世界500强企业商务管理案例分析
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【企业管理】100个世界500强企业管理案例汇编1世界500强企业管理案例精粹我们成功的基础在于,以适中的价格提供具有明显优势的产品,而通向优质品质和货真价实的途径,就是先人一步的发明创造.科研是我们创新以及事业的生命线。
——宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波(John Pepper)常改常新尽善尽美——宝洁公司的品牌道路在中国,没有用过宝洁产品的人恐怕不多。
据估计,在中国日用化学品市场上,宝洁产品所占的比例在60%左右。
与麦当劳、可口可乐不同,宝洁公司对消费者的承诺是系列产品:海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……。
这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上,经多年研究开发出来的。
用宝洁公司董事长白波的话说:“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标,常改常新,尽善尽美”。
老店新曲宝洁公司的历史可以用两个字来概括,一是老,二是新。
宝洁公司创立于19世纪30年代,至今已有160余年的历史,在世界500强里,历史恐怕是最悠久的了,说它是“百年老店”恰如其分。
在160多年的历史上,宝洁公司不断有新的品牌问世,到目前为止,已开发出300余种产品,说它新,一点也不为过。
1837年10月,一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立,开始人们对它并不在意,但没过多久,人们就发现,它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间,人们对它不得不开始刮目相看了,这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司(Proctor &Gamble)。
宝洁一开始生产肥皂和蜡烛,在市场激烈竞争中,只能勉强维持度日。
19世纪80年代,宝洁传到了第二代人手中,在两个人的通力合作下,宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂,二人将其命名为象牙牌,并投入11000美元为其作广告,这在当时是一个惊人之举。
但实践证明,二人的做法是正确的,消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强,到1890年,宝洁的年销售额已达到数百万美元。
世界5强企业赢在精细化管理的实例及特点
企业精细化管理的实例及特点治大国若烹小鲜——世界500强企业赢在精细化管理仔细分析世界500强企业的成功之路，就会发现他们的战略规划是宏伟的，但在处理具体事情时都很“小家子气”，也就是说管理和经营总是从一点一滴做起，细致入微，精益求精。
正如老子说的那样：“治大国若烹小鲜”。
而不是人们想象得那样，处处“大手笔”，时时大刀阔斧。
精细的管理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务。
这才是企业做大做强的真谛。
细致量化的科学管理是企业成功的基因精细管理是企业利润的源泉。
在成熟的市场中，不要指望获得暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中，通过精细管理，尽量降低成本，做足降耗增效的文章。
运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。
竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过一招一式体现出来的。
德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。
那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。
”大起大落必然会损伤企业的元气。
没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。
无论多么宏伟的工程，多么庞大的企业，其管理最终都要落实到每一个具体环节、具体操作。
从细微之处加以完善，才能形成势不可挡的真正优势。
上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到我国自己设计的二号线投入运营，才发现一号线中有那么多的细节在设计二号线时被忽略了。
结果二号线运营成本远远高于一号线，使用起来还有许多不便之处。
在战略方向正确的前提下，细节决定成败。
德国人的严谨，德国人对任何工作细节的关注是良好素质的体现。
正是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。
科学管理的核心是细节的量化。
世界500强企业品牌管理案例江苏市场开拓总体策划案
江苏市场开拓总体策划案吴云撰写江苏市场经济发达，总体人口数量接近7380万，消费者保健意识强烈而成熟。
强大的购买力、庞大的人口基数和良好的保健意识决定了巨大的市场容量，所以江苏历来是保健品商家必争之地。
竞争对手的多元化和竞争产品的多元化使得市场环境格外残酷，如何在这样的市场以尽可能小的投入、尽可能短的时间完成一个新品牌的崛起？指导原则很简单：产品定位上诉求犀利、与众不同；区域选择上主次分明、抓大放小；市场投入上稳扎稳打、步步为营。
