流程管理与业务流程.pptx
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兴业银行个人业务办理流程.pptx
说明
－ 各类小型饭店、茶餐厅、咖啡店、酒家、珍珠奶茶店、 面包店等小型餐饮门店；
－ 各类烟酒、食品、日用品、五金器材、建筑材料、劳防 用品等小型零售及批发商店（店铺）；
－ 街边门店性质或办公场所位于居民楼、商住两用楼等非 正规办公楼宇的中介、咨询、家政、票务、文印、婚庆、 保洁、洗衣洗车、汽车美容、快递快运、家电维修、音像/ 图书/办公设备/汽车租赁、建筑装潢、工程监理、物业管 理、园林绿化等服务机构。
9
检附资料要求 申请人身份证明复印件 + 存单质押合同原件 + 质押业
务受理回执复印件+其他 如出质人为申请人直系亲属的，还需提供： 出质人身份证明复印件及出质人与申请人关系的证明
材料意事项
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办理流程简介
第一、按照普通卡办理的流程引导 客户填写申请表并递交相关身份证 明、工作证明等复印件资料
16
17
办理流程及注意事项（4）
4、明确质押存款使用 --推广人员应向申请人明确，核卡后申请人应另缴存资金偿还信用 卡各类费用，不可用质押存款进行还款 --持卡人信用卡透支款项逾期三期后，总行信用卡中心将对该账户 进行管制，并对该持卡人的质物进行解质押并扣款。对于解质后的 未到期存单，按提前支取时的活期存款利率计算 --出质人在质押有效期内无权主动解质押
说明
/
各行业中临时性质用工的勤杂工、护工、实习生、钟 点工、学徒工、促销员、兼职人员、保安、经警、司 机等。 - 铁路、船运、公交、出租等运输行业中的司机、乘 务员、船员等司乘人员； - 非大型正规旅行社的导游； - 救生员。 － 非知名的演员、模特、歌手、作家等艺术工作者； － 裁缝、木匠等个人服务工作者；僧侣、道士、牧师 等宗教工作者； － 无业、失业、退休、待业等人员。
流程图的绘制方法.pptx
公 司 主 导 业 务 流 程 示 意 图
【本讲小结】
流程再造的过程分成两大阶段：第一阶段是对原有 流程的描述；第二阶段是实施改造，提高运行效率 和经济效益的阶段。对于刚刚建立的新公司，叫做 流程的设计。
流程图有很多模式，但大家要习惯于本讲推荐的这 种规范化的模式。首先学会读懂流程图，根据节点 和节点间相互关系，还原业务流程。在绘制流程图 时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则， 学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描绘 清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根 据反馈及时修改和调整流程。
现有流程的诊断
不是他们找不到解决问题的办法，而是 他们不能发现问题所在。 —格罗弗·克利夫兰
关键流程及增值活动
选择关键流程 每家企业都有一些特有的管理习惯，并非所有的流程
都有问题，可能只有部分流程存在问题，而有较大问 题的流程称为关键流程。 绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其它 流程正常运行。 位置的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很 好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程 非常重要，就一定要建立科学的决策程序。 落实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实， 很快给企业带来效益。 符合以上三个原则的流程叫做关键流程。
两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线 并未相交，不存在节点。
5．管理标准和管理表单
管理标准是一种表格，与流程图相匹配， 是对流程图的解释。 第一栏是任务名称。 第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中 不明白的地方，依据节点查管理标准。 第三栏是任务程序和重点，也是最核心的 一栏。 管理表单就是对各种管理工作规定的规范 化表格。设计表格时要考虑与管理信息化 系统相关联，要有节点号。
管理团队的建设
