项目管理案例

1.西游记：古代最成功的项目管理案例
古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。

为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。

其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。

这个团队的高层领导是观音。

团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。

沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。

猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵一下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。

最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。

这些手段是，首先，把他给弄得很惨(压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水)；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人)；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。

孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。

在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报(主要是直接领导观音)，或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)，以搞定各种难题。

西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见像白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救(这种例子太多了)。

项目团队的组织和项目实施真的是一门艺术，有志于做项目经理的同仁从西游记中有没有学到什么呢?
简要评析：
团队管理是今天管理中的重要特色，一个组织的高效运作往往需要有一个高效团队来支撑。

过去那种靠一、二个人就能打天下的情况已经不是很行得通了。

西游记中唐僧师徒四人取经的故事是团队管理方面的一个很好范本。

团队管理强调人数不能太多，但个个要管用。

唐僧尽管只能念经，但他具有很坚韧的品性和极高的原则性，因此，作为项目的领导者最合适。

沙和尚言语不多，任劳任怨，是个很好的任务执行者；猪八戒性格开朗，沟通能力强，是个处理人际关系方面的高手；孙悟空本领高强，是技术骨干。

因此，这个团队尽管有矛盾，但在外部力量的支援下，最终达成了西天取经的目标。

它给我们提供的借鉴是多方面的：一是用人的时候不需要每个人样样都行，只要发挥其长处就可以；二是要把合适的人放在合适的岗位上；三是管理学具有很强的艺术性，对人的了解和使用往往是很多团队对欠缺的。

2.空客A380：近代最失败的项目管理案例
项目背景：
1994年3月，波音公司与空中客车公司签署了共同研究500—800座、最大航程19000千米飞机的理解备忘录，但在对未来航空市场的判断上，空客认为改善21世纪空中交通拥挤的最好办法是增加运力;波音则坚信利于直航的中型飞机将成为主流产品，由于两大集团不能找到足够的共同点，1996年终止了合作关系。

随后，空客公司宣布A3XX超大型运输机计划。

2000年12月，A3XX被命名为A380，正式启动项目计划：
最初的立项计划便渗透着空客与生俱来的欧洲野心，总投资107亿美元， 2004年5月开始总装，2006年首飞并正式交货。

在飞机制造业，如此庞大的项目，四年的开发周期其实相当紧张——1970年代，波音747的延迟几乎将波音公司拖到破产。

项目订单：
每架A380的价格在亿至亿美元之间，2004年空客已有129架的订单。

交货前一年半就得到这么多订单，这在世界航空工业史上前所未有。

到2005年，A380已经收到了全球16家客户154架的订单，在400座以上大型客机市场中获得了89%的市场份额，彻底打破波音747系列的垄断性地位。

甚至，数家定购A380的航空公司改建了机场设施，以便迎接这个备受推崇的新机型。

项目管理中的问题：
第一点，由法、德、英、西四国共同组建的空中客车公司，伙伴公司的相互独立，其实更像一个负责销售和市场营销的合资企业。

然而，一些股东甚至对于空客详细的财务和运营情况都不知晓，如此松散的公司风格是否具备一种灵敏的市场感
应能力和强大的组织管理协调能力，以应对如此规模庞大的A380项目，谁也无法保证。

司改建了机场设施，以便迎接这个备受推崇的新机型。

第二点，A380制造全球招标，零部件来自40多个国家的数百家厂商，其中，飞机机翼在英国设计制造，尾翼在西班牙设计制造，机身的前段、后段及飞机内部装饰在德国完成，驾驶舱、机身中部以及机身和机翼的联结工作在法国完成，而最后的组装一般在法国进行。

由于各自独立，四个国家的单位都有自己的工程体系、技术、供应商和法律及会计人员。

就算来自40多个国家的数百家厂商零部件悉数到达，各种制造组装工厂之间的沟通和组织效率也着实令人担忧。

第三点，空客的系统体制缺陷严重。

比如线路盒的设计和研发在法国的图卢兹完成，而生产组装则在德国的汉堡，彼此之间缺乏足够的沟通。

第四点，沟通不利直接指向的是更内在的顽疾：古怪的组织架构。

尽管有四国共同参股，但是从股权结构来分析，空客实际上是一个巨大的法德双控组合，两国各自拥有%的股份以维持一种微妙的权利平衡。

空客设立两个董事长、两位首席执行官职位，法、德双方各居其一，各自享有平等的管理权力。

因此，为了满足政治目的，空客的管理结构和生产进程中有太多没必要的低效设置，使得协调沟通非常困难。

第五点，效率低下。

空客在这个A380巨大项目上表现出来的设计、生产、管理是效率低下的。

因为辗转于各个国家间的一些繁冗的请示、核准、沟通，空客花费了比竞争对手长两年的时间来设计飞机，这种无效率的支出增加了25%的管理成本，而将众多装置从一个工厂搬运到另一个不仅要花费大量的金钱和时间，还要求支付更高昂的运费。

第六点，上层领导频频更换。

A380试飞的当天，空客公司宣布重大人事调整，任命马里奥·海宁(MarioHeinen)为A380项目负责人，而自延期事件以来，空客的首席执行官已经换到第三任。

项目结果：
首先，项目成果延期交付。

2005年6月，空客宣布向首批客户交付的A380飞机将推迟2到6个月交付；2006年6月，空客再度宣布将A380的交付的时间推迟6至7个月；2006年10月3日，空客宣布由于对之前的线路重装问题所需时间估计不足，A380将在16个月内第三次延迟交机。

此番推迟长达一年，而2007年只能交机一架，就是说，整个交机进度已经延后约两年
其次，客户发生转移。

A380的第一位客户新加坡航空公司在空客宣布A380第二次延迟交货的第二天，便与波音签署了购买20架波音787-9以及另外20架同类飞机购买权的协议书，订单总值亿美元，并就A380推迟交货的问题向空客索赔。

阿联酋、马来西亚航空公司声明要重新考虑自己的订单;全球最大的飞机租赁公司国际租赁金融公司更是扬言要取消其30亿美元的订单。

再次，客户赔偿严重。

第三次延期使得马亚西亚国有航空公司工会已经要求取消该公司6架A380的订货。

包括新航和汉莎航空在内的多家购买者，已开始商讨赔偿的具体细节。

空客将准备总额为亿美元的赔偿金。

算上空客应为推迟交付飞机所付的赔偿，昂贵的A380或许将成为世界上最物美价廉的飞机。

最后，导致收入缩减。

第三次延迟将使EADS在2006年到2010年间减少48亿欧元的利润和63亿欧元的收入，估计到2010年交机延后带来的损失将达34亿美元。

更重要的是，此举还将直接影响空客整体市场策略的施行。

教训
项目没有正确的管理，尤其是在项目计划、风险评估、组织构建、内部信息交流、项目负责人选择等重大问题上的正确管理，技术再强大都不会达成目标，反而会拖累企业的正常运营。