯队建设简介

国美电器人才梯队建设简介国美电器人才梯队建设简介一、引言作为中国最大的家电零售商之一，国美电器一直致力于培养优秀的人才梯队，以保持企业的竞争力和可持续发展能力。

为此，国美电器在人力资源方面做了大量工作，建立了一套完善的人才梯队建设体系，努力培养和吸引具有专业知识和领导才能的人才，为企业的发展提供有力的人力支持。

二、人才梯队建设的重要性人才是企业的核心竞争力，也是企业发展的基石。

在一个高度竞争的市场环境下，企业需要具备优秀的人才梯队，才能更好地应对市场变化和挑战。

国美电器深知这一点，因此非常重视人才梯队的建设，并将其列为企业战略的重要组成部分。

三、人才梯队建设的目标国美电器的人才梯队建设旨在培养一支高素质、专业化的管理精英队伍，为企业的战略目标提供有力的支持。

具体目标如下：1. 培养具有专业知识和丰富经验的管理人才，能够熟悉和驾驭市场变化，准确把握消费者需求，并能够制定有效的营销策略。

2. 培养具有领导才能和团队合作精神的管理人员，能够组建高效的团队，充分发挥团队成员的潜力，共同实现企业的目标。

3. 培养具有创新精神和发展潜力的管理人员，能够不断创新和改进产品和服务，提高企业的竞争力和市场份额。

四、人才梯队建设的实施步骤国美电器根据人才梯队建设的目标，制定了一套完善的实施步骤，确保人才梯队建设的顺利进行。

具体步骤如下：1. 需求分析：国美电器根据企业的战略目标和发展需求，分析所需人才的岗位、数量、能力要求等。

2. 人才选拔：通过内部选拔、外部招聘、人才交流等方式，选拔具有潜力和能力的人才进入梯队。

3. 岗位培训：培训是人才梯队建设的重要一环，国美电器通过内外部培训课程、研讨会、岗位轮岗等方式，提升人才的专业知识和技能。

4. 培养计划：根据人才的岗位属性和发展需求，制定个性化的培养计划，帮助人才提高领导能力、团队合作能力和创新能力。

5. 岗位轮岗：国美电器实施岗位轮岗制度，使人才能够在不同的岗位上积累经验，了解企业的各个职能部门，提高综合素质和管理能力。

人才培训及梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。

专业型指在技术研发、营销等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织机构及主要职能（二）成立人才发展领导小组，由总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各部门人才梯队建设。

组长由总经理担任，副组长由行政人力课长担任，其他为成员。

（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力课作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

第五条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：各级中层管理干部（课长、线长）、各专业的高级技术人员均为级一梯队。

凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

（二）二级梯队：基层管理干部（班长）及各专业类的骨干人员为二级梯队人才。

凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

（三）A、B库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。

关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。

（四）专业分为生产类、技术研发类、营销类。

第六条后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强。

（二）考核的关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

（三）其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况（四）各级后备人才的核心素质：1、A库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。

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人员使用、管理上存在的不足
人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失
人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导
致管理效率的下降缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法
培养
干部提名 360度考评、评价
任免审批任免、推荐
国美干部素质模式与领导力理念
国美企业文化
人才盘点—核心骨干人员的选拔
人才盘点的目标人才盘点的工具——素质模型
素质模型简介—冰山模型国美集团员工素质模型国美集团员工素质考评结果－国美十六格图核心骨干人员的选拔
人才盘点的目标
1
了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才
小计
20 15 15 35 34 34 24 58 10 21 41 14 45 366
平级调动、晋升岗位数占比 21% 13% 18% 45% 39% 53% 42% 35% 16% 24% 61% 29%
2007上半年分部管理人员的异动情况分析
5%
原岗位3年以上
26%
43%
原岗位1～3年
原岗位半年～1年
占参评职能部门人数的19.42％；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3％。
07上永乐各层级核心骨干人员数量占比
142 67 17
经理/副经理店长
副店长
723
主管
333
主管以下
说明： 1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。 2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62％。
这个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还是好于公司整体晋升率。
2007上半年主动离职情况分析
主 4%
动 3% 离职 3%
率 2%
2.72%
2.93%
2.67%
2.51%
2%
1%
0.64% 0.67%
1%
0% 1月
2月
3月
4月
2.28% 0.73% 5月
2.27% 全员
0.43% 核心骨干
6月
月份6ຫໍສະໝຸດ 75财务1
4
2
8
人资
0
7
3
5
行政
9
14
2
10
管理
6
9
1
18
客服
7
20
0
7
按条线
品类
7
9
1
7
分类
采销
16
17
8
17
连发
0
6
3
1
物流
3
6
4
8
门管
17
14
0
10
售后
8
3
0
3
店长
22
13
2
8
小计
98
128
33
107
注：以上数据取国美系统数据；
行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。
其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。
2007上半年因公司原因主动离职的情况分析
6.70% 3.10% 13.90%
15.35%
20.80%
40.10%
不满足现有薪金水平或福利不适应公司或部门内部环境工作量或工作压力大没有事业发展前景不满意公司现行政策或措施不认同企业文化
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、 “内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
07上国美体系核心骨干人员变化情况
变化状况人数占比
晋升 618 14.93%
降级 22 0.53%
主动离职 99
2.39%
淘汰 6
0.14%
注： 1）2007年初国美共选拔核心骨干4138人。 2）以上数据取自07年3～6月份。 3）2007年3～6月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5％。从
07上国美各层级核心骨干人员比例
07上永乐各层级核心骨干人员比例
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
总监级经理级店长级主管级二线主管主任级员工级二线员工门店会计/出纳营业员
50% 40% 30% 20% 10% 0%
经理/副经理店长副店长主管主管以下
一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不够长远和充分。
内容简介
当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理
一流的干部队伍
考核/选拔
干部培养
干部任免
年综合考评制
• 业绩评估 • 素质评价
后备人才库
• 国美十六格图 • 人才盘点
沟通/反馈制
• 业绩评估 • 素质评价 • 培养使用方向 • 薪酬调整 • 发展措施 • 工作目标
2
3
搭建公司人才队伍，做好人才储备
盘点公司当前人才优缺，提供与之配套的培训、轮岗等机会，开发人才发展通道
素质模型—冰山模型简介
1、行为：外在的行动和表现
江山表易象改的
行为知识、技能
2、知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握
集团人才梯队建设方案
内容简介
当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理
内容简介
当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理
企业当前人才状况
高层管理岗位后备人员稀缺中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足基层主管人员：
一类，缺少提升空间，稳定性差一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足基层员工：企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差
分析：
原岗位半年以下
26%
1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69％的人，在原岗位任职不足1年；
2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。
3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。
07上国美各层级核心骨干人员数量占比
416
134 68 221
556
141 696 390
613 903
总监级职能经理/副经理级职能主管级职能员工级店长/副店长级门店一线主任级门店二线主管级门店一线营业员门店二线员工级门店会计/出纳
说明： 1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。 2) 国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12％。其中职能部门1805人，
月份
1
2
3
4
5
6
员工主动流失人数
核心骨干主动流失人数
1074
1124
1137 26
1264 27
1184 29
1322 17
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数；全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
2007上半年分部管理人员的转正、异动分析
平级调动
晋升
试用期转正
代理期转正
监察
2