坚持以人为本的团队式管理。企业从领导 到员工，形成非常稳定的管理团队，团队 的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以 物为本。
生产质量管理流程图.pptx
1 个工作日 原材料质检标准
标准
原材料检验记录，验证记录，合格供应方记录
程序
质量管理部对生产过程进行质量监控
生 生产过程检验合格的继续生产 产 生产过程检验不合格的实施改进处理 过 重点 程 生产过程的质量监控 检 标准 验 生产过程质量记录
依生产过程 而定
生产过程质检标准
产 程序
成 成品检验人员对产品进行质量检验 品 质量合格入库 检 质量不合格的执行返工处理 验 重点
况
准
汇 标准
报 管理评审纪要
形成受控文件
生产质量管理工作流程图
学海无 涯
开始
审批
审核
制度标准制定 定
制度标准执行
原材料检验
否 合格 是
退换货处理 原材料入库
生产领
生产过程检验
否 合格
是
产成品检验
合格
审批
审核
总结报告
修订制度标准
生产质量管理工作流程图Fra bibliotek任 务结束
任务程序、重点及标准
改进 产品成型
产品或报废 入库
返工 报废处理
时限
相关资料
学海无 涯
名
称
程序
由企业质量管理部组织，生产部和研发中心等职能部门参加，制定企业 10 个工作日
制
各类质量管理文件
定 报生产总监审核，生产总监提出自己的意见和建议
1 个工作日
质 报总裁审批
生产过程质检标准
量 产品质量标准按照国标、行业标准或经过备案批准的企业标准由质量管
标
理部成文，下发给内部各职能部门、生产单位
1 个工作日 产成品质检标准
产成品进行质量检验
标准
财政系统国库业务管理及管理知识培训资料.pptx
具体审核要点：
9、审核原始发票要素是否齐全、合规、手续是否齐备 10、是否随意扩大授权支付范围 11、是否存在对实行工资改革后的公务员乱发奖金。（参照纪委及人 事局相关文件,特殊情况的须报分管财经的市长审批） 。 12、按扬办发[2009]13号“〈〈关于进一步加强经费支出管理切实降 低行政成本的意见〉〉”中的相关规定，对外出考察经费、项目经费等 支出进行审核及扬办发[2009]69号文件禁止公费旅游。（外出学习考 察必须附分管副市级领导审批） 。 13、结合扬纪发[2008]48号“关于转发镇江市纪委 监察局《关于规范 公务员津贴补贴的纪律规定》的通知”中的相关规定，(其中规定了单 位的津贴、补贴一律以银行卡的形式发放，不得发放现金)并结合本市 “关于扬中市义务教育学校绩效工资的实施意见”中涉及到的义务教育 阶段中的津贴补贴规定。
付和清算，确保资金供给3、负责建立“扬中市财政局财政国库单 一账户”体系，做好预算单位开户和预留印鉴工作，并对预算单位 支付核算业务进行指导；按《江苏省国库集中支付会计核算办法》 做好预算内、外及其他资金的集中支付账务；负责与代理银行、人 民银行对账工作。
七、相关科室主要职责
（二）业务科室科
1、审核预算单位月度用款计划； 2、审核预算单位直接支付、授权支付 计划的范围(直接支付占比需达80%左 右)； 3、负责与预算单位对账，加强单位预 算支出执行的管理。
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具体审核要点：
1、不能同名户划转。（暂时保留的基建户除外eg:……） 2、专项资金是否存在未批先占用的现象，以及确保专款专用。 3、科目使用是否正确，是否与实际相符。 4、工资和福利支付中不能列支“公用支出”，确保其真实反映工资奖 金社会保障等项目 5、核对收付款方的名称及账号确保网上电子信息与实相符。（汇外地 款请对方提供“发票财务章和账号”，以防户名和账号出错） 6、根据“节余”协助控制支出节奏 7、控制为提高直接支付比例而采取变相打卡现象。 8、达到政府采购标准的支出是否按政府采购相关规定执行（扬政办发 [2009]88号）。
仓储物资出入库管理知识培训.pptx
7
3、流程
收货
按采购订单 验收送货 不 合 格 品管检验
合格
物料进仓
管理
单据管理 （订单/进出库单） 物料摆放仓位调 整 帐卡记录定期自盘
不良/呆滞申报处理
原材料仓库
出库 按生产领 料单出库
备料发货
余料退仓
8
4、接运和整理入库简介 （1）接运
接运地点 车站码头 专用线接车 自备卡车运输 货主送货
B、质量不符
C、证件不齐
D、包装或货物破损
26
第三部分 出入库作业及组织
2入库流程： 订购单——送货单——点收检查——办理入库手续——
物品放置到指定位置——物品标识卡加以标识。
28
二、商品出库的概念
