世界500强激励案例(99页)
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【企业管理】100个世界500强企业管理案例汇编1世界500强企业管理案例精粹我们成功的基础在于,以适中的价格提供具有明显优势的产品,而通向优质品质和货真价实的途径,就是先人一步的发明创造.科研是我们创新以及事业的生命线。
——宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波(John Pepper)常改常新尽善尽美——宝洁公司的品牌道路在中国,没有用过宝洁产品的人恐怕不多。
据估计,在中国日用化学品市场上,宝洁产品所占的比例在60%左右。
与麦当劳、可口可乐不同,宝洁公司对消费者的承诺是系列产品:海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……。
这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上,经多年研究开发出来的。
用宝洁公司董事长白波的话说:“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标,常改常新,尽善尽美”。
老店新曲宝洁公司的历史可以用两个字来概括,一是老,二是新。
宝洁公司创立于19世纪30年代,至今已有160余年的历史,在世界500强里,历史恐怕是最悠久的了,说它是“百年老店”恰如其分。
在160多年的历史上,宝洁公司不断有新的品牌问世,到目前为止,已开发出300余种产品,说它新,一点也不为过。
1837年10月,一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立,开始人们对它并不在意,但没过多久,人们就发现,它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间,人们对它不得不开始刮目相看了,这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司(Proctor &Gamble)。
宝洁一开始生产肥皂和蜡烛,在市场激烈竞争中,只能勉强维持度日。
19世纪80年代,宝洁传到了第二代人手中,在两个人的通力合作下,宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂,二人将其命名为象牙牌,并投入11000美元为其作广告,这在当时是一个惊人之举。
但实践证明,二人的做法是正确的,消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强,到1890年,宝洁的年销售额已达到数百万美元。
世界五百强创业成功案例人物
世界五百强创业成功案例人物稻盛和夫：“遇到问题，请努力到神灵都会向你出手的地步！”稻盛和夫被誉为日本的“经营之神”，已经89岁了，一生创办了两家公司，但是这两家公司都被他带进了世界500强，一家是他在27岁创办京都陶瓷株式会社（现名“京瓷”Kyocera），另一家是他52岁时创办的第二电信（KDDI）。
马云和任正非都十分推崇稻盛和夫。
当初马云创业遇到瓶颈，三顾茅庐向稻盛和夫请教有关多元化经营的问题，成功帮阿里巴巴度过难关。
对于稻盛和夫的经营之道，任正非也是十分推崇。
不难看出，在任正非在企业经营方面与稻盛和夫有很相似之处，他的“危机意识”以及华为对自主研发核心技术的重视度，与稻盛和夫的经营理念不谋而合。
稻盛和夫带领京瓷做的最为关键的一件事就是通过自主研发核心技术，摆脱了对欧美技术的依赖，所以才能取得长足的发展，成为世界顶尖的精密陶瓷生产商，全球500强企业。
京瓷早早地就把自主研发核心技术放在了第一位，这与稻盛和夫的人生经历有着很直接的关系。
少年时期，有一次，稻盛和夫被同班的孩子摆了一道。
那个孩子没什么朋友，又不想被孤立，就想拉近和“孩子王”稻盛和夫的关系。
拿了自己从家里偷出来的50钱银元给稻盛和夫，并反复向他保证说可以随便花。
于是仗义的稻盛和夫用那些钱买了很多好吃的分给了“小弟们”。
结果很快东窗事发，那个孩子却跟自己的家长和老师说钱是稻盛和夫逼他拿的。
这个时候稻盛和夫百口莫辩，一肚子委屈没地方说去。
并且，诸如此类的坑，他掉了不止一次。
但是他深刻地记住了这些教训：不要轻信别人的承诺，否则就有可能会让自己陷于被动，最终落得个被别人牵着鼻子走得糟糕下场。
京瓷从创立一直到1968年，营业额才只有19.21亿日元，并不亮眼，但是到了1970年就达到了70.02亿，1976年更是实现几倍的增长，达到401.9亿日元，已经开始在世界舞台上崭露头角，市场份额已经开始处于领先地位。
树大招风，二战之后日本以美国马首是瞻，这个时候，美国开始对京瓷实行技术封锁。
世界五百强企业管理案例02【雀巢】
雀巢—全体工业界的典范雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上大的食品制造商，也是大的跨国公司之一。
公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。
目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。
雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“国际化的跨国集团”。
19 世纪中叶，瑞士的一个学者型食品技术人员享利·内斯特尔（Henri Nesti）发明了一种育儿用乳制品，即把果糖和营养剂加入奶粉中，是当时很优秀的育儿食品，但产量很少，内斯特尔仍主要从事科学研究工作。
1865年，一位朋友告诉内斯特尔，由于婴儿喝了他的奶粉，都健康地成长起来，改变了婴儿不喝牛奶的习惯，为母亲们排了忧解了难。
听到这一消息后，内斯特尔在 1867 年终于创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。
因为英文雀巢（Nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。
实际上，内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的情景。
因此，“雀巢”育儿奶粉的销路一直很好。
1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949 年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。
20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。
公司1990 年销售额达 333 亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、乳酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。
其中的雀巢咖啡销量大，主要是因为产品质量过硬，再就是品牌名称使得消费者在饮用时也确实体会到“舒适”、“依偎”的感觉。
世界500强企业管理案例-宝洁公司—世界日用消费品的领头羊
世界500强企业管理案例-宝洁公司—世界日用消费品的领头羊管理营销资源中心宝洁公司――世界日用消费品的领头羊始创于 1837 年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
