某咨询-内部培训-七步成诗
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解决问题的方法论七步成诗
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
*
分析议题工作表
举例
关键性议题或未解决的问题
陈述可能的答案
议题
假设
支持性依据
分析
来源
支持假设的因素或数据
进行研究以证明或推翻假设
信息和数据的获得方式
乙公司是否应该在技术上投资2千万元？
如果不进行新的投资，乙公司成本将没有竞争力
竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构“
在不同阶段 两者都被使用
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
*
减少咨询人员的工作时间 – 议题树举例
减少咨询人员的工作时间
减少每个人的工作量
增加工作能力
对项目进行恰当的管理
增加每个小组中咨询人员的数量
减少分析工作量
增加有效性
提高效率
对项目的范围和内容进行清晰的界定
使时间和资源与项目范围相适应
减少项目量
雇佣更多的咨询人员
减少对细节的关注
排除不重要的部分
确认重要的议题
将精力集中在这些议题上
在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员
通过培训消除个人弱点
改善规划/协调
怎么做
怎么做
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
如果不进行新的投资，公司成本将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
制造成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流；净现值
专家、行业报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门
*
分析议题工作表
举例
关键性议题或未解决的问题
陈述可能的答案
议题
假设
支持性依据
分析
来源
支持假设的因素或数据
进行研究以证明或推翻假设
信息和数据的获得方式
乙公司是否应该在技术上投资2千万元？
如果不进行新的投资，乙公司成本将没有竞争力
竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构“
在不同阶段 两者都被使用
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
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减少咨询人员的工作时间 – 议题树举例
减少咨询人员的工作时间
减少每个人的工作量
增加工作能力
对项目进行恰当的管理
增加每个小组中咨询人员的数量
减少分析工作量
增加有效性
提高效率
对项目的范围和内容进行清晰的界定
使时间和资源与项目范围相适应
减少项目量
雇佣更多的咨询人员
减少对细节的关注
排除不重要的部分
确认重要的议题
将精力集中在这些议题上
在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员
通过培训消除个人弱点
改善规划/协调
怎么做
怎么做
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
如果不进行新的投资，公司成本将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
制造成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流；净现值
专家、行业报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门
新产品开发的结构化流程管理
新产品开发的结构化流程管理课程背景当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
培训收益★. 了解如何正确地制定新产品研发战略；★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法；★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系；★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；★. 新产品研发的项目模板与工具介绍；★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。
麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地选 择书籍/刊物能 否改善业绩？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
13
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切勿低估协作与团队 合作对解决问题的价 值
什么/ 如何
原因
•先给出解决问题的•原因
以假设 为主 假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
•逻辑树的末梢以
问句形式结束
是
•列出关键问题，使
问题图 之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
？
否
•利用问题图来找
出选择方案，通常 在项目后段程序使 用
有关解决问题常见的迷思
