项目管理,项目集管理,项目组合管理
pmi项目管理标准
PMI项目管理标准主要包括以下几个方面：
1.项目组合管理标准：帮助组织评估、选择、优先排序和管理多个项目或项目集，以确保与组织战略和目标的一致性。
2.项目集管理标准：指导项目集经理如何协调、整合和管理相互关联的项目，以实现项目集的整体目标和效益。
3.项目管理知识体系指南（PMBOK）：为单个项目的管理提供了一套完整的、经过实践检验的标准和方法论。
4.敏捷实践指南：为采用敏捷方法的项目提供了一套实用的、灵活的指导原则和实践。
5.职业道德规范：强调了项目管理专业人士应具备的职业道德和价值观，包括责任、尊重、公平和诚实。
PMI项目管理标准的主要目的是帮助组织和个人提高项目成功率、实现项目目标、提升项目价值。
这些标准通过提供清晰的指导原则、最佳实践和实用工具，帮助项目管理团队有效地管理项目、降低风险、优化资源利用，从而提高项目的质量和效益。
请注意，具体的PMI项目管理标准可能会随着时间和实践的发展而不断更新和修订。
因此，建议在使用这些标准时查阅最新的版本，并参加相关的培训和认证，以确保对标准的理解和应用保持最新和准确。
企业项目管理分级方式
企业项目管理分级方式
企业项目管理可以分为四个层次，分别是项目级、项目群级、项目集级和企业级。
1. 项目级：项目级是指对于单个项目进行管理。
在项目级别上，项目经理负责项目的日常管理和执行，包括项目目标、范围、时间、成本、质量、人力资源、风险等方面的管理。
2. 项目群级：项目群级是指将多个相关项目组合成一个项目群进行管理。
项目群级的管理主要关注项目之间的协调和资源共享，以实现整体目标和增加项目间的协同效应。
项目群级通常由一个项目群经理进行管理。
3. 项目集级：项目集级是指将多个相关的项目组合成一个项目集进行管理。
项目集级的管理主要关注项目之间的协调和资源共享，以实现整体目标和增加项目间的协同效应。
项目集级通常由一个项目集经理进行管理。
4. 企业级：企业级是指通过项目管理方法论和工具在整个企业范围内进行项目管理。
企业级项目管理关注战略层面的项目选择、组合和优化，以确保项目与企业战略的一致性，并提供资源、方法和治理的支持。
企业级项目管理通常由高级管理层负责。
项目管理 项目集管理 项目组合管理
项目管理、项目集管理和项目组合管理是现代企业管理中不可或缺的重要概念。
在项目驱动型组织中，这三个概念可以被视为组织内不同层次的管理体系，它们共同构成了组织内部的项目管理体系。
1. 项目管理项目管理是对一个项目的整体规划、组织、协调、控制和完成功能的领导和管理。
在以项目为核心的组织中，项目管理可以被视为管理层面的横向工作，负责确保项目按时、按质、按量地完成。
在项目管理中，首先要确定项目的范围和目标，然后进行资源的分配和排程，接着进行项目执行和控制，最后完成项目交付和验收。
这个过程中要协调好项目的时间、成本、质量、人力等各个方面的要求和约束条件。
项目管理需要一位即使面对复杂困难的领导者，能够协调各种资源，解决各种问题，确保项目的顺利完成。
2. 项目集管理项目集管理是对一组彼此关联的项目的整体协调、规划、执行和控制。
在项目集管理中，项目被视为项目集的一部分，项目集管理的目标是确保项目集中的各个项目相互协调、互相配合，以达到整体的组织目标。
项目集管理需要关注的是整个项目集的战略目标和商业成果，以确保所有项目在整体上能够达到最大的价值。
项目集管理的核心是要协调和整合各个项目之间的资源、风险和变更，以确保各个项目能够在整体上有序、协调地开展。
项目集管理需要一位能够全局思考、协调资源、处理变更的领导者，以确保项目集的整体目标得以实现。
3. 项目组合管理项目组合管理是对组织内各个项目集的整体协调和优化。
在项目组合管理中，需要从组织整体的战略目标和商业成果出发，对各个项目集进行整体的评估和优化，并对资源的分配和调整进行协调和管理。
项目组合管理的目标是确保组织内的所有项目集能够最大化地对组织整体的战略目标和商业成果产生价值。
项目组合管理需要关注的是整个组织内的项目集的协调和整体优化，以确保各个项目集之间的协调和整体的资源优化。
项目组合管理需要一位能够战略思考、协调整合各个项目集的领导者，以确保整个组织的战略目标得以实现。
项目管理,项目集管理,项目组合管理
项目管理,项目集管理,项目组合管理项目管理、项目集管理和项目组合管理是现代企业中重要的管理方法，它们有着不同的定义和应用范围。
本文将分别介绍项目管理、项目集管理和项目组合管理的概念、特点和应用，并对它们在企业中的重要性进行阐述。
一、项目管理1.1 概念：项目管理是指通过合理规划、组织、指导和控制等管理活动，以实现项目目标的过程。
