北美埃特拉—柯柯公司(市场营销案例)()
市场营销相关案例200字
市场营销相关案例200字Marketing Case Study: The marketing industry is constantly evolving, and there are numerous cases that showcase the importance of effective marketing strategies. One such case is the success of Coca-Cola's "Share a Coke" campaign. 2001年，可口可乐首次推出了带有消费者姓名的个性化包装。
这个个性化包装的成功使得可口可乐在年轻人中得到了极大的行销。
通过个性化包装，可口可乐不仅提升了销量，还提升了品牌的认知度和互动性。
Another notable case is the rise of Airbnb, which disrupted the traditional hotel industry with its innovative marketing strategies. Airbnb capitalized on the growing trend of travelers seeking unique and personalized experiences, and positioned itself as a platform for authentic and local stays. In addition to leveraging social media and influencer marketing, Airbnb also implemented referral programs and user-generated content to expand its customer base. 有别于传统酒店行业的市场营销策略，Airbnb利用社交媒体、影响者营销和用户生成内容等策略成功地吸引了更多用户。
可口可乐公司案例分析
课程论文论文题目：可口可乐公司案例分析目录一丶公司概况 (3)1.1 公司的基本情况 (3)1.2组织架构 (3)1.31公司主营业务 (3)1.32公司发展战略 (4)二丶创业机会的识别 (5)2.1创业团队的构成 (5)2.2团队的激励模式 (6)2.3企业文化 (7)三丶商业模式 (7)3.1企业定位 (8)3.2业务流程 (9)3.3盈利模式 (9)3.4企业价值 (10)四丶营销策略分析 (11)五丶企业融资 (12)六丶案例总结 (13)6.1成功之处 (13)6.2建议 (14)一丶公司概况1.1 公司的基本情况可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid 品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士）1.2组织架构三大业务部门分别为：可口可乐国际部门，由现任欧亚及非洲区负责人Ahmet Bozer领导；可口可乐美洲部门，由现任北美业务负责人Steve Cahillane领导；以及装瓶投资集团(Bottling Investments Group)，由现任公司副总裁兼装瓶投资和供应链总裁易斐南(Irial Finan)领导。
1.3公司主营业务及发展战略1.31公司主营业务可口可乐公司制造和分配浓缩饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。
作为该公司主要部门的汽水饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。
市场营销案例分析汇总
经典案例分析2012年2月27日1、美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争。
（试从“T型车”最初的成功到后来其在市场上的失利，以及通用汽车后来居上，推行“汽车形式多样化”方针获得成功，从而在市场上远远超过福特公司，谈谈企业经营思想应如何适应市场形势的变化，从而引导企业走向成功。
）答：20世纪初，福特公司的“T型车”经营成功，是因为其一系列经营决策顺应了当时的市场环境。
在供不应求的卖方市场上，“T型车”靠着低成本、低价格、广分销的优势，使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者。