1999-2000 财政年度，公司全年销售额为 399.5 亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 75位，全美排名第 23 位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司全球雇员超过 11万，在全球 70 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品.1837 年并不是创业的黄金时间。
虽然辛辛那提是一个繁华的商业中心，但是当时的美国正遭受金融危机的冲击。
全国有成百上千的银行倒闭，经济危机笼罩着这个国家。
然而，PROCTER 和 GAMBLE 这两位创始人依然决定开创自己的事业。
他们更关注于如何与城内的另外14 家肥皂和蜡烛制造商一比高低，而不是那场席卷全国的金融风暴。
他们的镇定充分显示出他们对商业所具有的长远规划策略：一种后来成为宝洁公司标志的经营策略。
例如，在 19 世纪 50 年代，尽管谣传内战在即，他们毅然开设一家新厂，扩大生产力，以支持不断扩展的业务需求.后来，他们又成为美国首批推出利润分享制度的公司以及行业内首批投资研究实验室的公司。
到 1890 年，宝洁已经具有几百万美元的资产。
然而宝洁并不满足于现状，依然放眼未来。
虽然英格兰移民威廉.波克特 WILLIAM PROCTER 与爱尔兰移民詹姆斯.甘保 JAMES -GAMBLE 一心要往美国西部寻求发展机会，但都因客观原因在辛辛那提市住下了。
威廉开始从事制造蜡烛的生意，詹姆士开始学习制造蜡烛。
如果不是因为他们凑巧娶了两姐妹，这两个人也许永远也不会走到一起。
他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。
企业激励案例
企业激励案例
一、雅培的股票期权激励计划
雅培是一家世界领先的保健品和医疗器材制造商，总部位于美国，并在全球范围内拥有约98,000名员工。
雅培于2001年推出了股票期权激励计划，以吸引和留住优秀员工。
根据激励计划，雅培的员工可以按一定价格购买一定数量的公司股票。
股票期权的行权价格低于市场价格，使得员工可以在未来获得更高的利润。
这种激励计划不仅吸引了优秀的员工加入公司，还增强了员工对公司的忠诚度和工作动力。
思科是全球领先的网络技术提供商，总部位于美国。
为了激励和留住优秀的员工，该公司推出了年度奖金和股票期权激励计划。
根据年度奖金计划，优秀的员工将获得一定比例的基本薪资，同时还将获得额外的奖金，奖励幅度根据其绩效评估得分确定。
股票期权激励计划则允许员工按低于市场价格的价格购买公司股票，并在未来获得更高利润。
这些激励计划不仅吸引了优秀的员工加入公司，还促进员工的工作动力和忠诚度，并有助于公司在市场上保持竞争优势。
三、阿里巴巴的员工持股计划
阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，总部位于杭州。
2010年，该公司推出了员工持股计划，鼓励员工持有公司股票，与公司共同分享业务增长的红利。
世界500强管理案例
管理营销资源中心 /
的工作充满了艰辛，保险推销的难度非常之大，因为保险推销的是一种无形的产品，是一种 需要未来消费的产品，是一种人们不愿消费的产品。往往可以看到这种情况，推销员一天下 来，口干舌燥，也没有卖出一张保单。公司鼓励关心推销员的工作，鼓励他们不气馁，坚信 "推销从拒绝开始"。公司要求代理人学习"南京路上好八连"精神，向雷锋学习，坚持信念， 充满爱心去推销。
4 9 普天寿保险公司(美国)
259，482 23，991 610
5 2 ZENKYOREN(日本)
245，412 2，954 96
6 3 日本第一生命保险公司(日本)
219，590 3，026 1，40，907 17，095 1，203
8 6 住友生命保险公司(日本)
794
大 140，742 -
利) 13 14 全球人寿保险集团(荷兰)
134，618 14，329 1，089
14 13 HARTFORD FINANCIAL SERVISES 131，743 8，964 GROUP(美国)
1，332
15 11 本)
16 15
MEIJI LIFE(日 荷兰国际集团
122，887 2，493 954 120，849 19，448 1，158
管理营销资源中心 /
会多支付费用，这不仅对公司不利，实际上也意味着对其他保户的不公平。另外，严格的体 检还可以帮助投保人及早发现自己的病情。当投保人一旦发生意外，公司则严格信守承诺， 采取积极的态度，主动上门为投保人办理理赔手续。
1996 年以来，银行连续降息，保险业竞争激烈，一些保险公司借机降低保费，争取保户， 一时间投保成了热门话题。友邦公司本着为客户负责的态度，坚持不降低保费，他们认为， 如果不计成本拉客户，将来理赔必然是个问题。在友邦公司的积极参与下，上海按照国际通 行做法，率先成立了保险业同业公会。通过同业公会，实现保险公司的自我约束，自我保护。
世界500强名企企业文化案例
世界500强名企企业文化案例案例一：迪斯尼公园迪斯尼乐园是为大众制造快乐(make people happy ),只有当员工把工作看成一种快乐，他们才能真正地把快乐传递给来自四面八方的游客。
为了营造快乐的工作余围，迪斯尼在选用词汇和称呼时都独出心裁。
公司没有“人事部”，只有“角色分派中心”；员工从事的职务不叫“岗位”，而是“角色”；员工不称为“职员”，而是“演员”；每天上班换上所扮演角色的服装，那不是“制服”、“工作服”，而是“戏服”。
迪斯尼不认为乐园是员工的“工作场所”，而把它看成为大众“提供娱乐的大舞台”。
在这，不管是白雪公主的扮演者，还是普通的活洁工，他们都是乐园的“主人”。
迪斯尼新员工开始工作前，将在迪斯尼大学接受为期三天的培训，先是灌输公司的文化理念，然后用师傅带徒弟的方式在实地进行培训。
培训最主要的目的是让员工理解自己的角色，理解自己与其他员工的关系，理解自己与公司的关系，习惯和接受各种新鲜的词汇和称呼，真正成为迪斯尼快乐的一员。
问题：1、迪斯尼乐园努力让员工把工作当成一种快乐。
您认为在工作中，快乐是最重要的吗？请说明您的理由。
2、迪斯尼在选用词汇和称呼时都别出心裁，在您的企业中，也采用这种方法命名人、事、物是否合适？请说明原因。
3、在培训中，有哪些办法可以让员工从内心中接受和习惯各种新鲜的词汇？案例二CZRCZF^立丁1994年，是一家世界500企业下届的全资子公司，主要从事锻钢冷轧辗的研发设计、生产制造和技术服务，以服务国内外钢铁和有色行业为目标，专业从事锻钢冷轧辗的研发设计、生产制造和技术服务,是目前中国锻钢冷轧辗行业内规模最大、质量最优、影响最广、竞争力最强的专业制造公司,也是业洲最大的冷轧辗专业制造公司。
目前公司产品在国内高端冷轧行业占有率达到80%同时出口到美国、俄罗斯、英国、德国、印度、日本等国家。
CZR以成为现代化的世界一流的冷轧辗专业供应商为经营目标,希望建设一个规模适中、产品专业；技术领先、品质可靠；服务优良、信誉良好；管理科学、文化先进的新CZR 2008年是CZR从国内市场走向国际市场的关键年，决心重塑企业文也，以迎接新挑战。
500强企业管理案例
500强企业管理案例一、背景介绍在全球范围内，500强企业是代表着全球最顶尖的企业群体之一。
这些企业以其卓越的管理能力和行业领先地位而闻名。
本文将重点介绍一家500强企业的管理案例，以了解其成功背后的管理模式和策略。
二、公司概述该500强企业是一家来自制造业的领先企业，主要业务涉及汽车制造、零部件生产和销售。
公司总部位于中国，并拥有多个海外分支机构。
作为行业领先者，该企业面临着来自竞争对手和市场需求不断变化的挑战。
三、领导力和组织结构在这家500强企业中，领导力被高度重视。
高级管理团队具有出色的领导能力和丰富的行业经验。
他们以目标为导向，并与员工紧密合作，制定并落实战略计划。