1.2 特点：项目管理具有独特的特点，包括目标明确、有限性、多样性、综合性和动态性等。
1.3 应用：项目管理广泛应用于各个行业，如建造、IT、创造等，用于管理各类项目，包括产品开辟、工程施工、市场推广等。
二、项目集管理2.1 概念：项目集管理是指通过有效的整合和协调多个相关项目，以实现更大范围的目标。
2.2 特点：项目集管理具有整体性、协同性、复杂性和战略性等特点。
2.3 应用：项目集管理常用于大型企业或者组织，用于管理多个相互关联的项目，以实现更高层次的战略目标。
三、项目组合管理3.1 概念：项目组合管理是指通过对项目进行选择、优化和控制等管理活动，以实现整体组合目标。
3.2 特点：项目组合管理具有多样性、优化性、战略性和动态性等特点。
3.3 应用：项目组合管理常用于企业层面，用于管理多个项目组合，以实现组织战略目标，并确保资源的最优配置。
四、项目管理、项目集管理和项目组合管理的关系4.1 相互关联：项目管理、项目集管理和项目组合管理是相互关联的，它们在不同层次上对项目的管理起到了补充和支持的作用。
4.2 层次关系：项目管理是最基本的管理层次，项目集管理是在项目管理基础上的进一步扩展，而项目组合管理则更加宏观、战略性。
4.3 目标一致：项目管理、项目集管理和项目组合管理的最终目标都是为了实现组织的战略目标，只是在范围和层次上有所不同。
五、项目管理、项目集管理和项目组合管理的重要性5.1 提高效率：通过项目管理、项目集管理和项目组合管理，可以提高项目的执行效率，减少重复工作，避免资源浪费。
项目、项目集与项目组合管理比较
对比 项 目 项目经常被作为实现组织战略计划的一种 手段。通常出于以下一项或多项战略考虑 而批准项目启动：市场需求、战略机会／ 业务需求、客户要求、技术进步、法律要 求 项 目 集 项目集是一组相互关联且被协调管理的项 目。协调管理是为了获得对单个项目分别 管理所无法实现的利益和控制。项目集管 理重点关注项目间的依赖关系，并有助于 找到管理这些依赖关系的最佳方法。 项目组合 项目组合管理是指为了实现特定的战略业 务目标，对一个或多个项目组合进行的集 中管理，包括识别、排序、授权、管理和 控制项目、项目集和其他有关工作。项目 组合管理重点关注：通过审核项目和项目 集来确定资源分配的优先顺序，并确保对 项目组合的管理与组织战略协调一致。
监督
要点
范围 变更 规划 管理 成功
项目有明确的目标。其范围在整个项目生 项目集的范围更大，并能提供更显著的利 项目组合的业务范围随组织战略目标的变 命周期中渐进明细 益 化而变化 项目经理预期变更，并执行一定的过程来 项目集经理必须预期来自项目集内外的变 项目组合经理在广泛的环境中持续监督变 确保变更处于管理和控制中 更，并为管理变更做好准备 更 项目经理在整个项目生命周期中，逐步将 项目集经理制定项目集整体计划，并制定 项目组合经理针对整个项目组合，建立与 宏观信息细化成详细的计划 项目宏观计划来指导下一层次的详细规划 维护必要的过程和沟通 项目经理管理项目团队来实现项目目标 项目集经理管理项目集人员和项目经理， 项目组合经理管理或协调项目组合管理人 建立愿成度 以项目集满足预定需求和利益的程度来测 以项目组合所有组成部分的综合绩效来测 以及客户满意度来测量成功 量成功 量成功 项目经理对创造预定产品、服务或成果的 项目集经理监督项目集所有组成部分的进 项目组合经理监督综合绩效和价值指标 工作进行监控 展，确保实现项目集的整体目标、进度、 预算和利益
2018年下半年下午 信息系统项目管理师 试题及答案与解析-软考考试真题-案例分析
2018年下半年下午信息系统项目管理师考试试题案例分析-答案与解析【试题一】（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】2018年1月，信管网系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。
公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。
小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS词典，形成项目范围基准。
在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，致使项目工期拖延。
客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。
项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。