迷思 “解决问题的高手是天生 的，而不是培养出来的 。有的人生来就有这个 天赋，而有的人却没有 ，这是一种天生的创造 能力...是教不出来的。 ” 事实 “善于解决问题的能力通 常是缜密而系统化思维的 产物，任何一个有才之士 都能获得这种能力。有序 的思维工作方式并不会扼 杀灵感及创造力，反而会 助长灵感及创造力的产生 。”
具体，可行动的
5
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其他方面-问题的背景情况
1.决策者 4.成功的标准
•哪些是你的听众？
•决策者如何判断是否成功地解决
了问题？ •他/她所关心的是什么？
2.影响决策者的主要因素
5.主要衡量标准
•哪些是他们比较关心的问题？ •你如何解决互相冲突的问题？
3.解决问题的时间
解决问题的基本方法–“七步成诗法”
•利用问题图来找出
选择方案，通常在 项目后段程序使用
4
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第三步 – 消除非关键议题
淘汰的问题
议题1 陈述问 题
• 首先经过反复推敲
议题2
• 在最重要的议题上多花功夫
议题3
议题 4
• 在做一个高难度项目时，淘
汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
里程碑
有意义
• 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
7
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第五步–进行关键分析
评注
原则
• 不要拘泥于“数据”，追究“我试图 • • • •
回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导 方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
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最佳做法
立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)
访谈准备 访谈 分享成果
遵循80/20原则– 在20小时内写完访谈纪要– 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪 要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪 要 提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限 于她所用语言表达的
麦肯锡培训1 – “七步法”
麦肯锡培训2 – “访谈技巧”
15:00 – 15:45
15:45 – 16:15
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访谈目的
收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍 对议题，领域或 具体公司 具体了解
麦肯锡七步成诗(完整版)
为什么要排序？
2
• 从高层管理的角度出发
3
• 集中精力，更
有效地利用现
有资源
19
如何进行优先排序
• 用判断力和洞察力决定各议题的重要程度
• 客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和
见解
• 分析时不要过分注重细节，在这一阶段，
+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握 即已可以，只需要进行简单迅速的计算
163
163
3 增加其他收入
21
60
4 减少编辑成本
57
57
5 减少印刷前的成本
78
78
6a 减少印刷成本
10
47
6b 减少纸张成本
71
71
7 减少分销成本
60
90
8 减少管理费用
8
20
9 合理化改革印刷厂
30
30
总计
661
826
26
传统的解决方案 – 提高甲公司投资资本回报率的
机会
项目 改进措施
第七步 交流沟通
第四步 分析议题
?? ??? ???
...
...
..
..
.
.
循环反复， 重头再来
?. …
?....
1
解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：分析议题 ¶ 步骤五：关键分析 ¶ 步骤六：归纳建议 ¶ 步骤七：交流沟通
2
解决问题的基本步骤
1 3年内的前景 长期的前景
对经济效益影响的粗略估计
(2000年，百万元/年)
长期的
易8
1
企业管理咨询多选题(含答案)
研究报告 b 期间报告 c 讨论报告 d 终期报告 e 中期报告 一般来讲，咨询报 告有三种类型:期间 报告、讨论报告和 终期报告。 2.10 4.0 集合专家智慧找出 最终推荐的方案可 以采用以下哪几种 方法( ) 您答对了 a 统计分析法 b 头脑风暴法 c 德尔菲法 d 质疑头脑风暴法 e 趋势分析法 集合专家智慧可以 采用德尔菲法、头 脑风暴法和质疑头 脑风暴法。
预备咨询阶段的工 作步骤是:预备调查 、确定课题和签署 协议。 2.9 4.0 在经营咨询中进行力差距分析 c 产品开发周期与生 产周期的差距分析
d 产品质量差距分析 e 成本差距分析 本题考察问题诊治 程序中单项差距分 析的内容。 2.10 4.0 中国咨询业的“潜 力客户群”主要集 中在以下哪几个行 您答对了 a 石油化塑 b 金属非金属 c 批发零售 d 食品饮料 e 信息技术
