信息系统项目管理案例分析教学文案
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师是指在信息系统项目开发、运维、升级等过程中，负责项目管理的专业人员。
他们需要具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。
在实际工作中，信息系统项目管理师承担着重要的角色，他们的工作表现直接影响着项目的成功与否。
下面我们通过一个案例来分析信息系统项目管理师的工作。
某公司决定升级其现有的信息系统，以提升业务效率和服务质量。
作为信息系统项目管理师，李先生被委派负责这个项目。
在项目启动阶段，李先生首先与业务部门进行沟通，了解他们的需求和期望。
通过与业务部门的深入交流，李先生明确了项目的目标和范围，为后续的项目规划和执行奠定了基础。
接下来，李先生开始制定项目计划。
他对项目的各个阶段和任务进行了详细的分解和排期，确定了项目的关键节点和交付物，制定了详细的项目执行计划。
在制定计划的过程中，李先生充分考虑了项目的风险因素，并制定了相应的风险应对策略，以确保项目能够顺利进行。
随着项目的执行，李先生密切关注项目进度和质量。
他与项目团队保持密切沟通，及时发现和解决项目执行中的问题和障碍。
在项目执行过程中，李先生不断调整项目计划，确保项目能够按时交付，并保证交付物的质量符合业务部门的需求。
在项目的收尾阶段，李先生对项目的整体执行情况进行了总结和评估。
他分析了项目执行过程中的成功因素和问题，并提出了改进建议，以便在今后的项目中能够更好地发挥作用。
同时，李先生还与业务部门进行了项目成果的验收，确保项目的交付得到了业务部门的认可。
通过以上案例分析，我们可以看到，信息系统项目管理师在项目管理过程中发挥着重要作用。
他们需要具备全面的项目管理知识和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目顺利进行。
同时，信息系统项目管理师还需要具备良好的沟通能力和问题解决能力，能够及时发现和解决项目执行中的问题和风险。
只有这样，才能保证项目的成功交付，实现项目的目标和价值。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析案例背景：公司A是一家大型企业，为了提升企业的信息化水平和业务管理效率，决定引入信息系统来进行企业内部各环节的协同管理。
作为信息化建设的项目负责人，我将通过该案例对信息系统项目管理的重要性、项目管理的步骤和关键要素进行深入分析。
项目背景：公司A决定引入一套信息系统，目标是提升内部各部门的协同效率，优化业务流程，减少重复劳动和成本支出。
信息系统项目的核心功能是集中管理公司业务数据，提供即时的数据分析和报告功能，方便决策层制定战略方向。
项目目标：1. 优化业务流程：通过信息系统的引入，实现规范的业务流程管理，减少人工操作和数据录入错误。
2. 提升协同效率：信息系统将各个部门的工作环节连接起来，实现数据共享和即时沟通，减少信息断层。
3. 数据分析和报告功能：信息系统能够根据数据进行分析，生成定制化的报告，为决策层提供更加准确和可靠的依据。
项目管理步骤：1. 项目确定阶段：在这个阶段，项目管理团队将明确项目目标，制定项目计划和时间表，确定项目资源需求和预算，明确项目执行策略和项目风险评估。
2. 项目计划阶段：在这个阶段，项目管理团队将制定详细的项目计划，包括任务分配、时间节点、工作量估算和资源调配等。
同时，还需制定项目执行过程中的控制和反馈机制，确保项目按计划推进。
3. 项目执行阶段：在这个阶段，项目管理团队将根据项目计划执行各项任务，监控项目进展和资源使用情况。
同时，要及时处理项目中出现的问题和风险，保证项目的正常推进。
4. 项目控制与评估阶段：在这个阶段，项目管理团队将对项目执行情况进行评估，确保项目进展符合预期目标。
同时，还要根据项目实际情况进行必要的调整和优化，提高项目管理效果。
关键要素：1. 项目管理团队：一个高效的项目管理团队是项目成功的关键。
他们需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地组织和管理团队成员的工作。
2. 资源管理：项目管理需要合理分配资源，确保项目所需的人力、物力和财力得到充分利用。
信息系统项目管理案例分析指南
信息系统项目管理案例分析指南在当今信息化快速发展的时代，信息系统项目管理成为各行各业必不可少的一项工作。
信息系统项目管理不仅仅是一个技术问题，更是一个涉及技术、人员、制度、资源等多方面的复杂问题。
为了帮助参与信息系统项目管理的各界人士更好地理解和应对这一挑战，本文将通过案例分析的方式介绍信息系统项目管理的相关内容。
项目背景在信息化建设的过程中，信息系统项目管理是非常关键的一环。
项目管理涉及到项目的计划、组织、指导、控制等方方面面，对项目的成功与否起着决定性的作用。