验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。
【问题1】（10分）结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？【参考答案】1、没有制定项目范围管理计划。
2、需求收集故得不够详细。
3、范围定义存在问题，小陈只自己一个人编写了范围说明书。
4、创建WBS存在问题, WBS没有经过相关干系人的确认。
5、范围确认存在问题,导致WBS中定义的功能没有开发。
6、范围控制存在问题，没有走范围变更控制流程(每条2分，最多得10分)【问题2】（6分）结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？1、整体管理存在问题，没有制定整体变更控制流程。
2、进度管理存在问题，导致工期拖延。
3、质量管理存在问题，导致产品出现了卡顿，马赛克现象严重等质量问题4、风险管理存在问题。
项目管理,项目集管理,项目组合管理
项目管理,项目集管理,项目组合管理引言概述：项目管理、项目集管理和项目组合管理是现代企业管理中重要的概念和实践。
它们都是为了有效地管理和组织项目，实现组织战略目标。
本文将从五个大点详细阐述这三个管理概念的定义、特点和应用。
正文内容：一、项目管理1.1 项目管理的定义：项目管理是指通过计划、组织、指导和控制等一系列活动，以达到项目目标并满足项目干系人需求的过程。
1.2 项目管理的特点：a) 临时性：项目是有明确的开始和结束时间，与日常运营工作不同。
b) 独特性：每个项目都是独特的，具有自身的目标、需求和约束条件。
c) 目标导向：项目管理的核心是实现项目目标，以满足干系人的需求。
d) 风险管理：项目管理需要识别、评估和应对项目风险，以确保项目成功。
二、项目集管理2.1 项目集管理的定义：项目集管理是指通过协调和管理一组相互关联、互相依赖的项目，以实现更高层次的战略目标和利益。
2.2 项目集管理的特点：a) 统一目标：项目集的项目都是为了实现共同的战略目标，彼此之间相互关联。
b) 资源共享：项目集可以共享资源，提高资源利用效率。
c) 风险管理：项目集管理需要对项目之间的依赖关系和风险进行有效管理，以确保整个项目集的成功。
d) 绩效评估：项目集需要进行整体的绩效评估，以确保项目集的目标达成。
三、项目组合管理3.1 项目组合管理的定义：项目组合管理是指根据组织的战略目标和需求，选择、优化和控制一组项目，以实现组织整体的战略目标。
3.2 项目组合管理的特点：a) 战略导向：项目组合管理需要与组织的战略目标紧密结合，确保项目选择和优化符合组织战略。
b) 资源分配：项目组合需要合理分配资源，以最大化组织整体的利益。
c) 绩效评估：项目组合需要进行绩效评估，以及时调整和优化组合中的项目。
d) 风险管理：项目组合管理需要对组合中的项目风险进行综合评估和管理，以降低整体风险。
总结：综上所述，项目管理、项目集管理和项目组合管理都是为了有效地管理和组织项目，实现组织战略目标。
PMBOK_项目管理知识体系指南第六版重要知识点
项目管理知识体系指南（PMBOK）第六版重要知识点2018年6月15日1引论 (9)1.1PMBOK指南的目的 (9)1.1.1项目管理标准 (9)1.1.2通用词汇 (9)1.1.3道德与专业行为规范 (9)1.2基本要素 (9)1.2.1项目 (9)1.2.2项目管理的重要性 (9)1.2.3项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系（P13重点看） (9)1.2.4指南的组成部分 (10)2项目运行环境 (13)3项目经理的角色 (15)4项目整合管理 (16)4.1制定项目章程 (16)4.1.1目的 (16)4.1.2重点输入 (16)4.1.3重点工具 (17)4.1.4重点输出 (17)4.2制定项目管理计划 (17)4.2.1目的 (18)4.2.2重点输入 (18)4.2.3重点工具 (18)4.2.4重点输出 (18)4.3指导和管理项目工作 (18)4.3.1目的 (18)4.3.2重点输入 (18)4.3.3重点工具 (18)4.3.4重点输出 (18)4.4管理项目知识 (18)4.5监控项目工作 (19)4.5.1目的 (19)4.5.2重点输入 (19)4.5.3重点工具 (19)4.5.4重点输出 (20)4.6实施整体变更控制 (20)4.6.1目的 (20)4.6.2重点输入 (20)4.6.3重点工具 (20)4.6.4重点输出 (20)4.7结束项目或阶段 (21)4.7.1目的 (21)4.7.2重点输入 (21)4.7.4重点输出 (21)5项目范围管理 (22)5.1规划范围管理 (22)5.1.1目的 (22)5.1.2重点输入 (22)5.1.3重点工具 (22)5.1.4重点输出 (22)5.2收集需求 (23)5.2.1目的 (23)5.2.2重点输入 (23)5.2.3重点工具 (23)5.2.4重点输出 (24)5.3定义范围 (24)5.3.1目的 (24)5.3.2重点输入 (24)5.3.3重点工具 (24)5.3.4重点输出 (24)5.4创建WBS (25)5.4.1目的 (25)5.4.2重点输入 (25)5.4.3重点工具 (25)5.4.4重点输出 (26)5.5确认范围 (26)5.5.1目的 (26)5.5.2重点输入 (26)5.5.3重点工具 (26)5.5.4重点输出 (26)5.6控制范围 (27)5.6.1目的 (27)5.6.2重点输入 (27)5.6.3重点工具 (27)5.6.4重点输出 (27)6项目进度管理 (27)6.1规划进度管理 (28)6.1.1目的 (28)6.1.2重点输入 (28)6.1.3重点工具 (28)6.1.4重点输出 (28)6.2定义活动 (28)6.2.1目的 (29)6.2.2重点输入 (29)6.2.3重点工具 (29)6.3排列活动顺序 (29)6.3.1目的 (29)6.3.2重点输入 (29)6.3.3重点工具 (29)6.3.4重点输出 (30)6.4估算活动持续时间 (30)6.4.1目的 (30)6.4.2重点输入 (30)6.4.3重点工具 (30)6.4.4重点输出 (30)6.5制定进度计划 (31)6.5.1目的 (31)6.5.2重点输入 (31)6.5.3重点工具 (31)6.5.4重点输出 (32)6.6控制进度 (33)6.6.1目的 (33)6.6.2重点输入 (33)6.6.3重点工具 (33)6.6.4重点输出 (33)7项目成本管理 (33)7.1规划成本管理 (34)7.1.1目的 (34)7.1.2重点输入 (34)7.1.3重点工具 (34)7.1.4重点输出 (35)7.2估算成本 (35)7.2.1目的 (35)7.2.2重点输入 (35)7.2.3重点工具 (35)7.2.4重点输出 (36)7.3制定预算 (36)7.3.1目的 (36)7.3.2重点输入 (36)7.3.3重点工具 (36)7.3.4重点输出 (36)7.4控制成本 (36)7.4.1目的 (36)7.4.2重点输入 (37)7.4.3重点工具 (37)7.4.4重点输出 (38)8项目质量管理 (38)8.1.1目的 (39)8.1.2重点输入 (39)8.1.3重点工具 (39)8.1.4重点输出 (40)8.2管理质量 (40)8.2.1目的 (41)8.2.2重点输入 (41)8.2.3重点工具 (41)8.2.4重点输出 (41)8.3控制质量 (41)8.3.1目的 (41)8.3.2重点输入 (42)8.3.3重点工具 (42)8.3.4重点输出 (42)9项目资源管理 (42)9.1规划资源管理 (44)9.1.1目的 (44)9.1.2重点输入 (44)9.1.3重点工具 (44)9.1.4重点输出 (44)9.2估算活动资源 (44)9.2.1目的 (44)9.2.2重点输入 (44)9.2.3重点工具 (44)9.2.4重点输出 (45)9.3获取资源 (45)9.3.1目的 (45)9.3.2重点输入 (45)9.3.3重点工具 (45)9.3.4重点输出 (45)9.4团队建设 (45)9.4.1目的 (45)9.4.2重点输入 (45)9.4.3重点工具 (45)9.4.4重点输出 (46)9.5管理团队 (46)9.5.1目的 (46)9.5.2重点输入 (46)9.5.3重点工具 (46)9.5.4重点输出 (47)9.6控制资源 (47)9.6.1目的 (47)9.6.2重点输入 (47)9.6.4重点输出 (47)10项目沟通管理 (47)10.1规划沟通管理 (48)10.1.1目的 (48)10.1.2重点输入 (48)10.1.3重点工具 (48)10.1.4重点输出 (49)10.2管理沟通 (49)10.2.1目的 (49)10.2.2重点输入 (49)10.2.3重点工具 (49)10.2.4重点输出 (49)10.3监督沟通 (49)10.3.1目的 (49)10.3.2重点输入 (49)10.3.3重点工具 (49)10.3.4重点输出 (49)11项目风险管理 (49)11.1规划风险管理 (51)11.1.1目的 (51)11.1.2重点输入 (51)11.1.3重点工具 (51)11.1.4重点输出 (51)11.2识别风险 (52)11.2.1目的 (52)11.2.2重点输入 (52)11.2.3重点工具 (52)11.2.4重点输出 (52)11.3实施定性风险分析 (52)11.3.1目的 (52)11.3.2重点输入 (52)11.3.3重点工具 (53)11.3.4重点输出 (53)11.4实施定量风险分析 (53)11.4.1目的 (53)11.4.2重点输入 (53)11.4.3重点工具 (53)11.4.4重点输出 (53)11.5规划风险应对 (54)11.5.1目的 (54)11.5.2重点输入 (54)11.5.3重点工具 (54)11.6实施风险应对 (55)11.6.1目的 (55)11.6.2输入 (55)11.6.3工具 (55)11.6.4输出 (55)11.7监督风险 (55)11.7.1目的 (55)11.7.2重点输入 (55)11.7.3重点工具 (55)11.7.4重点输出 (56)12采购管理 (56)12.1规划采购管理 (57)12.1.1目的 (57)12.1.2重点输入 (57)12.1.3重点工具 (57)12.1.4重点输出 (57)12.2实施采购 (58)12.2.1目的 (58)12.2.2重点输入 (58)12.2.3重点工具 (58)12.2.4重点输出 (58)12.3控制采购 (58)12.3.1目的 (58)12.3.2重点输入 (58)12.3.3重点工具 (58)12.3.4重点输出 (59)13相关方管理 (59)13.1识别相关方 (59)13.1.1目的 (59)13.1.2重点输入 (59)13.1.3重点工具 (59)13.1.4重点输出 (60)13.2规划相关方管理 (61)13.2.1目的 (61)13.2.2重点输入 (61)13.2.3重点工具 (61)13.2.4重点输出 (61)13.3管理相关方参与 (61)13.3.1目的 (61)13.3.2重点输入 (62)13.3.3重点工具 (62)13.3.4重点输出 (62)13.4.1目的 (62)13.4.2重点输入 (62)13.4.3重点工具 (62)13.4.4重点输出 (62)14其他 (63)14.1全书工具汇总 (63)14.2全书项目管理计划汇总 (82)14.3全书项目文件汇总 (84)14.4其他部分重要资料 (87)14.549个过程组顺序 (92)14.5.1项目整合管理 (92)14.5.2项目范围管理 (94)14.5.3项目进度管理 (96)14.5.4项目成本管理 (98)14.5.5项目质量管理 (99)14.5.6项目资源管理 (100)14.5.7项目沟通管理 (102)14.5.8项目风险管理 (103)14.5.9项目采购管理 (105)14.5.10项目相关方管理 (106)1引论1.1PMBOK指南的目的知识体系包括已发布和未发布的材料。
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首先我们来看一下，这三个有关项目管理的英文单词：
Project Management（项目管理）
Program Management（项目集管理）（也有人翻译为项目群管理）
Protfolio Management（项目组合管理）
为了搞清楚这三者之间的关系，我们先来了解项目组合、项目集和项目的关系。
下图向我们展示了这种关系：
由此可见，各单个项目组成项目集，项目集也可能包括处于项目集中各单个项目范围之外的相关工作（如持续改进工作）。
项目组合是一个由不同的部分组成的集合体（项目、项目集、项目组合和其他一些工作，如一些维护和运行工作）。
项目组合、项目集、项目之间的关系是互相包含的关系。
“项目管理”按照PMBOK（第三版）的解释就是“将知识、技能、工具与技术运用于各项项目活动之中，以满足项目的要求”。
项目经理所管理的对象是单个项目。
“项目集管理”是对一个项目集采取集中式的协调管理，以实现这个项目集的战略收益和目标。
项目集经理并不对项目进行管理，而是对项目之间的工作进行协调。
“项目组合管理”是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。
“项目管理”和“项目集管理”一直在强调“正确地做事情”，而项目组合管理则关注于“做正确的事情”。
我们以某一集团公司为例，集团公司以房地产开发、建筑工程总承包、酒店经营和物业经营为核心业务。
在集团公司范围内，“房地产开发”这一板块适用于“项目组合管理”，某个大型小区综合开发适用于“项目集管理”，在该小区内的各个项目适用于“项目管理”。