公司采用扁平化管理结构，所有层级之间都有良好的沟通和合作。
四、员工培训和发展这家500强企业重视员工培训和发展，提供广泛的培训课程和发展机会。
他们鼓励员工持续学习和提升技能，以适应快速变化的市场环境。
公司内设有专门的培训部门，并与高等教育机构合作，共同开展培训项目。
五、创新和研发创新是该500强企业的核心竞争力之一。
公司设有专门的研发团队，致力于开发新技术和产品。
他们与高校和科研机构建立合作关系，共同推动技术创新。
此外，该企业还鼓励员工提出创新建议，并设立奖励机制以鼓励创新行为。
六、营销策略这家500强企业在市场营销方面表现出色。
他们通过深入的市场调研，了解客户需求和竞争环境，制定相应的营销策略。
该企业注重品牌建设，通过广告、赞助以及公关活动增强品牌影响力。
此外，他们还利用互联网和社交媒体等新兴渠道扩大市场份额。
七、供应链管理供应链管理是这家500强企业成功的重要因素之一。
公司建立了高效的供应链网络，确保原材料的及时供应和产品的迅速交付。
此外，通过采用先进的物流技术和供应链信息系统，他们实现了供应链的可追溯性和透明度。
结语通过对这家500强企业的案例分析，我们可以看到其在领导力、员工培训、创新、营销和供应链管理等方面的卓越表现。
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企业如何有效激励员工第一讲以激励机制为核心的人力资源管理模式第一节引言第二节破解中国企业十大管理难题第三节案例与启示第四节现代高绩效激励式人力资源管理模式第二讲加强对激励理论的认识和学习第三讲员工激励的特点及思维方法第四讲员工激励的原则第五讲企业激励机制的要领第六讲领导激励部属的注意事项第七讲员工激励的操作技巧第八讲员工激励的误区第九讲建立企业完整的有效激励平台第十讲高级经营管理人员的激励模式第1 讲以激励机制为核心的人力资源管理模式【本讲重点】激励机制为企业管理难题之首激励机制是深化企业生命力的根本保障高绩效激励式人力资源管理模式激励机制为企业管理难题之首《世界经理人文摘》于2002 年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题” 这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。
因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。
【案例】英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300 年。
这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。
这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。
正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。
企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。
一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。
只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。
1．提高企业经理人的自身素质有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。
识才之眼需要功力和经验的积累。
因此经理人本身的素质亟待提高。
企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。
2．建立科学的绩效考评体系为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企业领导人来讲更是比较职业化的问题。
中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。
一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。
3．领导要敢于用人韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。
因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。
绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。
企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。
对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。
自检】如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现为下列员工提出改进的方案。
（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。
@ _______________________________________________________________ （2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。
@ _______________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。
@ _______________________________________________________________ 见参考答案1－1二、激励机制是深化企业生命力的根本保障1．激励机制是企业人力资源管理的核心企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。
民营企业老板张总最近实在是苦恼。
他给每位员工每个月开支6－000 元钱，算是当地的高工资了。
可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。
这是怎么回事呢？这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6－000 元钱在当地是很高的工资，但是始终只是一个静态的数字。
6－000 元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。
如果把6－000 元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。
因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。
2．激励机制需要领导人带领完善和创新从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。
从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及MEO管理者收购。
这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。
激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。
【案例】联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。