下面以一个银行系统升级项目为例，来说明信息系统项目管理的相关技巧。
分析与解决1.需求分析：在信息系统项目管理中，需求分析是非常重要的一环。
项目团队需要深入了解业务流程，梳理业务需求，明确项目目标和范围。
在银行系统升级项目中，需求分析工作尤为重要，因为银行业务涉及到大量的数据和交易流程，只有明确需求，才能确保项目顺利进行。
2.人员管理：项目团队的组建和管理对项目的成功至关重要。
在银行系统升级项目中，项目经理需要具备良好的沟通和管理能力，有效调动团队成员的积极性，解决团队内部的冲突，确保项目按时按质完成。
3.风险管理：信息系统项目管理中，风险管理是一个持续的过程。
项目团队需要及时发现和评估风险，并采取相应的措施来降低风险带来的影响。
在银行系统升级项目中，可能存在的风险包括技术风险、人员风险、供应商风险等，项目团队需要有系统的风险管理计划来规避这些风险。
4.沟通管理：在信息系统项目管理中，良好的沟通是确保项目成功的关键。
项目团队需要建立有效的沟通机制，确保各方之间信息的畅通和沟通的及时性。
在银行系统升级项目中，项目团队需要与客户、供应商、项目干系人等多方进行有效的沟通，保持信息的同步和沟通的顺畅。
结语信息系统项目管理是一项复杂而重要的工作，需要项目经理和团队成员具备丰富的经验和技能。
通过案例分析，我们可以更好地了解信息系统项目管理中的关键问题和解决方法，希望本文对您在信息系统项目管理中有所帮助。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析信息系统项目是指为了实现一些或一些特定的业务目标而开展的一系列相关活动的集合。
项目管理是对项目进行规划、组织、实施和控制的过程，其目的是确保项目按照预算、进度和质量目标进行。
项目成本管理是项目管理过程中的一个重要环节，它对项目成本进行估计、分配、控制和决策，以最大限度地规划和优化项目成本。
公司决定开展一项信息系统项目，该项目旨在为公司提供一个全新的供应链管理系统，用于优化公司的供应链运营效率。
项目的初步估算成本为1000万人民币，并计划在18个月内完成。
在确定了初步的成本估算后，项目经理需要将成本分配到每个具体的工作包或任务中。
他可以使用成本分配矩阵来确定每个工作包的成本，并将这些信息记录在项目成本管理计划中。
在这个案例中，项目经理划分了不同的工作包，如需求分析、系统设计、软件开发、测试和培训。
他将800万人民币的成本按照工作包的大小和复杂度进行了分配。
一旦项目开始执行，项目经理需要定期进行项目成本控制。
他可以通过制定和实施项目成本控制措施来确保项目的成本控制在可接受的范围内。
在这个案例中，项目经理制定了一个项目预算，跟踪每个工作包和整个项目的实际成本与预算之间的差异。
他通过监控资源消耗、工作完成百分比和实际支出等来及时发现和纠正任何成本偏差。
在项目执行过程中，项目经理可能会面临一些成本决策。
例如，如果一些工作包的成本超出了预算，项目经理需要决定是否增加预算、减少范围、调整资源分配或采取其他措施来解决这个问题。
在这个案例中，如果一些工作包的成本超出了预算，项目经理可以与供应商协商，寻找降低成本的方法，例如改变规格或重新谈判合同条款。
最后，在项目结束时，项目经理需要进行项目成本的总结和分析。
他可以比较实际成本和预算之间的差异，并评估项目的成本绩效。
在这个案例中，项目经理可以计算项目的成本偏差和成本效益，以评估项目的成本绩效和改进项目管理的方法。
综上所述，项目成本管理在信息系统项目中起着至关重要的作用。
信息系统集成项目管理的项目质量管理案例分析
信息系统集成项目管理的项目质量管理案例分析在信息系统集成项目中，项目质量管理是确保项目按照预期目标顺利完成的重要环节。
本文通过分析一个实际案例，探讨项目质量管理在信息系统集成项目中的具体应用和挑战，并提供相应的解决方案。
1. 项目背景某公司为了提升生产效率和管理水平，决定实施一套新的信息系统。
该系统将涵盖企业的各个部门，包括生产、销售、供应链等。
为了确保项目的成功实施，公司成立了一个专门的项目团队，负责项目的规划、执行和控制。
2. 质量目标的确定在项目启动阶段，项目团队确定了质量目标，包括系统的可靠性、可用性、性能和安全性。
为了实现这些目标，团队制定了相应的质量计划，并明确了质量控制的方法和流程。
3. 质量计划的制定质量计划是项目的质量管理蓝图，确定了项目从开始到结束的质量管理活动。
在该案例中，项目团队制定了以下几个关键的质量计划：a. 需求管理计划：明确了如何收集、分析和管理用户需求，并通过需求变更控制过程来确保需求的一致性和稳定性。
b. 测试计划：详细描述了测试的范围、方法和资源需求，包括单元测试、集成测试和系统测试等。
c. 缺陷管理计划：规定了如何识别、记录和跟踪项目中的缺陷，并指定了缺陷修复的流程和责任人。