仓库根据业务部门或货主方、存货单位出具的出库 凭证，据其所列商品编号（代号、代码）、名称（品 名）、规格、型号、生产企业、数量等，组织商品出 库的一系列工作的总称。
四、出库依据和要求
业务部门出具，并经有关业务主管审 批、签字或加盖印鉴的出库单、领料 单、调拨单等。
31
五、出库作业程序
物料出库流程
领料人填领料单——主管签字——凭单领 料——核对品名规格数量——发料
32
五、出库作业程序
（一）核对出库凭证 1、核对内容 主管部门印鉴 主管部门、主管业务人员签名 2、核对目的 确认单证的： 真实性、有效性、有效期
（三）实物检验
根据入库单和有关检验依据对实物进行数量和质 量核对确认。 1、数量验收 （1）计件
俗称“点数” 适应货物： 件货 （2）检斤 也称“检斤计重”或“计重”，俗称“过磅”。 适应于散货或其它按重量交付的货物
23
六、验收的一般程序和内容
3、流程
收货
按采购订单 验收送货 不 合 格 品管检验
合格
物料进仓
管理
单据管理 （订单/进出库单） 物料摆放仓位调 整 帐卡记录定期自盘
不良/呆滞申报处理
原材料仓库
出库 按生产领 料单出库
备料发货
余料退仓
8
4、接运和整理入库简介 （1）接运
接运地点 车站码头 专用线接车 自备卡车运输 货主送货
B、质量不符
C、证件不齐
D、包装或货物破损
26
第三部分 出入库作业及组织
2入库流程： 订购单——送货单——点收检查——办理入库手续——
物品放置到指定位置——物品标识卡加以标识。
28
二、商品出库的概念
仓库根据业务部门或货主方、存货单位出具的出库 凭证，据其所列商品编号（代号、代码）、名称（品 名）、规格、型号、生产企业、数量等，组织商品出 库的一系列工作的总称。
四、出库依据和要求
业务部门出具，并经有关业务主管审 批、签字或加盖印鉴的出库单、领料 单、调拨单等。
31
五、出库作业程序
物料出库流程
领料人填领料单——主管签字——凭单领 料——核对品名规格数量——发料
32
五、出库作业程序
（一）核对出库凭证 1、核对内容 主管部门印鉴 主管部门、主管业务人员签名 2、核对目的 确认单证的： 真实性、有效性、有效期
（三）实物检验
根据入库单和有关检验依据对实物进行数量和质 量核对确认。 1、数量验收 （1）计件
俗称“点数” 适应货物： 件货 （2）检斤 也称“检斤计重”或“计重”，俗称“过磅”。 适应于散货或其它按重量交付的货物
23
六、验收的一般程序和内容
企业流程再造培训课程.pptx
案例1 IBM集团新旧流程对比图形描述
登记电话 填申贷款合同
计算利率
准备报价函
销售代表
打电话 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 报价函 销售代表
计算机1 计算机2 计算机3
再造前
销售代表
打电话 计
算
交易员
专家
机
（必要时）
报价函
销售代表
再造后
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之一。 ❖ 詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-） ❖ 美国马萨诸塞州坎布里奇CSC公司的董事长。 ❖ 企业再造思想的主要权威人士。
查客户 已确认信用 信用状况 的申请表
信用部
报价信 （快递）
制作报价 信誉表
申请表 利息
附有特殊条 款的申请表
生成贷款 条款
交易条款部
计算 利息 估价部
标准贷款协议
IBM信贷公司早期经营流程
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80年代末IBM进行业务流程再造
❖ 销售代表打一电话给公司总部（设交易员）
❖ 把原有的客户使用等级评估后统统在电脑 内存储好；
❖ 他们将业务流程再造定义为：为了在衡量绩效的 关键指标(包括产品和服务质量、顾客满意度、成 本、员工绩效等)上取得显著改善，从根本上重新 思考，彻底改造企业流程。
2.业务流程再造的基本思路
◆改变原业务流程中业务活动中的工序的 先后顺序，然后按市场需求和企业资源 情况重新组合配置，形成一个高效运作 的新流程
业的影响日益增大 ❖ “科层制管理” 不再适应企业的发展。 ❖ 借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指
明方向。
业务流程重组的代表人物
❖ 迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-） ❖ 美国麻省理工学院计算机学教授--企业重组理论和