20世纪20年代，美国汽车市场发生了变化，通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡。
其推行“汽车形式多样化”的经营方针，击败了只有一种“T型车”的福特公司，后来居上，成为美国最大的汽车公司。
这个故事给我们的启示是，市场总是在不断变化，竞争无处不在、残酷无情。
任何一个企业，不论其在市场上处于何种位置，风险是相伴始终的。
因此，企业必须密切关注环境的变化，及时调整自己的经营观念，提高自身的应变能力，才能在市场上立于不败之地。
2、“碳”里寻商机。
（1、李晶为什么能获得经营上的成功？2、通过这个故事谈谈对“市场机会”这一概念的理解。
为什么识别和选择市场机会是企业营销管理过程的首要任务。
）答：本案例主人公李晶之所以获得了经营的成功，主要是因为她找准了市场，抓住了市场机会。
寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本的和首要的任务。
找准了市场机会，企业的经营活动就成功了一半。
“企业市场机会=顾客没有被满足的需求”，企业营销人员要积极寻找，善于发现，通过市场调研、分析，确定自己的市场机会。
2012年2月28日3、肯德基及时处理苏丹红事件。
（1、面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百胜集团都采取了哪些对策？试用市场营销学的有关原理评价这些措施。
2、通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题？）答：1、环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。
市场营销案例习题
市场营销认识与商机把握案例一皮尔斯堡面粉公司的新转变美国皮尔斯堡面粉公司，于1869年成立，从成立到20年代以前，这家公司提出“本公司旨在制造面粉”的口号。
因为在那个年代，人们的消费水平很低，面粉公司无须太多宣传，只要保持面粉质量，降低成本与售价，销量就会大增，利润也会增加，而不必研究市场需求特点和推销方法。
1930年左右，美国皮尔斯堡公司发现，竞争加剧，销量开始下降。
公司为扭转这一局面，第一次在公司内部成立商情调研部门，并选派大量推销员，扩大销售量，同时把口号变为“本公司旨在推销面粉”，更加注意推销技巧，进行大量广告宣传，甚至开始硬性兜售。
然而随着人们生活水平的提高，各种强力推销未能满足顾客变化的新需求，这迫使面粉公司从满足顾客心理实际需求的角度出发，对市场进行分析研究。
1950年前后公司根据战后美国人的生活需要开始生产和推销各种成品和半成品的食品，使销量迅速上升。
1958年后，公司着眼于长期占领市场，着重研究今后3年到30年的市场消费趋势，不断设计和制造新产品，培训新的推销人员。
根据以上案例回答下列问题：（1）联系营销环境分析方法，说明促使皮尔斯堡公司的营销发生转变的原因是什么（2）联系本案例，说明市场营销观念的转变和各阶段的特点。
（3）该公司的转变对我国企业有何借鉴意义案例二宝洁公司为什么能够成功宝洁公司的格言:“我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活”。
一、从理解消费者入手，生产消费者需要的产品宝洁公司是一个典型的以顾客为中心，用顾客需要来指导生产运营和营销活动的全球性大公司。
P&G所获得的对消费者的理解有两大用途：其一证实P&G信奉的通用准则；其二找到因适应当地差异性而需要修改的地方。
二、持续创新，提高产品价值创新是宝洁实现增长的主要驱动器对创新模式的创新主要表现在以下三个方面，即：“360 度创新” 、“ 反向设计” 、“ 成本创新”。
三、经营品牌的核心价值以品牌为单元的产品经理体制产品经理体制是一种矩阵型的组织结构，产品经理只对一种产品负责，对各个部门进行协调，保证各部门的行动统一在“战略或消费者价值之下”。
市场营销案例集