4. 质量控制质量控制是项目质量管理的核心活动之一，目的是及时发现和纠正项目中存在的问题。
在该案例中，项目团队采取了以下措施进行质量控制：a. 进行阶段性的质量评审：在项目的不同阶段，团队会组织相关的利益相关者进行评审，以确保项目进展符合预期，问题及时发现并解决。
b. 进行测试和验收：在项目交付之前，项目团队会根据测试计划进行各个阶段的测试，并与用户一起进行验收，确保系统满足用户需求。
c. 监控关键指标：团队会定期监控项目的关键指标，如缺陷率、系统性能等，以及时了解项目的健康状况。
5. 质量改进质量改进是通过分析项目执行过程中的问题和经验教训，采取相应的措施提高项目质量。
在该案例中，项目团队采取了以下措施进行质量改进：a. 缺陷分析：团队对项目中的缺陷进行分析，找出造成缺陷的根本原因，并采取措施避免类似的问题再次发生。
信息系统项目管理师案例分析指南(DOCX43页)(下载版)
信息系统项目管理师事例剖析指南第1章项目整体管理事例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心地点，其功能就是用来整合其它8个知识领域，项目经理则要起到要点性的组织、协调与管理作用，但是这并不是易事，很多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各种的资源，但是又仿佛无从下手，一些事情好象不由自主，没法控制。
项目整体管理是环绕项目管理计划的制定、履行和控制进行的，经过项目资源的整合将项目所有的构成因素在适合的时间、正确的地方、适合的人物联合在一同，以成功的达成项目。
依照PMBOK2004（ProjectManagementBodyofKnowledge2004,项目管理的知识系统2004版）中的定义，项目整体管理的过程包含：制定项目章程、制定项目范围说明书（初步）、制定项目管理计划、指导和管理项目履行、监察和控制项目工作、整体更改控制和项目扫尾。
项目开始走向杂乱阅读以下对于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的表达，回答以下问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
事例场景希赛公司部下飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公函流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，率领项目组开始进行项目的研发工作。
王工从前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个仔细而又技术扎实的老工程师。
在项目的早期，王工制定了特别详尽的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即散发到项目构成员手中开始实行。
但是，跟着项目的进展，因为项目需求不停更改，项目组人员也有所改换，项目组已经没有再依照计划来进行工作，大家都是在当日清晨才安排当日的工作事项，王工每日都要就工作安排焦头烂额，项目正开始走向杂乱的场面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说："计划没有变化快，要计划有什么用",而后只顾用心编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目竣工，要赶快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在责备王工开发任务衰败实好。
信息系统集成项目管理案例分析
信息系统集成项目管理案例分析项目简介本文主要围绕信息系统集成项目管理展开，通过案例分析的方式，对该项目的管理过程进行深入研究和探讨。
信息系统集成项目管理是指将不同的信息系统组织、管理和整合到一个统一的整体中，以实现企业信息化建设的目标。
在现代企业中，信息系统集成项目管理变得尤为重要，因为它能够提高企业的运作效率，加强信息共享和协作，降低运营成本，增强竞争力。
本文将以某企业在实施信息系统集成项目中的案例为例，详细分析该项目的管理过程和取得的成效。
项目背景与目标某企业为了提高信息化水平，决定实施信息系统集成项目。
该项目的目标是将企业内部的各个信息系统整合起来，实现数据的共享和协作。
项目背景是企业在过去的发展中采用了多个不同的信息系统，这导致了数据孤立和信息难以共享的问题。
为解决这些问题并提升企业的信息化水平，该企业决定进行信息系统集成项目。
项目规划与设计为了确保项目的顺利进行，该企业首先对项目进行了详细的规划和设计。
项目规划包括确定项目的范围、目标和时间计划，制定项目管理计划，明确项目的资源需求和风险管理策略。
项目设计包括对系统进行需求分析和功能设计，为项目实施提供技术和功能支持。
