项目管理案例集
项目管理经典案例3篇
项目管理经典案例3篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
以下是小编为大家收集的项目管理经典案例3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
【篇1】项目管理经典案例通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。
从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。
传统的设计招标建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。
业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。
但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。
而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。
而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。
但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。
设计采购施工的模式（EPC）与设计建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。
但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。
工程项目管理优秀案例(3篇)
一、项目背景
随着我国经济的快速发展，交通基础设施建设已成为推动经济发展的重要手段。高速公路作为国家重要的基础设施，对促进区域经济发展、改善民生、提高国家竞争力具有重要意义。本文以XX高速公路建设项目为例，探讨工程项目管理的优秀实践。
XX高速公路项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元。项目于2010年启动，2015年全面建成通车。项目建成后，将极大地缩短沿线城市间的距离，提高运输效率，促进区域经济发展。
2. 优化交通资源配置，提高公共交通服务水平；
3. 提升城市形象，增强市民出行满意度；
4. 建立健全智能交通系统运行维护体系。
三、项目管理策略
1. 项目组织架构
为确保项目顺利进行，项目组建立了高效的组织架构，包括项目经理、项目副经理、项目总工、各专业负责人、现场管理人员等。同时，成立了项目监督小组，负责项目全过程监督和风险评估。
（2）文明施工：加强施工现场文明施工管理，提高施工现场文明程度。
5. 项目投资与财务管理
（1）科学预算：根据项目特点，科学编制项目预算，确保项目资金合理使用。
（2）加强资金管理：加强项目资金管理，确保资金安全、合规。
（3）优化投资结构：优化项目投资结构，降低投资风险。
四、项目成果与启示
1. 项目成果
3. 公共交通服务水平显著提高，市民出行满意度明显提升；
4. 项目荣获“全国优秀市政工程奖”。
六、经验总结
1. 建立健全项目管理制度，确保项目高效运行；
2. 重视团队建设，提高团队凝聚力；
3. 强化过程控制，确保项目质量；
4. 严格控制成本，提高资源利用率；
5. 加强安全管理工作，确保施工安全。
本案例展示了我国智能交通系统建设项目的成功实施，为类似项目提供了有益的借鉴。在今后的工程项目管理中，我们要继续总结经验，不断创新，为我国城市建设贡献力量。
项目管理案例
项目管理案例第一章案例案例1：一家非赢利组织当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。
会议室里在座的，有董事会主席贝斯·史密斯（BethSmith）和两个董事会成员罗斯玛丽·奥尔森（RoemaryOlen）和史蒂夫·安德鲁（SteveAndrew）。
贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。
我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。
”“我们必须建立一个筹集资金的项目。
