某集团公司培训与发展管理手册范本

人人受培训人人培训人目录1、集团人力资源培训与发展的理念1）董事长寄语2）公司培训理念3）培训与发展工作原则与要求4）公司培训目标2、培训组织与责任3、培训管理程序与规定4、培训课程体系5、培训需求分析、计划与预算管理6、培训活动管理与效果评估7、培训师的管理1）内部培训师培养、认证与管理2）外部培训师认证与管理8、培训服务商选择与管理9、培训课程开发与采购管理10、员工职业生涯发展与管理第一章集团人力资源培训与发展的理念第一节董事长寄语第二节公司培训理念1、基本认识：培训作为创造企业与员工发展竞争力的重要工作，应贯穿集团发展的始终1）市场竞争日趋剧烈，技术与环境变化日异，为增强回应力，需要我们正视培训与发展工作2）今天集团正阔步进入快速发展时期，有力保持凝聚力与一体化发展，我们需要重视培训与发展工作3）实现集团公司“创百年基业，做长寿企业”战略目标，我们需要强化培训与发展工作，以增进人力资源核心竞争力4）兑现“坚持以人为本”思想，需要我们持续开展培训与发展工作，在促进企业发展的同时，增强员工的可雇佣能力，提高员工的实践价值2、核心理念：“人人受培训，人人培训人”1）她包涵每一成员的权利—得到培训的权利2）她包涵每一成员的义务—接受培训的义务3）她包涵一种人的责任—给予“知识”的责任4）她包涵人的追求与承诺—让每一个人与公司同步发展3、培训与发展方针立足于员工职业生涯发展计划，全面促进员工成长与发展，全面促进集团人力资源队伍整体竞争力提升与结构的梯次化有效建设，确保人力资源对公司战略实施的推进力1）预测市场竞争和公司快速发展的需要并积极响应这种变化；2）面对我们的挑战和机会，适时调整培训策略并开发/利用内外资源；3）不断造就能适应企业战略发展人才，确保人力资源整体素质满足市场竞争的需要：第三节培训与发展工作原则与要求实用性、有效性为集团培训管理的根本原则，表现：“5锚定”要求：1、锚定战略与未来发展需求2、锚定企业文化建设3、锚定关键岗位、中层以及后备队伍能力发展4、锚定学习型组织建设5、锚定内部自我培训技能提高“5化”实施原则：1、自上而下全员化——坚持企业人员的全员化培训2、全面提升系统化——既突出重点，也注重课程的系统性3、分层分类个性化——不同类别、不同职级针对性课程内容以及课程深度的选择4、形式灵活多样化——在职、脱产、集中、分散等进行灵活安排，以达到培训有效性（投入-产出比）为安排的原则5、全面跟踪全程化——与员工生涯发展结合，全面提升员工素质第四节公司培训目标3层次目标：1、提高集团公司员工的综合素质，确保所有员工的2、提高员工对企业文化的认同度，促进员工…3、提高企业可持续发展能力，确保人力资源的3努力方向：1、建立、理顺与不断完善集团公司培训组织体系与业务流程，确保培训工作正常运作和效率2、建立完善基础培训课程体系，确保基本素质和企业文化培训一致性与目标的达成3、建立并有效管理内外部培训师队伍，确保师资的胜任能力与实际培训效果第二章培训组织与责任一、培训组织结构1、组织机构框架。