项目实施与控制在项目实施过程中，该企业按照项目计划进行了各项任务的执行。
项目团队负责监督和管理项目进度，确保项目按时交付。
同时，也及时处理项目中出现的问题和风险，采取有效的措施进行调整和修正。
此外，项目团队与相关利益相关者进行紧密的沟通和协作，确保项目的顺利进行。
项目成果与经验总结通过项目的实施，该企业成功整合了各个信息系统，实现了数据的共享和协作。
企业的运作效率得到了明显提高，决策的准确性和效果也得到了提升。
同时，项目团队也积累了宝贵的经验和教训。
在项目总结中，他们对项目管理的优点和不足进行了总结，并提出了改进意见。
通过不断总结和学习，企业在未来的信息系统集成项目中能够更好地进行管理，并取得更好的效果。
结论通过本案例分析，可以得出信息系统集成项目管理对企业的重要性和价值。
管理信息系统项目管理案例
管理信息系统项目管理案例概述管理信息系统（MIS）项目管理是指规划、执行和控制MIS项目的过程。
本文将以一个实际案例来说明MIS项目管理的重要性以及在项目中的具体应用。
项目背景某公司在业务发展过程中意识到现有的信息系统无法满足其业务需求，决定进行一次全面的MIS项目升级，以提升信息化水平和业务效率。
项目目标1.提升公司信息化水平；2.提高系统稳定性和安全性；3.增加员工工作效率；4.改善客户体验。
项目阶段1. 立项阶段在立项阶段，项目经理与相关部门领导进行沟通，明确项目目标和范围，确定项目关键参与者，制定项目管理计划。
2. 计划阶段在计划阶段，项目团队进行详细的需求调研和分析，制定系统设计方案，编制详细的项目进度计划和预算。
3. 执行阶段在执行阶段，项目团队开始系统开发和测试工作，不断与业务部门、用户进行沟通，及时处理问题和调整方案。
4. 监控与控制阶段在项目监控与控制阶段，项目经理及时汇报项目进展给相关部门领导，确保项目按计划进行，及时调整资源和进度。
项目成果经过数月的努力，MIS项目成功上线，公司信息化水平有了明显提升，系统稳定性得到了增强，员工工作效率和客户体验也有了显著的改善。
该项目为公司引入了更多的商机和发展机会。
总结通过本案例我们可以看到，管理信息系统项目管理是确保项目成功的关键。
合理的项目规划、高效的执行和有效的监控是项目成功的保证。
同时，项目团队的合作和沟通也是项目成功的重要因素之一。
在未来的MIS项目中，公司应该继续重视项目管理的重要性，不断优化管理方法，提高项目成功的几率。
以上就是本文的全部内容，希望对读者对管理信息系统项目管理有所帮助。
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信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。
上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。
项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。
王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。
为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。
程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。
很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。
版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。
但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。
但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。
一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。
虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。
更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。
王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。
最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。
可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。
参考答案【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？答：1.没有对项目进行整体管理，没有制定详细的项目管理计划，并对之进行有效控制。