MBA市场营销案例集第一章市场营销的基本原理案例一不断创新的惠普公司案例二绅宝汽车的“牛排”战略案例三百事可乐——可口可乐之战第二章企业的战略规划和营销管理过程案例一“居安思危”的联华超市第三章营销环境分析案例一万家乐为何“乐”不下去了案例二石英技术誉满全球第六章市场调研案例一美国塑料公司所窥视的市场案例二道格拉斯公司的新产品第七章市场预测案例一三次失测苦汁自饮案例二康师傅方便面的成功之道第八章市场细分化、目标化和定位案例一“状元红”瓶酒二进大上海案例二美勒啤酒公司的市场细分策略第九章产品策略案例一推陈出新的施乐复印机公司案例二顾客需要购买哪种电话机——美国电报电话公司案例三建筑玩具的市场争夺战第十章定价策略案例一超低价的出口车案例二汉堡包的价值到底为多少案例三凯特比勒公司的感觉价值定价第十一章分销渠道策略案例一加州冷饮无心插柳柳成行案例二“佩珀”饮料怎样才能抓住消费者第十二章促销策略案例一高明的阿拉姆租车公司案例二广告中的英雄——美国男童子军第十四章国际营销案例一拱型“m”标记走向世界案例二国际营销中的语言困扰附思考题答案第一章市场营销的基本原理本章是市场营销学的引言部分，学习本章应明确市场营销学的性质、对象和方法，准确把握市场和市场营销的有关概念，正确认识市场营销管理的实质与任务，全面理解市场营销管理哲学的演变以及市场营销管理的新发展。
通过本章的学习对市场营销学有一个总体的概念，认识到本课程学习的重要性和必要性，为以后的学习打下基础。
案例一不断创新的惠普公司45年多来，惠普公司一直上是硅谷高科技主要的制造商之一。
该公司以其优绝的工程技术闻名于世，它在早期便成功地研制出了电子试验装置，这一成功使它成为集高技术于一身的飞速发展的公司。
1968年，惠普研制成了第一台小型计算机。
1972年推出的惠普3000型计算机始终是整个时期中电脑工业的畅销产品。
80年代中期，计算机成为惠普公司最大的销售产品，占公司销售额和税前利润的一半以上。
商务谈判案例
商务谈判案例
背景：
美国汽车界名人艾柯卡在接手管理濒临绝境的克莱森的公司后，感到必须降低工人的工资，他首先将自己的年限从36万美元降到10万美元，又降低高级职员的工资，随后他对工会领导说，把工人的工资从一小时二十美元降到十七美元。
工会并没有答应艾柯卡的条件，双方僵持了一年
艾柯卡：降工资的事情我们商讨了很多次都没有结果，那我们可以来聊聊最近的经济状况以及这个公司以后的发展。
工会：愿闻其详（不耐烦）
艾柯卡：近年来，因为一些原因导致国内经济状况不好。
导致很多公司，破产，很多人现在失业，在家没有收入。
而现在克莱斯勒一即将面临这个危机，那我们将会，会和其他公司一样破产，我们的员工也会失业，没有收入。
工会：（交头接耳的在商量和探讨。
动作）（旁白：工会的领导在交头接耳
的在商量和探讨，艾柯卡在一旁“严肃”地将这件事造成的原因以及后果和如何处理的方法娓娓道来。
）
艾柯卡：所以如果我们的员工可以在公司发生危机的时候可以为公司考虑一下，作出
适当的让步，当然我也会带头将年薪从36万美元减到10万美元。
所以也希望，员工的工资可以，从以前的一小时二十年降到十七美元，当然我们都是为了员工，所以如果我们能够共同把这次的危机一起度过去，到时候我们可以再次商量一下工资的问题，你们觉得这样可行吗？
工会：这个，给我们一点时间商量一下。
10分钟后
工会：艾柯卡，我们刚才商量了一下，也了解到公司的难处，你是希望公司的
危机过去，而我们需要保证员工的收入，既然如此，我们愿意相信你一次，然后，等公司危机过后，我们再正式商量工资的问题。
艾柯卡：好！双方握手！。
国外并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景可口可乐公司（Coca-Cola Company）是全球最大的饮料公司之一，总部位于美国亚特兰大。
汇源果汁（Huiyuan Juice）是中国最大的果汁生产商，成立于1992年，总部位于北京。
2008年，可口可乐公司宣布以约240亿美元的价格收购汇源果汁，这一收购案引起了全球范围内的广泛关注。
二、案例分析1. 并购背景可口可乐收购汇源果汁的主要目的是为了扩大其在中国果汁市场的份额。
当时，中国果汁市场正处于快速发展阶段，消费者对果汁的需求不断增长。
汇源果汁作为中国果汁市场的领导者，拥有强大的品牌影响力和市场占有率。
因此，可口可乐希望通过收购汇源果汁，迅速提升其在中国的市场地位。
2. 法律问题（1）反垄断审查可口可乐收购汇源果汁案引起了我国国家发展和改革委员会（NDRC）和商务部反垄断局的关注。
根据《中华人民共和国反垄断法》，任何经营者集中达到国务院规定的申报标准的，均应事先向商务部申报，未申报的不得实施集中。
在此案中，可口可乐收购汇源果汁的金额超过了申报标准，因此需要经过反垄断审查。
（2）文化差异可口可乐作为一家美国公司，其经营理念和管理方式与中国本土企业存在较大差异。