”罗斯玛丽响应道。
史蒂夫建议：“难道我们不能向地区政府要求一下，看他们是否能给我们增加分配额？”“他们也紧张，明年他们甚至可能会削减我们的分配额。
”贝斯回答。
“我们需要多少钱才能度过今年？”罗斯玛丽问道。
“大约10000美元，”贝斯回答，“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。
”“我们除了钱还需要很多东西。
我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。
”史蒂夫说。
“哦，我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目，这将是很有趣的！”罗斯玛丽兴奋地说。
“这个项目正在扩大，我们不可能及时做完。
”贝斯说道。
罗斯玛丽回答说：“我们将解决它并且做好，我们一向能做到的。
”“项目是我们真正需要的吗？我们明年将做什么——另一个项目？”史蒂夫问道，“此外，我们正在经历一个困难时期，很难得到志愿者。
或许我们应当考虑一下，我们怎样能用较少的资金来运作一切。
例如，我们怎样能定期得到更多的食品捐献，这样我们就不必买这么多食品。
”罗斯玛丽插话说：“多妙的主意，当我们去试着筹集资金时，你又能同时继续工作。
我们可以想尽所有办法。
”“好了，”贝斯说，“这些都是好主意，但是我们只有有限的资金和志愿者，并且有一个增长的需求。
我们现在需要做的是，确保我们在两个月后不必关门停业。
我想，我们都同意必须采取行动，但是不能确定我们的目标是否一致。
发电厂工程项目管理案例
【案例名称】：某山地风电场施工项目管理【项目背景】：该风电场位于我国某山地地区，地形复杂，施工环境恶劣。
项目涉及风电机组施工、变压器施工、道路施工、集电线路施工和变电站施工等多个板块。
其中，风电机组施工板块的吊装作业是施工难度最大的环节。
【管理目标】：确保工程质量和进度，控制成本，实现安全生产。
【管理措施】：1. 数字化管理：利用建文工程云平台，对风电施工子分部工程进行划分和计划，实现数字化管理。
通过信息化手段，加强施工过程中的重要节点管控，提高施工质量。
2. 现场管理：在施工现场，严格按照工序进行控制，发现问题立即预警，追踪纠正，把事故消灭在施工过程中。
系统对施工现场的管控贯穿施工全过程，包括风电GIS位置管理、吊装作业管理、进度计划管理、质量检查、安全检查、现场抽检、施工日志、月报、周报、形象进度、人工等。
3. 技术管理：采用先进的技术和工艺，提高施工效率。
例如，在风电吊装过程中，采用无人机进行吊装作业，降低施工风险。
4. 成本控制：通过精细化管理，降低材料、人工、设备等成本。
同时，加强合同管理，确保项目资金安全。
5. 安全管理：严格执行安全操作规程，加强安全培训，提高员工安全意识。
对施工现场进行定期安全检查，确保安全生产。
【项目成果】：1. 工程质量：通过数字化管理和技术管理，确保了工程质量和安全。
2. 工程进度：在保证质量的前提下，提前完成了施工任务。
3. 成本控制：通过精细化管理，实现了成本控制目标。
4. 安全生产：未发生重大安全事故，实现了安全生产。
【总结】：该山地风电场施工项目管理案例充分展示了数字化、技术、成本和安全等方面的管理优势。
通过实施有效的工程项目管理措施，成功完成了风电场建设，为我国风电产业发展提供了有益借鉴。
工程项目管理实践的案例
工程项目管理实践的案例咱们小区那可是有些年头了，住的大多都是些大爷大妈，每天爬楼梯可费劲了。
于是，居委会一拍脑袋（开玩笑啦，其实是经过深思熟虑的），决定给小区加装电梯。
这事儿就落到我头上了，我就成了这个工程项目的小管家。
一、项目启动阶段。
我首先得组建个小团队吧。
找了几个懂建筑的、会搞电气的，还有擅长和居民打交道的小伙伴。
这就像组个超级战队，各有各的本领。
然后就是和居民沟通这事儿。
这可不容易啊，就像在走钢丝。
有些低楼层的居民觉得装电梯对自己没啥好处，还可能遮光、有噪音啥的。
我就一家一家地跑，像个推销员似的。
我跟他们说：“大爷大妈，您看您现在腿脚还灵便，万一哪天不小心扭了脚，这有电梯多方便呀。
再说了，这电梯的设计很科学，遮光啥的都在可控范围内呢。
”嘴皮子都快磨破了，总算是大部分居民都同意了。
二、规划阶段。
接下来就是规划电梯的位置啦。
这就好比给电梯找个最合适的“家”。