企业过程评价是从 哪些方面来对实施 过程中的活动以及 实施整体情况进行 您答对了 a 经济性 b 过程性 c 技术性 d 进度 e 实企施业环过境程评价是指 从经济性、技术性 、进度以及过程实 施环境等方面对实 施过程中的活动以 及实施整体情况进 行2.5评估4.0。 管理咨询绩效评估 的定性方法中使用 的非财务指标主要 涵盖哪些方面的测 您答对了 a 外部顾客 b 内部顾客 c 项目执行力 d 内部收益率 e 投非资财回务报指标主要涵 盖对以下三大方面 的测量:外部顾客、 内部顾客和项目执 行2.6力。4.0 平衡计分法主要是 从哪些方面来观察 和评价公司( ) 您答对了 a 财务角度 b 顾客角度 c 内部业务角度 d
2.1 4.0 应用头脑风暴法应 遵守的原则包括( ) 您答对了 a 庭外判决 b 追求数量 c 欢迎各抒己见，自 由鸣放 d
一致性 e 探索取长补短和改 进采办用法头脑风暴法应 遵守如下原则:庭外 判决原则，欢迎各 抒己见、自由鸣 放，追求数量，探 索取长补短和改进 办2.2法。4.0 德尔菲法区别于其 他专家预测方法的 明显特点是( ) 您答对了 a 匿名性 b 多次反馈 c 小组的统计回答 d 客观性 e 有德效尔性菲法区别于其 他专家预测方法的 三个明显的特点是: 匿名性、多次反馈 和小组的统计回答 。2.3 4.0 在分析备择方案的 时候，咨询师应该 考虑客户组织的哪 些特征( ) 您答对了 a 直接需求 b 长远要求 c 技能和能力 d 财务健康性 e 内本部题政考治察格咨局询方案 创造时，咨询师应 该考虑的客户特质 。2.4 4.0
AS07-07 诊断工具
原 因 原 因
原 因 原 因
原 因 原 因
问 题 表 象
鱼骨图分析练习
通常我们会从操作者、设备、方法、环境、材料等五大因素 类别考虑。 环境方面 人为方面
字太小 灯光太暗 印刷不清楚 灯光太强 常揉眼睛 常盯屏幕 意外伤害 先天近视 近视
材料方面
桌椅高度 ……
坐车看书 走路看书 躺着看书
距离过近 看书方法不对 长时间看书不休息
分支问题 问题陈述 问题/假设2 分支问题
分支问题 问题/假设3 分支问题
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
4.协助重点使用组织框架及理论
逻辑树的三种类型 类型 描述
•首先定义问题，
推论
推论的成份
•行动、主 •利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
再将问题分成不同 张、标准、 的部分 问题、话题
具体
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究 “我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清 晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则
• 以假设为驱动，以结果为导向 • 经常进行假设和数据分析的比较 • 尽可能简化分析 • 在仔细分析前先估算数量级 • 用80/20及简便的思维判断 • 以专家作为信息来源
第七步–沟通
目前炼油厂的优势1992$/bbl
0.50 0.10 7.00 Timbuctoo Allentown 0.10
Oilco原油产品份额 100%=80MB 产品3
18
55%
6.40
产品运 输优势
原油运 净优势 输劣势
产品 27 2
麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤
HKTR980306TP-AC
有关解决问题常见的迷思
迷思 "解决问题的高手是天生 的,而不是培养出来的 .有的人生来就有这个 天赋,而有的人却没有 ,这是一种天生的创造 能力...是教不出来的. " 事实 "善于解决问题的能力通 常是缜密而系统化思维的 产物,任何一个有才之士 都能获得这种能力.有序 的思维工作方式并不会扼 杀灵感及创造力,反而会 助长灵感及创造力的产生 ."
工作计划的最佳做法
提早 经常 具体 综合 里程碑
不要等待数据搜集完毕才开始工作 随著反复仔细分析数据而修改,补充或改善工作计划 具体分析,寻找具体来源 同项目小组成员一起检测,尝试其他假设 有序地工作-使用80/20方法按时交付
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有条不紊的及早规 划工作计划对解决 问题大有帮助
利用推论及假设
为主的逻辑树来找 出问题
?
什么/ 什么/ 如何 原因
先给出解决问题的原因
以假设 为主 假设方案,然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
逻辑树的末梢以
问句形式结束
是
列出关键问题,使
问题图 之能用「是」或「 否」来回答,然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
?
否
利用问题图来找
2
HKTR980306TP-AC
解决问题的七个步骤
步骤1 步骤1 陈述问题 步骤2 步骤2 分解问题 (问题树) 步骤3 步骤3
去掉所有非关 键问题(漏斗法)
步骤4 步骤4 制定详细的 工作计划 … … …
? 步骤5 步骤5 进行关键分析 步骤6 步骤6 综合调查结果, 并建构论证 步骤7 步骤7
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-使用80/20的思考方式
•重点努力解决最重要的问 题
•不仅要常问“那又会怎 样”…而且还要问你忘了 什么
•进行一项较难的研究分析 时淘汰不重要问题是掌握 合理的工作风格的关键
步骤4-制定详细的工作计划
…. …. …. ….