在收购汇源果汁后，如何融合两家公司的文化，保持品牌价值的同时，又不影响员工的积极性，是可口可乐面临的一大挑战。
3. 案例处理（1）反垄断审查结果经过严格审查，商务部于2009年3月18日宣布，由于可口可乐收购汇源果汁案不符合《反垄断法》的规定，因此不予批准。
商务部认为，可口可乐收购汇源果汁将导致中国果汁市场的竞争格局发生重大变化，不利于消费者利益的保护。
（2）收购失败后的影响可口可乐收购汇源果汁失败后，对两家公司都产生了较大影响。
汇源果汁失去了与国际巨头合作的机会，市场竞争力受到一定程度的削弱。
而可口可乐则失去了进入中国果汁市场的重要途径，不得不重新制定市场拓展策略。
三、案例分析总结可口可乐收购汇源果汁案是一起典型的跨国并购案例，涉及多个法律问题和复杂的文化差异。
案例12艾柯卡成功秘诀
案例12艾柯卡成功秘诀案例12 艾柯卡成功秘诀美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。
在此危难之际，艾柯卡出任总经理。
为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。
但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一辞:克莱斯勒赶快倒闭吧。
按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。
最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。
委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。
参议员、银行业务委员会主席威廉?普洛斯迈质问他:“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说，不是自相矛盾吗”“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。
”他接着说:“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。
事实上，你们的帐册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。
”艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的佣工，根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。
所以他向国会议员们说:“各位眼前有个选择，你们愿意现在就付出27亿呢还是将它一半作为保证贷款，日后并可全数收回”持反对意见的国会议员无言以对，贷款终获通过。
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北美埃特拉——柯柯公司——建立与增加分配渠道l984年12月l0日，北美埃特拉一柯柯公司工业压缩机子公司负责市场营销的副总经理奥撒·道哥开始草拟一封给批发商的信，用于介绍公司新的特许政策。
这项政策提供四种水平的特许。
基本水平的特许是针对200马力以下压缩机的。
第二种水平的特许将包括较大压缩机，但这项特许仅仅提供给那些在基本特许方面按照共同接受的目标实施批发业务的批发商。
与此类似。
第三种水平的特许是针对专用产品系列，它将提供给在第二种特许方面实施较好的批发商。
第四种水平是一种普通服务特许，它将仅仅提供给那些批发商：他们愿意在维护所在区域埃特拉公司已安装好的压缩机上投资购买必要设备和器具。
根据批发商的实施情况和能力，它们将获得一种或几种特许。
这封草拟信件是这样的：亲爱的 ：1984年即将过去。
这是我们推销工业压缩机最成功的一年。
在这一年中，我们的大多数市场都扩大了，发货额也显著增加。
据我们预测。
l 985年，我们的市场仍会适度增长。
过去几个月中我们一直致力于发展市场营销计划，以便对这种不断增长的市场潜力投资。
我们已经增加了1985年的特许。
因为我们要满足工业品市场中对各种空气设备的需求。
为了完成这些任务，我们明年的基本销售渠道将是行业分配渠道。
事实上，我们l 985年的计划是要通过批发商网络销售预算内产品数量的90％和预算内销售额的80％。
我们批发商的市场营销工作将由一个直接销售机构来充实，它负责访问一些确定的顾客。
直接销售渠道将针对那些在顾客和制造厂家之间具备直接关系且通常被最好发展了的市场和顾客。