保健品的最大附加值产生于建立在有形产品基础上的无形的策划与包装，其决策流程分为以下4步：首先，按产品功效针对的适应症范围来界定总体潜在消费人群--总体目标市场；再通过对总体目标市场--总体目标消费者的现实消费需求的分析和潜在消费需求的发掘来确定最优主体目标消费群--产品定位人群，从而初步定位产品的主体宣传诉求方向，完成粗略的市场细分；然后综合考量市场竞争环境和产品的比较优势在自身功效范围内筛选、提炼、确立核心卖点，并结合对产品定位人群的进一步细分来寻找、强化、综合相关机会点--即制造差异化的比较优势，从而形成产品独特的销售主张--USP；最后紧密围绕USP来制定、细化宣传诉求方向与策略，达到高度的、有策略的市场细分。
按照以上思路，综合"vc花旗参含片"、厦门康宝莱生物工程有限公司和江苏市场的实际，现制定江苏市场总体策划案如下：一、市场背景及分析：1、重点目标区域市场的确立与分析：江苏市场各地域间经济发展严重失衡，以南京、杭州、苏州和长三角部分城市为代表的部区域分自成浑然一体。
"京、津、沪、穗"独占半壁，市场条件居全国一流，且从市场的角度观察具备如下共性：A、城市化程度高，即便是行政意义上的乡镇事实上也等同于内地中等发达程度的城市；B、市民平均收入水平高，年收入4~5万元以上的居民在总体人口中所占比例高。
如苏州/杭州/无锡总人口近800万，而符合上述收入条件的居民可达100万之多；C、消费者综合素质高，集中体现在"白领"阶层绝对数量的庞大，仍以苏州、南京为例，拥有较高收入的"上班族"占市民主流；D、商业环境成熟，以连锁药店为代表的药品零售商业单位和以大卖场为代表的商场、连锁超市蔚然成风，既便于消费，又便于商家快速实现通路拓展；E、媒体影响力强劲，尤其是报媒，其覆盖范围和广告效应在国内首屈一指。
世界五百强企业管理案例02【雀巢】
雀巢—全体工业界的典范雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上大的食品制造商，也是大的跨国公司之一。
公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。
目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。
雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“国际化的跨国集团”。
19 世纪中叶，瑞士的一个学者型食品技术人员享利·内斯特尔（Henri Nesti）发明了一种育儿用乳制品，即把果糖和营养剂加入奶粉中，是当时很优秀的育儿食品，但产量很少，内斯特尔仍主要从事科学研究工作。
1865年，一位朋友告诉内斯特尔，由于婴儿喝了他的奶粉，都健康地成长起来，改变了婴儿不喝牛奶的习惯，为母亲们排了忧解了难。
听到这一消息后，内斯特尔在 1867 年终于创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。
因为英文雀巢（Nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。
实际上，内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的情景。
因此，“雀巢”育儿奶粉的销路一直很好。
1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949 年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。
20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。
公司1990 年销售额达 333 亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、乳酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。
其中的雀巢咖啡销量大，主要是因为产品质量过硬，再就是品牌名称使得消费者在饮用时也确实体会到“舒适”、“依偎”的感觉。
世界500强企业赢在精细化管理的实例及特点
精心整理
细枝末节上下功夫。
但随着经济社会的发展，绝大部分商品处于相对过剩的状态，进入经济激烈的买方市场，人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也越来越高。
这种高要求，归根到底就是对细节的完美追求。
而关注细节能够将一般性成果转变成优秀成果。
企业要想成功，就要千方百计地重视细节的改进和完善。
而细节改进的方向，就是要以人为本，满足人们对生活精致化和个性化的多
样性要求，对顾客的购买要求的满足真正做到无微不至。
创业者、企业家在激情创业以后，应在平淡中扎扎实实地练内功、抓管理。
激情过后是平淡，平淡方显真本色。
世界500强企业管理案例-宝洁公司—世界日用消费品的领头羊
世界500强企业管理案例-宝洁公司—世界日用消费品的领头羊管理营销资源中心宝洁公司――世界日用消费品的领头羊始创于 1837 年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
1999-2000 财政年度，公司全年销售额为 399.5 亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 75位，全美排名第 23 位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司全球雇员超过 11万，在全球 70 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品.1837 年并不是创业的黄金时间。
虽然辛辛那提是一个繁华的商业中心，但是当时的美国正遭受金融危机的冲击。