2、角色与职责2.1主管副总裁有效把握组织战略发展对人力资源的要求，理解公司高层领导者对培训的理念，能够认真履行如下职责：1)组织制定集团公司教育与培训的工作目标、规划与管理制度2)培育与推进的培训文化3)组织建立与发展集团教育与培训的组织体系与业务流程4)督导、检查培训计划的实际执行与预期达成2.2集团教育培训中心理解、把握集团战略发展对培训的要求，履行集团公司赋予的职能角色：1）理解、贯彻并推进培训文化2）组织进行集团培训需求，制定并执行集团培训与发展规划/方案3）理顺培训管理组织与流程，制定贯彻培训管理制度/程序4）组织制定、执行、督导/考核培训计划，组织执行培训评估，确保计划高质量完成5）整合发展内外培训资源，建立发展课程体系，建立/发展和管理培训渠道和培训师队伍1）协调支持各单位/培训联络代表完成培训计划2.3培训联络代表保持与单位主管、集团教育培训中心的有效沟通，执行培训计划，确保本单位员工有效参加培训：2）执行并传递（TO集团教育培训中心）本单位培训需求分析3）发布/通知培训计划、活动，督导受训者完成课前事务，执行考勤并确保受训者准时参加培训活动4）执行/完成课后评估活动并存档与反馈5）内部培训师推荐6）本单位培训数据库维护2.4直线经理领会集团对培训工作的要求，组织执行本单位具体培训：1）建立/明确本单位教育与培训组织管理与责任体系2）组织执行本单位培训需求分析，制定、执行本单位员工培训计划3）考核、检查培训效果并依据规定实施奖惩4）作为管理者，除必须履行上述管理职责外，也要求：--通过业务计划与目标的沟通，帮助员工把握和运用业务推进的技能--有效分析、确认员工绩效差距，提供针对性辅导与支持--成为员工职业发展的教练2.5员工每一名人员都肩负自我提升、自我融合、自我发展的责任，在自我工作状态评估基础上，合理规划个人职业生涯发展计划并需求与企业同步发展二、集团教育培训中心结构与职责1、组织结构框架2、角色与职责2.1主任职位说明职位概述：依据集团公司战略目标与经营计划的要求，通过建立、发展有效的培训与发展体系和实践有效的培训，提升人力资源竞争能力并贯彻企业文化主要职责与任务：1、配合集团公司战略与经营发展实际需要制定、监控、推进人力资源培训与发展的目标与计划2、组织与持续发展员工培训管理制度、程序3、建立、发展与管理员工培训与发展组织与业务流程4、组织、发展与有效管理培训资源5、组织培训效果评估并针对性予以改善6、组织本部门适时保持与各部门/机构的沟通和培训需求把握并适时予以回应7、发展与培养下属，支持下属职业生涯发展关键绩效指标1、培训体系建立与发展有效性考核关注：组织与责任清晰，规则明确，实践秩序考核方法：360度反馈2、计划执行考核关注：课程、参加者、时间等准确执行考核方法：培训执行记录与调查3、培训效果考核关注：培训实际效果考核方法：培训调查与效果评估\4、培训费用控制考核关注：预算与执行考核方法：主管评价与财务数据5、培训支持与资源发展考核关注：需求把握与资源充分有效性考核方法：360度反馈2.2研究发展处长职位说明职位概述依据集团公司整体培训与发展目标/计划，在主任领导下，组织与发展相关资源，建立发展有效的培训课程体系与培训师队伍，有力支持培训计划的推进与实施主要职责与任务：1、依据培训计划与发展要求，组织建立与发展集团公司关键层类员工培训课程架构并课程开发计划2、建立、维护与监控课程发展管理程序/制度3、组织开发、实施、编制具体课程4、研究与组织选择并采购需要的课程5、建立、发展、认证并管理培训师队伍关键绩效指标：1、课程体系建立考核关注：不同层类员工培训内容、目标等明确化、实用性与可操作性考核方法：专家审核与360度反馈2、课程开发管理考核关注：管理制度与程序的明确化（计划性、主题明确性、程序清晰化等）考核方法：专家与上级评价3、课程开发执行考核关注：计划完成考核方法：上级检查与成果评估4、培训师发展与管理考核关注：培训师数量与质量考核方法：实践无缺与培训效果评估2.3培训运做处长职位概述：依据集团公司整体战略与经营计划要求，在主任领导下，通过有效的培训需求调查与理解，建立、发展并执行培训计划，确保培训有条不紊进行与实际效果主要职责与任务：1、实施培训需求调查2、协助主任，建立与完善发展组织的培训目标、计划与要求3、组织资源执行、落实具体培训计划4、培训后勤管理：场地、设备、时间、参加人员等落实，培训资料发放，餐饮、交通、住宿等安排5、培训中突发事件处理关键绩效指标：1、计划有效性考核关注：计划及时性、针对性与可实践性考核方法：上级评价与计划评估2、计划执行考核关注：计划执行率考核方法：培训记录与调查3、培训效果考核关注：培训成效考核方法：培训评估4、组织与落实考核关注：活动组织有效性考核方法：调查与反馈2.4培训行政处长职位说明：职位概述：依据集团公司管理要求与培训计划、在主任领导下，建立发展培训管理程序并有效督导与执行，确保培训工作的有序执行与信息的有效管理主要职责与任务：1、依据集团公司企业文化与管理原则，制定、持续发展与督导执行培训管理程序/制度2、组织培训全程活动与效果评估，适时反馈并改善与发展组织培训体系3、维护并跟进培训数据库，确保培训参加人员数量与质量4、保存与管理培训资源（培训师、培训顾问机构、教材/案例/工具等）5、处理日常行政工作关键绩效指标：1、制度建立与发展考核关注：制度的系统化与实践性考核方法：上级评价与实践评估2、培训跟踪与评估考核关注：评估工具开发与执行考核方法：上级评价3、培训信息管理考核关注：培训信息录入、更新的及时、正确性考核方法：检查与核实4、内部满意率考核关注：协调与配合考核方法：内部调查第三章培训管理规定与程序第一节集团公司战略、管理、培训一体化思考与管理模式：1、一体化思考与管理模式战略人力资源分解2、一体化模式诠释1）战略转化：--所有培训的安排都基于战略发展与企业核心价值培育的需要。