所有那些在特许权范围内包括我们希望建立直接销售关系顾客的批发商都将得到通知，以防双重销售和给顾客造成混乱。
当奥撒·道哥正在写信的时候，电话响了。
是总经理德恩·波贝：“奥撒，你已经考虑好新的特许政策了吗?我们能否在下午的战略会议中讨论它?”“当然”，奥撒·道哥回答：“我知道，好长时间以来你一直对评估我们分配渠道策略有兴趣。
这个新的议案给了我们—个机会来做这项工作。
”一、固定式空气压缩机像电和天然气一样，压缩空气具有广泛的应用领域。
固定式空气压缩机主要为三个目的提供压缩空气：驱动机床和其他机器(工厂用压缩空气)，驱动和控制某些设备的气动系统(专用机械用压缩空气)以及为某种制造工艺供应的压缩空气(工艺用压缩空气)。
按行业惯例，空气压缩机可按马力分类，25马力以下的为小型，25到300马力为中型，高于300马力的为大型。
也可按压缩技术分类：往复运动式，旋转螺旋浆式和离心式。
往复压缩是由一个活塞在汽缸中运动引起。
空气在冲程入口处被吸入气缸，在回程中空气被压缩并在高压下储存。
旋转式压缩是借助于两个安装在一个密封壳中的转子的联合旋转运动使空气从入口进去，当旋转运动继续时，截留的空气沿着转子长度方向移动，然后，在高压下储存。
离心压缩是一个叶片高速转动的结果。
叶片顶部储存的空气粒子被堆积起来产生高压。
表A比较了用户使用三种压缩机的平均成本。
表A 空气压缩机：用户成本比较二、公司与行业背景1984年，埃特拉—柯柯公司在全世界的销售额为l 2．5亿美元，其中40%来自于压缩机项目。
它是世界上在空气压缩和液体压缩领城内的主要公司之一。
北美的埃特拉—柯柯公司由比利时的埃特拉—柯柯空气动力公司和瑞典的埃持拉—柯柯公司联合拥有，该公司在美国经营的范围跨五个领域，年收入总计为在世界范围内年收入的14％。
工业压缩机子公司是五个领域之一。
它制造与销售往复式和旋转式中型和大型压缩机。
表B排出了各个竞争者在美国市场的份额。
尽管因格索尔—兰德公司与埃特拉—柯柯公司在世界市场上有相同的份额，但是因格索尔—兰德公司在美国具有30％的份额，是市场的领导者。
诺利公司的产品主要在美国销售。
在过去35到40年间它一直排在因格索尔—兰德公司之后，列第二位。
苏莱尔公司的缔造者丹纳尔德·孔茨以前是诺利公司的雇员，他研制出旋转螺旋技术，而且积极地推动这种技术以代替往复技术。
由于苏莱尔公司最初对在行业中建立良好的批发商渠道无热情，该公司创立了属于自已的分配系统，以便把公司产品推向市场。
据评估，诺利公司和苏莱尔公司分别占市场份额的10 %到l5 ％。
埃特拉—柯柯公司占10％到l 2％的市场份额，排在第四位。
其他还有6家公司总计占余下的30％的市场份额。
表B 固定式空气压缩机制造商：按评估的l 984年市场份额排列┌────┬─────────────────────────┐││机器类型││├────────────┬────────────┤││中型(25~300马力) │大型(超过300马力) │├────┼────────────┼────────────┤│往复式│因格索尔——兰德公司│因格索尔——兰德公司│││诺利公司│诺利公司│││哥德一—丹佛公司│哥德——丹佛公司│││奎恩理公司│埃特拉一柯柯公司│││埃特拉—柯柯公司││├────┼────────────┼────────────┤│旋转式│因格索尔——兰德公司│因格索尔一兰德公司│││苏莱尔公司│苏莱尔公司│││埃特拉。
柯柯公司│埃特拉一柯柯公司│││诺利公司│诺利公司│││哥德丹佛公司││└────┴────────────┴────────────┘据估计，l 984年列在表B中的各种空气压缩机的销售总额大约为2．85亿美元。
这不包括配件和附件的1．25亿美元。
尽管往复式压缩机市场与旋转式压缩机市场或多或少可以分开，但趋势是人们更倾向于旋转式压缩机。
另外—个行业趋势是对“干气”的需求。
尽管从市场规模看对“干气”的需求还是有限的，但种种高度专业化的需要已促使制造商设计出—种压缩机，它能使轴承润滑中的油粒子完全自由活动。
“干气”或叫“浮油气体”用于食品加工、电子装配和医药包装等行业。
．北美埃特拉—阿柯公司的工业压缩机公司总经理是德恩·波贝。
奥撒·道哥作为市场营销和销售副总经理归他领导(见附录1)。
一个美国国内销售经理负责所有领域的销售，监督四个区域经理，并向奥撒·道哥报告。
四个区域经理负责l 2个销售人员（对85个批发商销售）及7个销售人员（直接向最终用户销售）。