问题
假设
分析 工作
来源
定
•从逻辑树的末端 开始
义 •要点的定义从
•假设是关键或可 能解决方案的一 种描述，它包括
•画鬼图 •写故事
好的工作计划
用2-3页的工作计划来指导2-4周内的
图书馆是否应努力改善对会员的服务?
能否采取不同的图书馆管理方法以改善 对会员的服务？
图书馆有哪 些改善会员服务的可能？ 是通过延长时间，更好地选择书刊，还 是在现有的预算内改善编辑目录使借阅 更加容易？
评价 事实的陈述 无可争议 太空泛
具体，行动性强
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 •哪些是你的听众？
…. …. …. ….
一周结果， 然后再来！
第一步-阐述问题
清晰地阐述要解决 的问题
清晰阐述问题的特点
•一个主导问题或可靠性很高的假设 •具体，不笼统 •（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张） •行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点
解决问题的实例-公共图书馆
公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供 信息服务的问题
•对模型描述的 分析可深入从而 证明假设成立或
•资料来源说明用 于分析而获取资 料的方式和出处
“重要问题”到 用以回答“是” 不成立，从而解
没有“解决的问 或“否”的原因。 决关键点
题”，要适当描
述而使回答“是”
或“否”即可，
且有详细的行为
作为背景
责任人 /时间安排
•确定那些获取资 料，进行分析的 人的责任
2.影响决策者的主要因素 •哪些是他们对决策比较关心的问 题 •你如何解决互相冲突的安排？ 3.解决问题的时间安排 •需要多快的答案？
4.成功努力的标准 •决策者如何判断是否可行地解决 了问题？ •他/她所关心的是什么？ 5.主要衡量标准 •哪些是衡量成功的主要变量？
6.所需的准确度 •需要何种准确度？
如何提高每公顷 产量？
如何提高提炼率？
经营工厂成本？
总公司成本？
能降低开发时 间吗？
能降低开发成 本吗？
能否并行开展行动？
能否减少单独行动？
收购土地土？ 二年土地？ 农经？（养殖、种植）？ 民用基础建设？ 建厂？
选择方案3实例-公共图书馆
能
没有新的经 费能否改善半年后图书馆 能否改善 Nhomakorabea者 服务？
不能
能
不能
能否从其 他经营资 金调拔资 金？
意义
开始改善；衡 量改善结果
能 不能
调拔资金；进行 改善；衡量改善 结果
寻找富有的人为 进行改善捐款， 使图书馆永远得 到认可
继续目前的经营 方式；图书馆馆 长将下台
步骤3-淘汰不重要的问题
问题1
问题陈述
问题2
问题3
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第 一步
-假设/理论及数据之间的 联系
步骤2-分解问题
逻辑树
问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
为什么使用逻辑树 1.将问题分成几个部分使 •解决问题可以分成能够解决的几 个部分 •将不同部分按轻重缓急区分 •将岗位责任制执行到各人 2.保证完整地解决问题 •将问题的各个部分解决好,即可解 决整个问题 •所分问题的各个部分各不相同,而 且包括了各个方面(即没有重复没 有遗漏) 3框.使架项目小组共同了解解决问题的 4.协助重点使用组织框架及理论
•利用推论及假为的 逻辑树来找出问题
•原因
•按照问题阐述逻辑 树的结论
•通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案
分解问题的许多方法
横向的特点
纵向特点
程序流程 准备土地 准备材料 石砌砖
标准
合适的砖头 和好的灰 有技能的劳力 好天气
种埴棕榈树的投资回报树形分析
棕榈产品 销售收入
投资回报
经营棕榈产品 利润
逻辑树的三种类型
类型 推论
什么/ 如何
？
原因
是
？
否
以假设 为主
问题图
描述
推论的因素
•首先确定问题， 然后将问题分成 不同的部分
•先给出解决问题 的假设方案，然 后举出所需的充 足原因来验证或 推翻这个假设
•列出关键问题， 使之通过是或否 来回答，然后按 照采取相应行动 的逻辑顺序排序
•行动，标准问 题话题
解决问题的基本方法
— [七 步 成 诗]
如图所示的解决问题的七个步骤]
Step 1 陈述问题
?