所以，我们需要研究战略与目标与企业核心价值，并有效分解体现于员工的技能要求和素质要求上（见“人力资源管理—任职资格与素质模型”）。

--而这种要求又要结合员工自身发展与其可雇佣能力提高，既有效将企业需要与个人发展需要相结合——立足于员工职业生涯发展计划与管理，这出是集团公司“立足于员工职业生涯发展计划，全面促进员工成长与发展，全面促进集团人力资源队伍整体竞争力提升与结构的梯次化有效建设，确保人力资源对公司战略实施的推进力”的理念表现。

--出于市场环境的不断变化，实践实施中，我们的工作也应该是变化的过程，即反映在满足战略发展需求的培训计划的调整。

层次关系见模式虚线框部分。

2）管理支撑：为使培训真正促进企业与员工绩效的发展，企业必须建立组织与管理支持系统，使培训与管理建设遥相呼应。

这就提出模式中实线框中的要求：建立高绩效素质模型、任职资格标准、行为评价体系等，以此牵引员工培训的投入和自觉行为，并促进企业学习型组织的建立与发展（见“人力资源管理—任职资格与素质模型评价程序”）。

3）培训内容表现：我们认为企业的发展关键之一在于企业魂的效能，这就是企业文化，所以在培训内容中，文化、理念、职业化、良好的商业直觉将会作为培训一直贯穿的内容具体内容按：素质、技能、思维系统展开第二节基本政策与要求1、每个员工都有权利与义务接受教育与培训2、确保员工层每人每年40小时、中阶管理层每人每年80小时、高阶经理160小时的最低正规培训时间要求3、提倡/鼓励自发式学习和在职培训1）每周五下午为正式业务交流日--2）4、管理层要保证对教育培训的投入，并确保员工培训时间的充分利用或不被占用5、教育培训密切结合企业发展需要和员工职业发展规划第三节培训程序与管理要求一、定义计划内培训：即根据培训需求（分析后确认的），由教育培训中心正式计划、组织的培训与教育活动计划外培训：在非计划范围内临时申请并确认的培训与教育活动计划内公共培训：在公司统一举办的计划内的培训项目计划内非公共培训：特指计划内须派往公司以外的少数员工个性化的培训安排，如：外派短训班、外派学位学习等二、培训的主要类别1、教育/学位：以获取某专业“学位”或系统知识为核心目的的学习活动/项目。