2.项目的变更控制出现了问题，每一次的变更都应该严格按照变更程序进行，即遵循申请、评审、批准、执行、评估、记录的变更原则。
3.项目的沟通出现了问题，在与用户的沟通中只是一味地退让，没有将调整需要花费的成本和时间代价也同时告知用户，并为他们分析其中的利害关系，最后让用户来解决是牺牲时间和成本来进行调整，还是维持现状或是在不影响全局的情况下进行微调。
4.项目的进度控制出现了问题，没有对每一次的变更进行项目计划及进度的更新。
5.项目的风险管理没有做好，没有对每一次变更进行风险识别、分析、制定相应对策和控制。
6.没有做好版本的控制管理。
【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？答：1．没有整体管理，将会导致整个项目失控，不能成功完成任务。
2．没有严格执行变更控制流程，导致后续产生了太多的需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”，致使整个项目失败。
3．在项目沟通上，由于沟通不畅通，会使项目组陷入吃力不讨好的局面，导致整个项目不能在规定的项目约束内完成。
4．在项目的进度控制上，不能在规定的时间内交付成果，项目失败。
5．在风险管理上，没有规避可能的风险，没有有效的控制风险，最后让风险搞垮了项目。
6．缺乏版本管理，会导致项目版本失控。
【问题3】请说明完整的变更处置流程。
答：变更处置流程一般按照以下几点来操作：第一步：申请。
需要变更的时候，需要及时以书面的形式提出变更申请。
第二步：评审。
提出变更申请之后，由专门的变更控制委员会评审。
第三步：批准。
变更控制委员会在审查通过后，发出变更通知。
第四步：实施。
按照变更通知实施变更，实施的做好监控。
第五步：评估。
实施完成后，评估变更结果。
第六步：记录。
把变更过程记录存档。
----------------------------------某电子政务项目涉及到保密信息；【问题1】请简要说明发生上述情况的可能原因；【问题2】简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目；【问题3】请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲；参考答案；[问题1]；请简要说明发生上述情况的可能原因；答：；1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制；2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限；3、项目的管理没有各种计某电子政务项目涉及到保密信息。
项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。
当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
【问题1】请简要说明发生上述情况的可能原因。
【问题2】简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？【问题3】请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
参考答案[问题1]请简要说明发生上述情况的可能原因。
答：1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制度，没有组织级的项目管理体系。
2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限，副总裁可以越过项目经理调动人员；。
3、项目的管理没有各种计划作保证，没有有效的项目控制、成本控制、时间控制、质量控制、范围控制、人员控制等保证项目顺利完成的保障措施；4、项目没有风险控制意识，没有对项目的各种变更进行有效的风险识别和控制。
[问题2]简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？答：首先，项目经理要求要有足够的授权，以履行自己的职责；其二，对项目的现状作出一个整体的评估，按照目前人员的资源情况，重新调整各项计划，给出在项目的时间、成本、质量均能满足用户要求的前提下，所需要的人力资源情况，并对项目进行有效的跟踪和控制；第三，加强与上层领导的沟通，确保项目完成的最低资源情况；加强与项目干系人，特别是与用户的沟通，使之能接受目前的项目的各种计划和控制；第四，加强内部的项目控制力度，对项目的各项变更进行严格的流程控制，以保证项目的顺利完成。
[问题3]请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