全国有成百上千的银行倒闭，经济危机笼罩着这个国家。
然而，PROCTER 和 GAMBLE 这两位创始人依然决定开创自己的事业。
他们更关注于如何与城内的另外14 家肥皂和蜡烛制造商一比高低，而不是那场席卷全国的金融风暴。
他们的镇定充分显示出他们对商业所具有的长远规划策略：一种后来成为宝洁公司标志的经营策略。
例如，在 19 世纪 50 年代，尽管谣传内战在即，他们毅然开设一家新厂，扩大生产力，以支持不断扩展的业务需求.后来，他们又成为美国首批推出利润分享制度的公司以及行业内首批投资研究实验室的公司。
到 1890 年，宝洁已经具有几百万美元的资产。
然而宝洁并不满足于现状，依然放眼未来。
虽然英格兰移民威廉.波克特 WILLIAM PROCTER 与爱尔兰移民詹姆斯.甘保 JAMES -GAMBLE 一心要往美国西部寻求发展机会，但都因客观原因在辛辛那提市住下了。
威廉开始从事制造蜡烛的生意，詹姆士开始学习制造蜡烛。
如果不是因为他们凑巧娶了两姐妹，这两个人也许永远也不会走到一起。
他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。
世界500强案例分析——沃尔玛的企业发展战略
沃尔玛的企业发展战略永远提供超出顾客预期的服务。
——山姆·沃尔顿沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
在今年的《财富》杂志世界500强排行榜中，沃尔玛再次独占鳌头排名榜首，将其它零售企业远远抛在身后。
而沃尔玛能够取得如此成就，也在于它拥有许多独特经营谋略，比如“大众阶层”的市场定位、“薄利多销”的一站式服务、“直接采购、统一配送”、“仓储式会员制”、“日落原则”、“3米微笑原则”等等，这些都给我们以深深的启迪。
其中有3条经验尤为值得借鉴，这也是沃尔玛独特的经营理念、企业文化和核心竞争力，即“尊重每个员工”、“顾客是上帝”、“每天追求卓越”。
在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而称为合伙人。
世界500强企业赢在精细化管理的实例及特点
世界500强企业赢在精细化管理的实例及特点治大国若烹小鲜——世界500强企业赢在精细化治理认真分析世界500强企业的成功之路，就会发觉他们的战略规划是宏伟的，但在处理具体情况时都专门“小家子气”，也确实是讲治理和经营总是从一点一滴做起，细致入微，精益求精。
正如老子讲的那样：“治大国若烹小鲜”。
而不是人们想象得那样，处处“大手笔”，时时大刀阔斧。
精细的治理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务。
这才是企业做大做强的真谛。
细致量化的科学治理是企业成功的基因精细治理是企业利润的源泉。
在成熟的市场中，不要希望获得暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中，通过精细治理，尽量降低成本，做足降耗增效的文章。
运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量治理，从精细的治理中获得利润，专门是在市场进展比较充分、利润空间逐步缩小的情形下更是如此。
竞争优势归根结底是治理的优势，而治理的优势则是通过点点滴滴聚拢而成，并通过一招一式体现出来的。
德鲁克在《卓有成效的治理者》一书中讲：“治理好的企业，总是单调无味，没有任何兴奋人心的事件。
那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。
”大起大落必定会损害企业的元气。
没有兴奋人心的事发生，就讲明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。
不管多么宏伟的工程，多么庞大的企业，其治理最终都要落实到每一个具体环节、具体操作。
从细微之处加以完善，才能形成势不可挡的真正优势。
上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么专门的地点，直到我国自己设计的二号线投入运营，才发觉一号线中有那么多的细节在设计二号线时被忽略了。
结果二号线运营成本远远高于一号线，使用起来还有许多不便之处。
在战略方向正确的前提下，细节决定成败。
德国人的严谨，德国人对任何工作细节的关注是良好素养的体现。
正是靠着这种一丝不苟、严肃认确实工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。
科学治理的核心是细节的量化。
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不规范的采购计划申报应不予接收
解决方案： ①要求采购计划员在审批计划时严格把关 ②《独家供应商特批报告》
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研究院提报的采购计划不要照单全收
案例分析1：德国穆尔公司合同
事件描述：泵送、起重机和上海科技大量使用的德国菲尼克斯电磁 阀接头实为德国穆尔公司代工生产。这两个公司的代工协议09年结束， 从德国穆尔公司可以以更低的价格采购到同样的产品。其中泵送和起 重机使用的为线径0.75mm²的标准产品，穆尔的产品将在小批量验证 后切换菲尼克斯。 上海科技研究院提报线径为1mm²的非标产品采购计划，理由是参 考了中国起重行业的某标准，要求线径不得少于1mm²，由于1mm²线径 的插头是非标产品，行业应用几乎没有，上海穆尔公司要求科技以 10000根插头起定量预付30%，于是上海科技的业务员找到了一家名为 上海宝宣的贸易公司作为中间商垫付货款来完成交易，且此公司并非 穆尔公司的授权代理商。