Step 2 分解问题 （树图）
Step 5 进行关键分析
Step 6
综合结果并建 立有结构的结 论
Step 3 消除非关键问 题（漏斗法）
Step 7 整理一套有力 度的文件
•…... •…...
Step 4 制定详细的工 作计划
4.成功努力的标准 •改革必须同图书馆的使命一样 •所计划的改革必须在6个月内可以实施 •改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准 •不超出预算 •调查结果是客户满意度有所改善 •发给市长报纸或图书馆长的表扬信
6.所需的准确度 •对所需变革种类的强有力的指导比精确 细致更为重要 •但不能超出预算
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者 •图书馆馆馆长 •理事会 •市长
2.影响决策者的主要因素 •图书馆馆长 •任职及理事会的批准在12月后到期 •已任职7年 •将在9个月后重新选举并面临着赋税增加 但没有提供足够服务的压力
3.解决问题的时间安排 •必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决
种植投资
种植成本 工厂房产
基础建设
价格
产量
产量
耕地部门的问题
Agri如何以 最盈利的方 式来扩大
60，000h？
如何从成熟种 植中获得最大 利润？
如何以最低成 本快速开发6万 顷？
如何提高棕榈产 品的销售收入？
如何降低经营成 本？
如何达到最 高价格？
如何改善 改进纸张交易？
如何提高产 品产量？
房产经营成本？
如 何 做
•确保每一问题尽 可能详细和具体
•列出各种假设用 •第一线观点
•决定决策过程 •决定决策程度
好 •在需要时进一步 •自己的观点
•简单例子
细分
•同事的观点
•反复判断
•与同事讨论
•提炼假设
•调整分析的先后 次序
•确定资料来源 •决定分析方法
•决定谁做分析 •决定时间表
最终成品
•最终成品是指分 析结果的描述
•重点努力解决最重要的问 题
•不仅要常问“那又会怎 样”…而且还要问你忘了 什么
•进行一项较难的研究分析 时淘汰不重要问题是掌握 合理的工作风格的关键
步骤4-制定详细的工作计划
…. …. …. ….
问题
假设
分析 工作
来源
定
•从逻辑树的末端 开始
义 •要点的定义从
•假设是关键或可 能解决方案的一 种描述，它包括
•画鬼图 •写故事
好的工作计划
用2-3页的工作计划来指导2-4周内的
图书馆是否应努力改善对会员的服务?
能否采取不同的图书馆管理方法以改善 对会员的服务？
图书馆有哪 些改善会员服务的可能？ 是通过延长时间，更好地选择书刊，还 是在现有的预算内改善编辑目录使借阅 更加容易？
评价 事实的陈述 无可争议 太空泛
具体，行动性强
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 •哪些是你的听众？
…. …. …. ….
一周结果， 然后再来！
第一步-阐述问题
清晰地阐述要解决 的问题
清晰阐述问题的特点
•一个主导问题或可靠性很高的假设 •具体，不笼统 •（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张） •行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点
解决问题的实例-公共图书馆
公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供 信息服务的问题
•对模型描述的 分析可深入从而 证明假设成立或
•资料来源说明用 于分析而获取资 料的方式和出处
“重要问题”到 用以回答“是” 不成立，从而解
没有“解决的问 或“否”的原因。 决关键点
题”，要适当描
述而使回答“是”
或“否”即可，
且有详细的行为
作为背景
责任人 /时间安排
•确定那些获取资 料，进行分析的 人的责任
2.影响决策者的主要因素 •哪些是他们对决策比较关心的问 题 •你如何解决互相冲突的安排？ 3.解决问题的时间安排 •需要多快的答案？
4.成功努力的标准 •决策者如何判断是否可行地解决 了问题？ •他/她所关心的是什么？ 5.主要衡量标准 •哪些是衡量成功的主要变量？
6.所需的准确度 •需要何种准确度？
如何提高每公顷 产量？
如何提高提炼率？
经营工厂成本？