我们得考虑好多因素呢，不能挡住消防通道，得方便大家进出，还得尽量少影响到居民楼的整体结构。
我和团队的小伙伴拿着尺子在楼前楼后量来量去，还画了好多草图。
有时候量着量着就被遛弯儿的大爷给打断了，大爷还好奇地问：“你们这是在给大楼量身材呢？”我们就哈哈笑着说：“大爷，我们在给电梯找个好地方安家呢。
”我们还得挑选电梯的类型和供应商。
这就像挑对象，得找个靠谱的。
看了好多家供应商的产品，比来比去。
有些电梯看着漂亮，但是价格高得吓人；有些价格倒是便宜，可质量又让人不太放心。
最后我们综合考虑，选了一个性价比还不错的，质量有保障，售后也比较靠谱的供应商。
三、执行阶段。
这时候就开始动工啦。
挖地基的时候，就像在给大地做个小手术。
可是没想到，刚挖了没多深就碰到了一块大石头。
这可把施工队的师傅们给愁坏了。
我当时就想，这石头就像个程咬金，半路杀出来捣乱。
不过师傅们还是很有经验的，用了个小型的破碎机，一点一点地把石头给搞定了。
施工过程中，还得时刻注意安全问题。
我就像个监工头，天天在现场盯着。
工程建设项目管理案例
工程建设项目管理案例一、项目背景。
在一个繁华都市的中心地带，有一块空地就像一个等待发掘的宝藏。
一家雄心勃勃的房地产公司决定在这里建造一座大型商场，目标是打造一个集购物、娱乐、餐饮为一体的商业综合体，成为城市的新地标。
这个项目就像是一场盛大的冒险，充满了各种未知的挑战和惊喜。
二、项目团队组建。
首先要召集一群志同道合（或者说被钱吸引来的，哈哈）的小伙伴组成项目团队。
项目经理就像是这个冒险团队的队长，我们叫他李哥。
李哥可是个经验丰富的老江湖，参与过不少工程建设项目。
他找来了擅长建筑设计的王工，王工就像个艺术家，脑子里全是各种炫酷的建筑造型。
结构工程师赵工呢，那是个严谨得不能再严谨的人，整天对着计算数据，仿佛那些数字就是他的亲密伙伴。
还有电气工程师孙工，这哥们儿对电路就像对自己的血管一样熟悉，哪里需要通电，他比谁都清楚。
少不了施工管理经验丰富的张工，他在施工现场就像个指挥千军万马的将军。
三、项目规划阶段。
# （一）目标设定。
这个商场得有多大规模呢？经过市场调研和公司高层的讨论，确定了商场总面积为10万平方米，地下两层是停车场，地上五层，要有宽敞的中庭、大型的电影院、各种风格的餐厅以及琳琅满目的商店。
而且要在两年内竣工开业，这就像是给项目团队定了一个超级紧的紧箍咒。
# （二）进度计划。
李哥带着大家制定进度计划，就像排兵布阵一样。
先从基础工程开始，打地基就像给商场盖房子打地基一样，是整个项目的根基，这得花3个月时间。
然后主体结构施工，这可是个大工程，要一层一层地往上盖，预计需要12个月。
接下来是内部装修，这就像给商场穿上漂亮的衣服，8个月的时间要把商场内部装修得高大上。
最后的设备安装和调试，包括电梯、空调、消防系统等等，得花3个月。
最后再留1个月进行最后的收尾和验收工作。
# （三）成本预算。
成本预算就像是在数钱过日子。
经过详细的计算，整个项目预计成本为5亿元。
其中建筑材料费用占了大头，大概2.5亿元，人工成本1.5亿元，设备采购和安装费用8000万元，还有其他杂七杂八的费用2000万元。
《软件项目管理》案例
1.1 案例场景希赛信息技术有限公司（CSAI）原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。
在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。
由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。
政务内网中存储着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。
系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。
因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不方便，要求彻底。
在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提更换。
由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写了部分代码才通过验收。
由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。
