高财案例分析之格兰仕专业化与多元化
格兰仕案例分析
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
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1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
格兰仕的案例分析
案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。
成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。
成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。
如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。
对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。
对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。
其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。
格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。
格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。
在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。
第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。
格兰仕案例分析
案例分析生产与运作管理第六组组长：纪执军组员：孔德贤、高胜杰、路海娟、葛园园、杨泽、赵杰成长历程总体战略规模化低成本橄榄模式产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化竞争战略职能策略营销策略生产运作策略人才战略财务策略研究与开发策略国际化战略企业文化格兰仕成长历程格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉1普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
格兰仕总体战略——专业化战略规模化格兰仕没有采用多元化战略，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。
低成本格兰仕的成本优势与规模化优势相辅相成。
大批量生产，低劳动成本，采购方垄断，规模效应等，使总成本降低，然后不断开发研制新产品和专利技术，并大量投入生产，降低单位研发费用，满足消费者更高的需求，如此良性循环，生产出更多物美价廉的产品。
橄榄模式国际分工不同，定位准确，只专注于制造，绝不涉及流通领域，明智的选择橄榄模式，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。
将自己的全部资源用于核心竞争力——制造，不搞多元化经营，才是格兰仕迅速获得了全球范围内的规模优势和成本优势。
产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化1998年开始是格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。
多元化是在小家电行业范围内进行。
格兰仕专业化到多元化的战略回归分析
格兰仕专业化到多元化的战略回归分析作者：刘辉马升梅李川许建华来源：《时代金融》2017年第03期【摘要】我国大多数民营企业都经历了一个由弱到强、由单一到多元、由国内到国际的艰辛发展之路。
本文选取我国最具代表的民营企业格兰仕集团在其二次转型的战略变迁历程进行分析。
【关键词】格兰仕集团逻辑斯蒂曲线微波炉战略转型一、格兰仕战略发展历程简介格兰仕是一个由1978年成立的广东顺德桂洲羽绒厂，发展到今天产值上百亿美元的国际化家电企业，格兰仕的发展历程经大致经历了三个阶段。
（一）从羽绒服到微波炉的转变1978年，梁庆德筹办羽绒制品厂。
1979年，在广东成立顺德桂洲羽绒厂。
1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产。
1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司。
在这期间，公司于1991年决定从现行行业转移到另外一个成长性更好的行业，经过充分的市场调查和分析，公司决定进入家电行业，而且以微波炉这一小家电产品作为主要业务。
（二）从微波炉的新进入者到全国微波炉的冠军1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主。
1994年，格兰仕当年实现产销10万台，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。
1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.1%，在中国市场占据第一位，获得惊人的业绩。
1996年，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，平均降价幅度达到40%，实现全年产销量65万台的规模，稳居第一。
至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。
（三）从国内到国外，单一化到多元化1998年，格兰仕大举进入欧洲市场。
1999年欧洲市场占有率达25%。
2000年，格兰仕进军空调、冰箱等制冷行业，开始了公司的多元化道路。
2006年5月IBN发布白皮书，认为中国只有格兰仕等60家企业可以国际化；2006年6月份，格兰仕入选《环球企业家杂志》“中国最具全球竞争力公司50强”名单，至此，格兰仕的国际地位及影响力确立。
格兰仕公司案例分析[1]
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格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。
1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示：2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性。
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下：1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠?耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
工商管理案例分析格兰仕范文
工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。
根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。
每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。
一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。
由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。
而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。
格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。
从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。
格兰仕公司财务案例分析报告
优化对策