老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。
罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。
这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。
正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。
有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。
三、高绩效激励式人力资源管理模式1．对人的管理首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。
企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。
员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。
如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。
如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。
反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。
强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。
图1－1 企业决策决定企业命运的过程【案例】日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。
八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。
后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。
而松下电器，自20 世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。
现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。
因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。
2．以人为本管理专家研究发现，世界经济在20 世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。
企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。
员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。
在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。
同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。
现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。
3．高绩效激励式人力资源管理模式高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。
高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次：♦激活员工给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。
因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。
但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。
要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。
所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可以先不设置有关规章制度。
激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重要的。
♦目标绩效薪酬模块的应用在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。
确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。
♦人员的培训开发企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。
所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。
图1－2 高绩效激励式人力资源管理模式如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。
具体说来：第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。
由于这三个英文单词的第一个字母都是P, 所以人们称做“3模式” 一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。
【自检】请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。
职位分析：(1)充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。
(2) ______________________________________(3) _______________________________________绩效考评：（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。
（2）_____________________________________________（3）_____________________________________________薪酬管理：（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。
（2）_____________________________________________（3）_____________________________________________ 【本讲小结】本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。
科学的高绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。
高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。
第二讲加强对激励理论的认识和学习第一节马斯洛需要层次论模型第二节激励――保健双因素理论第三节公平理论第四节弗鲁姆的期望理论第五节斯金纳的强化理论第六节激励的实用人性内因模型第2 讲加强对激励理论的认识和学习【本讲重点】马斯洛的需求层次理论激励保健双因素理论公平理论期望理论强化理论实用人本的模型马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式结构排列。
人的最基本的需求是生理需求，其次是安全需求，第三是社交需求，第四是尊重需求，最高层是自我实现需求。