【问题1】请对张工的行为进行点评？1.张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。
2.张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付的重大变更。
3.张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。
4.张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。
5.张工没有对设计质量进行有效的控制，增加了修改的代价。
【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。
项目管理有趣案例
项目管理有趣案例
以下是一些有趣的项目管理案例：
1. 塔姆沃思大厦建设项目：这是一个位于芬兰的一座高层建筑项目。
由于挖掘工程涉及到深度达到400米以上的地下，以及复杂的土质条件和地下水问题，项目面临许多挑战。
项目团队采用了创新的工程技术和策略，成功地实现了项目的完成，并获得了2016年国际建筑大奖。
2. 塔默克大型IT系统实施项目：这是一个全球跨国公司的大
型IT系统实施项目。
项目目标是将公司的所有业务流程整合
到一个集中的系统中。
项目团队面临了不同地区和文化的挑战，以及复杂的技术集成问题。
他们成功地管理了项目进展，将系统成功地交付给客户，并获得了公司内部的优秀项目奖。
3. 太阳能飞机项目：这是一个创新的可再生能源项目，目标是开发并实现一架完全由太阳能驱动的飞机。
项目涉及到许多不同领域的专业知识，包括航空工程、电气工程和能源管理等。
项目团队成功地开发了原型机，并进行了多次试飞。
这个项目被认为是可持续能源领域的重大突破，并获得了多个国际科技大奖。
4. 奥林匹克运动会项目：每届奥运会都是一个大型的综合性项目。
项目涉及到城市基础设施的建设、场馆规划和建设、安全管理等多个方面。
项目团队必须管理许多不同的利益相关者，并且在严格的时间表下保证一切工作顺利进行。
奥运会项目通
常被视为项目管理的楷模，因为它们涉及到许多复杂的因素和挑战。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
IT项目管理案例集专题1：学会描述案例1：长天企业的项目管理案例2：美国人口调查局建立项目管理制度的机构管理方法案例3 鞍钢整体技术改造项目案例案例4：PCC科技股份有限公司片式电阻器生产线技术改造项目案例5：天士力项目管理分析专题2：学会计划案例6：中国ERP第一案案例7：目标管理与项目管理案例案例8：PAS-1000项目案例9：SNET公司范围管理案例案例10：A公司项目进度管理案例专题3：学会控制案例11：东软CMM 案例案例12：铁通全国骨干智能网计费结算系统案例分析案例13：大型软件开发过程的质量管理体系专题4：追求超越案例14：联通CDMA案例分析案例15：科地光纤器件项目风险管理案例16：项目风险管理案例案例17：上海APEC通信服务与全程沟通案例18：D公司项目管理问题分析专题1：学会描述案例1：长天企业的项目管理长天科技集团是中国行业应用软件、整体解决方案和专业咨询服务的领导厂商，为金融、政府、电信、邮政、媒体、基础工业等中国重要行业的业务信息化提供整体解决方案。
长天的服务范围包括IT战略及技术咨询、基础业务软件、完整应用解决方案的设计、构造和开发、系统集成、电子商务以及行业整体解决方案的提供及实施服务。
目前，长天拥有700余名员工，总部设在北京，并在深圳、上海设有地区运作中心，同时在全国范围内拥有10余家分支机构。
学习是一个必不可少的过程。
长天首先是从美国项目管理组织PMI（Project Management Institute）引入了国外整套成熟的项目管理方法。
在全公司进行项目管理思想的普及培训，使得项目管理深入到公司每一个层面，长天企业成为全员项目管理的企业。
当然，原样学习可以，原样照搬或许就没有出路了。
在深入学习和大量实践、探索的基础上，长天企业形成了独具特色和竞争力的项目管理方法，并运用此方法不断提高项目水平，不断地在激烈的市场竞争中胜出。
长天的方法论长天的项目管理主要体现出管理方法、风险控制、知识管理等方面的特色，而且，公司还在不断地调整组织结构，不断地研究和推广更加有效的项目管理。