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供应商更名作假
案例分析1：长沙轩勋机电合同
事件描述：该供应商属于机电产品代理商，与我公司已有多年业 务，包括锁具、电动工具（含打磨片）、气动工具、机床附件、以
及其它零散的手动工具和钢丝绳等，其年采购额达500万。
通过审查得知，该公司的老板是除名的员工，凭借其多年在的 人际关系，逐步由一个人（当时自己无任何资金），依托外面原的
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不规范的采购计划申报应不予接收
存在的问题： ①研究院未经商务部，自行试用，指定供应商，直接通知商务切换。 ②非认证供应商未按《生产类供应商开发管理制度》提交开发和样品 认可。
4
不规范的采购计划申报应不予接收
解决方案： ①《生产类临时采购计划管理规定》中规定：
通过OA并按《物资采购计划申报表》模板
④原则上应原厂采购，非授权代理商，禁止采购（除非有特批报
告）。 ⑤选择原厂还是代理商，应进行成本分析，确定丛代理商采购必须
特批。
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第二部分
• 2.1供应商更名作假 • 2.2供应商无代理资质
供应商选择
• 2.3代理商生产假冒产品
• 2.4代理商代理证造假
• 2.5同物料不同供应商价格不同
• 2.6违规更换供应商
商务管理案例分析
课程大纲
1
采购计划接收 供应商选择
2
3
合同签订及执行 订单处理
4
1
第一部分
采购计划接收
• 1.1 不规范的采购计划申报应不予接收 • 1.2研究院提报的采购计划不要照单全收
2
不规范的采购计划申报应不予接收
案例分析1：海盐振达的限位块合同 事件描述：抽查湖汽公司海盐振达合同时发现，该供应商为临时 供应商，签订了3个月无固定数量的批量合同。追溯其临时计划， 发现研究院并未提交临时计划，只下发了技术通知单《关于限位 块整改的技术通知》（ 7月15日，编号00359147） ，指定供应商： 浙江海盐振达汽配制造厂（物料编码：60025666），请商务部协 调采购，且该供应商在合同签订前从未采购过。
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研究院提报的采购计划不要照单全收
解决方案 ① 要求研究院在选型时尽量使用标准产品。 ② 对于研究院提报的采购计划，商务工程师应根据实际情况进行 思考和分析，并加强和供应商、技术部门的沟通。
③ 对于非标产品的采购计划，在和技术沟通后仍不同意改为标准
型号的情况下，商务工程师应在OA中以协调函的形式将价格、交期、 付款方式等情况描述清楚，报研究院院长审批并备案。
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供应商无代理资质
案例分析1 ：长沙皓乐机电合同 事件描述：路机公司需采购1台美国SPX罗宾耐尔冷煤加注机， 商务工程师找到其代理商北京井上青华汽车设备有限公司，其报价 为38000元，并出具了该品牌的代理授权书，此授权书上明确写着 “中国大陆地区独家授权经销商”。而最后却选择了一家给我司供 刀具的供应商长沙皓乐机电签订合同并交货（无代理资质），理由 是该单位价格为37500元，比北京井上青华低1.3%。后总部查出， 长沙皓乐这台加注机其实就是在北京井上青华提货，再转卖给我司。
供应商为平台，不断在发展多项业务，并在三年来多次通过更换代
理公司的名义（长沙涛成--长沙晨曦---长沙轩勋）换取自己的利 益，属于典型的欺骗行为。
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供应商更名作假
存在的问题： 对供应商更名审查不严格，供应商为牟取私利，假借更名的 名义随意将的业务转给另一家公司做。
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供应商更名作假
解决方案： 《供应商数据管理规定》中规定： 如更改供应商名称，需提供变 更后的供方基本资料，加盖供应商更名前后的公司公章和财务章 的更名通知（4个章），工商管理部门出具的《企业名称变更核准 通知书》彩色复印件。必要时通过工商管理部门核实。 供方基本资料包括： 营业执照正本、税务登记证复印件，代理 商需提供代理证，特殊行业需提供特殊行业许可证明。供方基本 资料统一要求为彩色复印件，且在有效期内。
事业部总经理有授权但未将授权书附上。 搅拌设备与长沙勇强华骏签订的牵引车头等合同（编号为 4600065250），为独家供货，无比价，无《独家供应商特批报告》。 路机《关于SC2256振动筛独家认证供应商申请 》 （JJCG201008060009 ），经过研究院长审批，未经商务部长、事业 部总经理审批，只经过制造商务总监（王献初 ）审批。
不明确是否属一次性采购或配件采购的，按新供应商开发流程进行。
不规范的采购计划申报应不予接收
案例分析2：普遍存在(搅拌设备、湖汽、路机)
事件描述： 商务工程师在签合同时，无两家及以上比价，或 说明是技术指定、独家供应商，且无研究院提供的独家供应商特批 报告。 部分有独家供应商特批报告，但报告未经事业部总经理审批，或
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研究院提报的采购计划不要照单全收
存在的问题：
① 上海科技研究院选择非标型号，在价格、交货周期、付款方式
等方面都非常不利，商务工程师没有和供应商仔细沟通，是否可选 标准型号（后经总部协调，起重机并无特殊标准，标配型号完全符 合使用要求），而是通过其它途径采购非标型号满足其要求。 ② 上海宝宣公司非穆尔的授权代理商，也是集团非认证供应商。