总公司成本？
能降低开发时 间吗？
能降低开发成 本吗？
能否并行开展行动？
能否减少单独行动？
收购土地土？ 二年土地？ 农经？（养殖、种植）？ 民用基础建设？ 建厂？
选择方案3实例-公共图书馆
能
没有新的经 费能否改善半年后图书馆 能否改善 Nhomakorabea者 服务？
不能
能
不能
能否从其 他经营资 金调拔资 金？
意义
开始改善；衡 量改善结果
能 不能
调拔资金；进行 改善；衡量改善 结果
寻找富有的人为 进行改善捐款， 使图书馆永远得 到认可
继续目前的经营 方式；图书馆馆 长将下台
步骤3-淘汰不重要的问题
问题1
问题陈述
问题2
问题3
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第 一步
-假设/理论及数据之间的 联系
步骤2-分解问题
逻辑树
问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
为什么使用逻辑树 1.将问题分成几个部分使 •解决问题可以分成能够解决的几 个部分 •将不同部分按轻重缓急区分 •将岗位责任制执行到各人 2.保证完整地解决问题 •将问题的各个部分解决好,即可解 决整个问题 •所分问题的各个部分各不相同,而 且包括了各个方面(即没有重复没 有遗漏) 3框.使架项目小组共同了解解决问题的 4.协助重点使用组织框架及理论
•利用推论及假为的 逻辑树来找出问题
•原因
•按照问题阐述逻辑 树的结论
•通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案
分解问题的许多方法
横向的特点
纵向特点
程序流程 准备土地 准备材料 石砌砖
标准
合适的砖头 和好的灰 有技能的劳力 好天气
种埴棕榈树的投资回报树形分析
棕榈产品 销售收入
投资回报
经营棕榈产品 利润
逻辑树的三种类型
类型 推论
什么/ 如何
？
原因
是
？
否
以假设 为主
问题图
描述
推论的因素
•首先确定问题， 然后将问题分成 不同的部分
•先给出解决问题 的假设方案，然 后举出所需的充 足原因来验证或 推翻这个假设
•列出关键问题， 使之通过是或否 来回答，然后按 照采取相应行动 的逻辑顺序排序
•行动，标准问 题话题
解决问题的基本方法
— [七 步 成 诗]
如图所示的解决问题的七个步骤]
Step 1 陈述问题
?
Step 2 分解问题 （树图）
Step 5 进行关键分析
Step 6
综合结果并建 立有结构的结 论
Step 3 消除非关键问 题（漏斗法）
Step 7 整理一套有力 度的文件
•…... •…...
Step 4 制定详细的工 作计划
4.成功努力的标准 •改革必须同图书馆的使命一样 •所计划的改革必须在6个月内可以实施 •改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准 •不超出预算 •调查结果是客户满意度有所改善 •发给市长报纸或图书馆长的表扬信
6.所需的准确度 •对所需变革种类的强有力的指导比精确 细致更为重要 •但不能超出预算
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者 •图书馆馆馆长 •理事会 •市长
2.影响决策者的主要因素 •图书馆馆长 •任职及理事会的批准在12月后到期 •已任职7年 •将在9个月后重新选举并面临着赋税增加 但没有提供足够服务的压力
3.解决问题的时间安排 •必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决
种植投资
种植成本 工厂房产
基础建设
价格
产量
产量
耕地部门的问题
Agri如何以 最盈利的方 式来扩大
60，000h？
如何从成熟种 植中获得最大 利润？
如何以最低成 本快速开发6万 顷？
如何提高棕榈产 品的销售收入？
如何降低经营成 本？
如何达到最 高价格？
如何改善 改进纸张交易？
如何提高产 品产量？
房产经营成本？
如 何 做
•确保每一问题尽 可能详细和具体
•列出各种假设用 •第一线观点
•决定决策过程 •决定决策程度
好 •在需要时进一步 •自己的观点
•简单例子
细分
•同事的观点
•反复判断
•与同事讨论
•提炼假设
•调整分析的先后 次序
•确定资料来源 •决定分析方法
•决定谁做分析 •决定时间表
最终成品
•最终成品是指分 析结果的描述