首先在方法上，长天的项目管理有阶段化管理、量化管理和优化管理三个层面。
阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程，长天按照自己的运作模式将项目分成小的阶段。
比如，对于应用开发项目，划分为项目准备、业务调研、外观包系统、系统设计、开发及测试、联调及验收、上线、推广以及维护等9个阶段；而对于产品开发项目，则划分为市场调研、产品设计、编程、测试、制作手册和产品打包等6个阶段。
每个阶段都有明确的目标和成果验收，以及必要的监督回馈，这样就能够很好地减少项目经理和客户的分歧，增加项目风险的可控性。
在项目经理提交给客户的需求分析和初始报告里，就已经把每个阶段要完成的工作，可出的成果，甚至具体到有多少个界面，都清晰的描述出来了。
这样，在每个阶段完成后，客户和项目负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。
同时，也方便进行项目组成员的绩效评估。
量化管理也很重要。
长天企业把项目的方方面面尽可能地进行数量化，做到责任清楚。
给客户做软件，时常碰到这种问题--某阶段成果A(比如说，包括A1、A2、A3等不同部分)出来了，客户看了以后，可能认为A1完全符合要求，A2根本就不对，A3虽然有毛病但改改还可用，等等。
那么，这其中的问题出在哪里？责任该由谁负？责任又有多大呢？为此，必须把各种目标、投入、成果等分类量化。
比如，用明确的模块或子系统表达客户需求，精确计算A1、A2、A3每部分花费人工、物力、财力，等等。
把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。
而且，每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。
优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。
再如前面例子，通过分析发现A1部分的领头人能力强，就可以让他以后多带几个人，使他的知识和经验更好地发挥成效。
A2、A3部分为什么不成功？是客户的需求没提清楚，是理解的错误，还是设计的问题？通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。
项目风险控制其次是风险控制。
长天认为，目前国内软件项目管理最困难的在于需求分析。
国外企业的业务较规范，需求很清楚，但国内企业或组织往往不能清楚地描述自己的需求，造成软件项目管理的难度加大，甚至项目失败。
对此问题，长天的解决办法是运用信息分析模型来形成外观包需求说明书。
信息分析模型用于把业务调研的结果进行分析，然后将其转型为外观包，即对设计员和程序员都清晰、直观的图表或其他表达方式。
另外，长天在与客户订立合同时还明确界定，一定程度的客户需求变更或需求引申，将视为合同变更，客户需要负责，应重新评估费用。
在项目运作过程中，通过部门合作，用提供项目信息报告的方法，共同监控风险。
财务部的报告运用ABC（Activity Based Costing）核算法，主要报告关于项目花费的去向、阶段财务状况等。
分析项目进行各阶段的钱是如何花的，就能够大致清楚项目进展的情况。
比如说清楚了某阶段需求说明、市场推广、开发或者其他行为各花了多少钱，通过对比这个阶段是否该在这种活动上花这些钱，就能够及时地判定当前阶段或者前一阶段存在项目管理上的问题了。
商务部主要提供收款情况方面的报告。
商务部的收款计划和对外定货付款计划都是向前看的（forecast），将收、支计划提供给财务部以方便财务部调拨资金，如有盈余可做另外投资或安排。
人力资源部则主要提供全公司员工知识、技能方面的报告，并根据项目进程不断更新人员知识库，帮助每个项目组随时找到所需人员。
所以，不只是一个项目经理，而是所有部门都在配合，记录有关信息，分析项目进程，保障项目顺利进行。
以前可能是项目经理掌握着80%以上的有关项目的专有信息（只在他的脑子里），在这种规范化管理后，项目经理掌握的专有信息将只有40%或更低，如果项目经理因故离职，接任者便可以比较容易地把握项目进展，从而降低公司因为人员流动造成的风险。
合适的项目管理过程是重要的。
但如果缺乏有效的测评体系，项目团队将无法了解自己绩效，企业也可能对项目失去控制。