还有3个市场营销经理向副总经理奥撒·道哥报告：1．负责l25马力以下往复式压缩机和200马力以下含油旋转式压缩机的市场营销经理；2．负责所有无油旋转式压缩机，125马力到700马力往复式压缩机及离心式压缩机的市场营销经理。
3．负责售后服务、配件和批发商培训的市场营销经理。
l 984年，公司的工业压缩机销售额为5000万美元，其中1300万美元来自对最终用户的直接销售。
其余部分来自于公司对85个批发商的销售。
埃特拉公司不断提高它的市场份额，从l 970年的1％增加列l 984年的12％。
虽然埃特拉公司旋转式压缩机市场细分份额大约占20％，但它的无油旋转式压缩机市场细分的份额高达60％。
1985年，公司的目标是在美国市场上成为因格索尔—兰德公司的头号竞争者。
三、分配渠道策略与其他外国压缩机制造商相比，埃特拉公司较好地进入了美国市场而且建立了有效的销售与服务组织。
公司取得这种成就的整个战略可分为四个阶段。
阶段1埃持拉一柯柯公司从l 950年开始在美国运营。
公司当时的主要产品是针对采矿和建筑领域的，有便携式空气压缩机、手提式岩石钻机和专用钻孔工具。
最初，公司在固定式压缩机市场的份额低于1％。
同时，公司在欧洲、亚洲、南美洲固定式压缩机市场的份额不断提高。
到l 972年。
埃特拉一柯柯公司在瑞典、挪威、法国、德国、意大利、西班牙、巴西、菲律宾、韩国和日本已经占有较大的市场份额。
公司高层管理部门决定把北美作为下—个战略性市场。
那时，公司制造的—系列压缩机都是按欧洲工业标准设计的，不适合美国工业。
因而1972年公司的主要任务之一就是发展—系列适合美国市场的压缩机。
到l 975年公司已经改进了几种往复式压缩机来满足美国的标准。
然而，公司的长处在于旋转螺旋技术。
管理部门认为这对公司是有利的。
因为当时新成立的苏莱尔公司正在积极促进旋转螺旋式压缩机以替代25到300马力的往复式压缩机。
在转子设计、转子切削和转子啮合技术方面的改进使旋转螺旋技术用在固定式空气压缩机上成为可能，这在以前则需要往复式技术。
由于母公司(埃持拉一柯柯)对欧洲机床业的兴趣很大，投资很多。
这使北美埃特拉一柯柯子公司有力量来设计和制造旋转螺旋式压缩机。
由于埃特拉一柯柯公司现在具有适合于美国市场的广泛的压缩机系列产品，公司经理们感到，只要有强大的分配渠道网，公司在旋转螺旋设计方面的长处就能扩大市场份额。
公司用两种方法对待这项任务。
首先。
试图确定更多的批发商；其次，使现有的批发商工作更为合理。
公司确定的目标市场有药品、矿浆、造纸、以及电子领域等，还鼓励批发商访问这些关键的市场细分用户。
为此。
公司用技术帮助和销售支持促使批发商积极工作。
尽管作了这样的努力，第一种方法还是彻底失败了。
用一位公司经理的话说，“我们了解了有关的批发商和分配渠道，但我们无论从批发商的质量还是数量上都没有改进分配渠道网”。
管理部门认为缺少安装好的机器是失败的最重要原因。
大多数已安装机器都是往复式的，它们需要经常维护、修理和备件。
批发商提供这些服务并赚很高的利润，大约是机器标价的30％到35％。
已安装的机器是批发商经济收益的关键部分。
批发商通常只销售一家制造商的系列产品，作为回报，制造商通常也给批发商额外的好处。
由于其他公司有选择的分配渠道，以及备件和服务市场的引力，大多数批发商都不愿意接受埃特拉一柯柯公司新的系列产品。
因为如果接受的话，将危害他们最初供应者对现存分配渠道的安排。
批发商年收入的大部分是靠为已安装的机器提供服务和备件赚到的，这些机器中的一些已安装了25年。
不幸的是，埃特拉—柯柯在那时几乎没有任何已安装的机器。
阶段2l 976年初，公司改变了在美国的分配渠道策略，不再向批发商提供广泛的系列产品，而是集中力量生产和销售它的第一流产品——无油旋转螺旋式压缩机。
公司提供30种100到2500马力的Z型压缩机。
由于母公司在比利时对机床的兴趣和投资，埃特拉—柯柯能够设计和制造出比竞争者更精密的质量更高的转子。
此外，由于母公司在世界上的地位，公司也能用较低的成本生产出比竞争者种类更多的无油压缩机。
据调查，在美国市场上，公司的Z型压缩机是设计最好的旋转式压缩机。
竞争者相信无油压缩机市场需要高水平的用户试验和售后服务，因此，他们宁愿直接进入这一市场而不愿经由批发商；这给埃特拉—柯柯公司利用潜在批发商销售提供了机会。
公司仅仅直接销售350马力以上的Z型压缩机，其余的都通过批发商销售。
埃特拉—柯柯公司还按标价给批发商l 5％的毛利。