1、发挥公司文化的作用，调整公司人力资源政策，使员工的流失率进一 步降低 2、适当增加微波炉高端产品的数量，提高企业的销售利润率，以应对人 力成本的增加。 3、在适当的时候，考虑将低价产品生产线向低劳动力成本地区转移。
总结
在过去的几十年中，格兰仕通过不断的 探索成功找到了一条适合自己发展的路。格 兰仕成功采用成本领先战略并多次在微波炉 行业发起价格战，因此也赢得了“价格屠夫” 的称号。可以说格兰仕空调已经成长为行业 最具成长力和最有发展潜力的品牌。格兰仕 不做500强，但要做500年，要做一个基业长 青的百年企业，这是所有格兰仕人的共同愿 景，多年来，格兰仕不断地挖掘自己的价值， 操守着自己的本色，执着自己的理念与情操， 诚信经营，永不言退，和各商家兄弟们真诚 合作，互相帮助。格兰仕将坚定不移的走成 本领先战略，期待铸就新的辉煌！
格兰仕实施成本领先战略存在的问题
2、成本领先战略易于复制
缺乏核心技术，只是垄断市场，没有垄断利润
优化对策
1、注重企业学习能力和聚合资源能力的匹配 2、学习松下，GE开发自己的独家技术。
格兰仕实施成本领先战略存在的问题
3、劳动力成本升高：劳动力成本低廉是格兰仕奉行成本领
先战略的重要基础。近年来劳动力成本有所上升，劳动者的求职意向有 一些新的变化，本体意识有所增强。从长期来看，这是一个必然的趋势。 格兰仕需要对此采取相应的措施，在公司的战略规划上应该考虑劳动力 这一因素。
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生产线
早在格兰仕涉足微波炉行业的1997年前后，东南亚金融危 机大爆发，韩国、日本包括欧美的微波炉制造企业陷入了困境， 生产制造成本居高不下。在全球产业转移的过程中，格兰仕抓 住机会，他们利用中国比较低廉的劳动力，同时引进欧美发达 国家的生产线、技术和装备，开始生产制造微波炉。采用 OEM 战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。是格兰仕的核 心竞争力。
格兰仕给中国制造业的四大启示(一)
格兰仕给中国制造业的四大启示（一）最近，笔者对格兰仕的发展战略作了一些研究，并对格兰仕集团作了实地考察。
经过考察和研究，比较赞赏格兰仕做企业的理念和方法，甚至认为，中国的企业应该以格兰仕为榜样。
如果有更多的企业像格兰仕这样做，中国制造业的前景将不可限量。
“格兰仕启示”之一：先做专，再做多，做多也只做相关多元化格兰仕原从事羽绒服生产。
1992年转向微波炉。
转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口3000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。
专业化与多元化，是企业界长期争论较大的一个话题。
无论国内还是国外，既有专业化成功的案例，也有多元化成功的案例。
但经验告诉我们，在成功者中，专业化企业更多；在失败者中，多元化案例更多。
俗话说，业精于专。
我很赞成美国学者杰克·特劳特等人的观点，商界有两种人才：一种是全才，一种是专才。
“如果商标扩展和多样化经营是有效的市场营销战略的话，那应当看到全才们占上风。
但实际上并非如此，他们中大多数都遇到了麻烦。
”“全才是软弱的”。
任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。
如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好；如果将这有限的资源分散到较多的产业，其结果是哪一样都不精，哪一样都不优。
面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低市场占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。
格兰仕选择的是后者。
格兰仕的微波炉，在国内已达到70％的市场占有率；在国外已达到35％的市场占有率。
当然，也不是所有企业都只能做专。
一个企业在什么情况下做专，在什么情况下做多，要视条件而定。
为此，我曾提出5条：第一，大企业可以做多，中小企业应当做专；第二，老企业可以做多，新企业应当做专；第三，有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专；第四，现有产业没有空间的应当做多，现有产业空间广阔的应当做专；第五，投资类企业可以做多，生产经营类企业应当做专。
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案例二：格兰仕专业化与多元化案例
1.案例简介：
在中国的企业界，多元化与专业化之争由来已久，但到目前为止，像格兰仕这样把“所以鸡蛋都放在一个篮子里”的企业还并不多见。
格兰仕自1992年由服装纺织企业转产至今以来，一贯地专注于微波炉这个行业。
并且，随着在微波炉市场上地位的日益巩固，也开始它的多元化之路，但与传统的多元化不同，这次多元化之旅仍是以其特有的专业化为基础的。
除微波炉之外，格兰仕目前也在大规模地生产电饭煲，年产销售已达250万台。
1999年规划500万台，很快又将夺下另一个世界第一。
格兰仕的总经理梁庆德认为，企业的多元化与专业化从本质上并不矛盾，关键是根据自己的实际情况选择适合自己的发展道路与拓展时机。
如果此次格兰仕又成功的话，那它将为我们的企业提供一个实证：专注于熟悉的行业，不断地巩固，加强优势地位与多元化并不是绝对互相排斥的；在多元化中保持专业化的优势与专注，也许是两者关系最好的诠释。
2.格兰仕选择多元化与专业化道路的原因分析：
（1）微波炉的市场需求饱和。
微波炉市场占有率占绝对优势，巩固了微波炉市场的地位，微波炉市场需求饱和，在投资生产或扩大产量，必然导致供给剩余，产品积压，价格下降，而且产品都有寿命周期，企业利润下降时就不得不转向新的市场领域。
（2）产品竞争激烈，导致价格降低到极限。
格兰仕通过打价格战，从而充分发挥其规模优势，才在微波炉市场上占领了绝对份额。
在这种情况下，随时都可能出现强劲的竞争对手。
所以格兰仕想通过开发新的产品达到竞争相对缓和的状态。
（3）社会需求的多样化：社会需求多样化是现代生活水准提高的标志，优秀的企业更善于迎合这一趋势。
格兰仕进军冰箱、空调业既是自身发展需要，也为将来市场提供更多新的市场产品，迎合将来的市场需求。
（4）专业化可以将有限的资源集中于最熟悉最具实力的微波炉领域发挥其产品质量、创新等方面的竞争优势，扩大其在市场的占有率，获得可观的企业规模经济。
多元化可以分散企业经营风险。
格兰仕生产单一产品—微波炉，其风险较大，扩大经营领域可以分散风险，并且具有较大的发展空间。
3.案例启示：
（1）经验告诉我们，在成功者中，专业化企业更多；在失败者中，多元化案例更多。
任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。
如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好；如果将这有限的资源分散到较多的产业，其结果是哪一样都不精，哪一样都不优。
面临越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低市场占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。
格兰仕选择的是后者。
格兰仕的微波炉，在国内已达到70％的市场占有率；在国外已达到35％的市场占有率。
当然，也不是所有企业都只能做专。
一个企业在什么情况下做专，在什么情况下做多，要视条件而定。
（2）企业可以通过低成本、低价格、大批量生产，从而实现较高的市场占有率。
格兰仕的做法是，当生产规模达到100万台时，将出厂价定在规模80万台企业
的成本价以下；当规模达到400万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业的成本价以下；而现在规模达到1000万台以上时，又把出厂价降到规模为500万台企业的成本价以下。
这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。
降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。