答：1．针对多个项目之间的资源冲突，需要引进项目的组织级管理。
建立项目管理办公室，统一协调各项目资源，提高项目的管理能力。
2．当多个项目之间的资源产生冲突时，可以采用如多项目管理、项目成组管理、项目组合管理及大型及复杂项目管理等方法进行管理。
根据项目的优先级、项目各阶段的资源需求情况等从整体上来对各项目的各项资源进行平衡。
3．将项目的各种计划做细做全，将资源的需求分解到工作包。
优化项目的活动图，提高资源利用效率。
4．采用全部或部分外包方式实施项目。
马先生是XYZ信息系统集成公司的项目经理，负责一电子政务项目的管理。
刘先生是甲方负责该项目的项目经理。
一次，马先生邀请刘先生出去吃饭，同行的还有双方的部分团队成员。
几杯酒过后，马先生团队有两名成员由项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，最后开始攻击XYZ公司，指出其人力资源管理方面的诸多问题。
马先生感到非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。
事后，这两名队员打电话给刘先生，声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。
这件事给马先生负责的项目造成了很大的被动。
【问题1】请说明这件事为什么发生？团队建设出了哪些问题？【问题2】如何解决这件事情？【问题3】如果马先生同时负责多个同样的电子政务项目，这些项目只是甲方不同，他应该怎么组织多个电子政务项目的团队建设？参考答案问题一1、项目经理缺乏威信。
2、公司内部的激励机制和人力资源管理和员工的期望存在很大差距。
3、缺乏适当的团队建设活动，团队成员互相缺乏沟通和团结4、缺乏适当的团队管理方式，项目经理对团队成员的工作情况和思想状态未能及时掌握。
缺乏冲突管理或冲突管理不当5、.在项目的监督和审核机制上存在严重问题,没有对各个模块进行很好的监督问题二1、开展增加团队沟通和凝聚力的团队建设活动2、采用多种方式，加强对项目团队管理。
3、按照沟通计划，与客户积极沟通，提供必要的测试手段和测试方案。
4、改进团队的激励体制,优化人员和组织架构，必要时对团队成员进行调整5、争取更多支持和资源。
问题三1、注重团队管理2、注重团队建设3.优化管理机制和监督机制4.优化激励机制A 公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。
小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。
根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。
M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。
但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。
项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。
【问题1】从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。
【问题2】请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。
【问题3】请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。
参考答案问题一1、现有组织结构存在多头领导、项目资源分配与项目优先产生冲突。
2、公司和职能部门缺乏适当的激励机制和约束措施3、项目经理缺乏必要的团队建设措施4、项目经理未能选择到合适的项目成员，核心模块只有单人负责问题二1、加强团队建设，以提高团队凝聚力和工作效率。
2、采取适当的激励措施来提高员工工作积极性3、与高层进行沟通，争取更多授权。
4、加强管理,建立良好的激励机制问题三1、项目经理和职能经理在选择团队成员时要充分考虑环境和组织因素2、加强公司组织过程资产的管理3、加强沟通工作，争取支持4、改进组织结构。
A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。
某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。
项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改JK 型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。
但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。