长天公司在项目的每个阶段结束时，都有规范的报告送交无形资产管理部，每位员工交工作报告到信息管理部，项目结束时，还要交详尽的项目报告给项目管理部，同时，还使用“项目计划与进展分析表”全面反映项目各阶段的财务、人力以及成果情况，通过预测过程和实际进展状况的对比分析，由各相关部门、客户一起来监管项目进程，及时发现问题，尽早调整偏失，最大限度地避免损失。
组织的知识积累长天项目管理的第三个特色就是组织的知识积累。
软件行业不同于传统行业。
比如建筑业，建第一幢房子花1000万元，建一模一样的第二、第三幢同样各需要1000万元，费用差别不大。
但对于软件行业，设计开发第一个软件系统花费1000 万元，再完成第二、第三个相类的系统，需要多少投入可就不一定了，成本差别会非常大。
其关键就在于公司知识积累做得如何。
长天公司积累知识的方法是：人员专业化培养，知识与载体分离。
公司培养员工向不同方向发展，有技术特长的，培养他发展技术的深度；有其他专业特长的，比如精通税务、财务等，则培养成业务专家。
公司要求员工各有专业特长，一方面他会热爱这个工作，更重要的，他拥有个人核心竞争力，会很自信，对个人的未来充满信心。
在长天，人力资源部提供的专业支持可帮助项目经理方便快捷地组成项目团队。
因为长天企业的人力部有一套知识指数（长天自创）对每个员工以及全公司的知识进行评估管理。
具体的做法是，把需要度量的知识实体分为固定知识(项目成果)和流动知识(参与人员)，再把知识实体的价值体现划分成不同的度量平面，根据所有知识实体在不同度量平面上的知识度量值，可以形成不同的知识平面指数和公司知识指数，并可根据此知识指数体系来全面分析公司的知识积累状况，并迅速做出恰当的反应。
比如，一段时期内公司金融行业知识指数下降较大，那么人力部可能就要考虑招聘精于金融行业的人员了。
再如，某财务系统项目需要组织团队，只要查询一下系统，查一下知识指数，就能找到合适的人才。
知识与载体分离体现的是，在组织中人力资本与组织资本是有区别的。
简单地说，人力资本属于员工个人，企业只可租借使用；而组织资本就是8小时以外员工带不回家的企业资产，它为公司所有。
对企业来说，相比于人力资本，组织资本更为重要。
一个管理者（领导者）必须知道如何容纳和积累知识，使之为公司所有。
长天公司认为，软件开发项目最重要的是人的思想和潜能，所以项目管理成果积累的核心就在于积累思想和隐性的知识。
长天企业建立了动态适应性的组织结构，而且不停地进行调整，调整的目的在于更加有利于对项目的管理。
在长天的总部，划分为多个逻辑公司LC（Logical Company），其中LC0和LCV比较特殊，分别构成公司的行政管理平台和价值管理体系，而其他的LC则分别组织各个行业的项目和产品开发。
LCV下设竞争力促进中心、协作协调中心、风险商务中心、管理财务中心等机构，这些价值管理机构开发并构架长天公司的价值体系，并在每个项目进行过程中，真正实施知识积累。
这套管理模式的运用，更多地使长天公司的知识积累显性化，将人力资本转化为组织拥有的资产，能够留在企业发挥作用。
长天的脚步没有停止。
在项目管理方面，他们还在创造更多、更好的模式和方法。
将来，一切都将成为项目，管好了项目，就能赢得一切！问题：长天进行项目管理有几个层面？企业项目管理的要素应该如何总结？如何评价长天的项目管理环境？为什么长天重视项目知识管理？如何评价其做法？案例2：美国人口调查局建立项目管理制度的机构管理方法背景资料作为美国最大的统计机构，人口调查局的使命是成为及时地和高质量地收集和提供有关美国人民和经济情况的数据的杰出者。
人口调查局是由不同的职能部门组建成的。
也就是说，所有的经济类项目、人口统计类项目、十年内的住房和人口情况的项目和方法论研究都各自归类。
另外，支持部门是集中化的，如合同、财务管理和信息功能部门。
为了完成人口调查局的使命，我们需要这样的的一种团队合作，即能跨机构跨领域来完成一个具体的项目。
即使在职能领域内，团队合作也正在成为一种有效地完成某一项目的普遍解决方案。
然而，团队合作要求有一个严格的共同遵循的方法。
如果团队没有被很好地组织起来，那么在完成某个项目时就要冒很大的风险，延长时间和超出预算。
另外，可能最终没有达到预期的目标。
随着人口调查局飞速向团队管理迈进，合作管理方法很显然成为我们最需要的管理方法。
因为它能帮助团队成员更好地管理他们的工作。
项目管理就是我们人口调查局采用的合作管理工作方法。