贸易公司主要工作流程图.pptx
第7页/共16页
产品质量检查管理流程
销售部
否
是
产品质检方案
货源准备
发货
质检标准
产品特别要求
质检实施
质检纪录存档
质检合格证
退货
第8页/共16页
货款回收管理流程
根据合同规定收款
财务部
商务发展部
销售部
汇报信息
查找原因组织催款
未及时收到款项
进行催款
第9页/共16页
应收帐款管理流程
商务发展部
销售部
总经理
可行
根据预算计算平均毛利
合适
是
执行
提出价格、销售预测
否
降低采购价格
否
根据预算重新计算平均毛利
成本预算控制费用预算控制
执行副总
总经理
审批
签字
制定基准价格
是
否
销售部
第6页/共16页
销售价格调整管理流程（暂不做）
销售部
总经理
签字
执行副总
提出价格方案
供应成本核算
市场调研
审批通过？
备案
执行
确定价格方案
商务发展部
总经理
销售部
商务发展部
解决建议
协调供应商
组织分析
客户反馈、回访
实施
审批
总结存档
审阅
解决方案
调查、协商
储运及质量问题
第11页/共16页
客户退货处理管理流程
商务发展部
总经理
销售部
财务部
审批
否
是
审批
进行质量复检
退货接收
负责执行
执行
处理意见
接受退货申请
在 IPD流程管理(详细版).pptx 中的 演示文稿
构建模块功能 标准
测试、 产品经理
开始时间 结束时间
硬件单元测试
硬件工程师 开始时间 结束时间
系统设计验证 (SDV)
开发经理 SE
开始时间 结束时间
系统验证测试 （SVT)
PQA 测试经理
开始时间 结束时间
一致性测试
PQA 开始时间 结束时间
参与制定 产品包需求
测试经理
开始时间 结束时间
制定系统测试 和验证计划
概念决策评审
IPMT 开始时间 结束时间
计划决策评审
IPMT 开始时间 结束时间
开发阶段
增扩PDT，进行产 品开发全员任命
IPMT 开始时间 结束时间
验证阶段
发布与生命周期阶段
可获得性 GA评审 决策评审
可获得性决策评审 IPMT
开始时间 结束时间
组建LMT团队
IPMT 开始时间 结束时间
生命终止决策评审 IPMT
监督 团队培训
LPDT-46
开始时间 结束时间
监督 设计规格基线化
SE-80
开始时间 结束时间
参加 计划决策评审
IPMT-40
开始时间 结束时间
人岗匹配审计 组建Build小组
RDPDT-70
开始时间 结束时间
监督 试制准备
PP-05
开始时间 结束时间
监督 设计检视
SE-250
开始时间 结束时间
参加 计划决策评审
技术支持 开始时间 结束时间
支持 ESP客户
技术支持
开始时间 结束时间
提供持续 的客户支持
技术支持
开始时间 结束时间
决策评审二级流程
概念阶段
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
业务流程的特点： 面向顾客（内部、外部） 跨越职能部门
企业业务流程概述
典型组织结构图：现状分析
总经理
财务副总
人事副总
销售副总 生产副总 采购副总
财务部 资金 成本 核算
人力资源 部
市场部 销售一部 销售二部
生产部 工艺部
物料部 质量部 技术服务 部
企业业务流程概述
❖ 问题多多： ❖ 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响 企业绩效的主要因素。行业不同， 产品不同，企业的关键成功因素也 不相同。CSF法可以有效地帮助经 营者识别企业自身的竞争力资源， 帮助企业找出流程优化的关键区间。
n 管理理论的共性：从一个层面切入，以一 套体系为结果
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值 性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方 法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基 础上进行改进并建立新流程
★ 1993年哈默与钱辟(James Champy)合写了一本书 《Reengineering the Corporation━ A Manifesto for Business Revolution》(企业重构━企业革命宣言)
★ 他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。 《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该
流程的概念
微观、中观和宏观中的任何行为主 体都运行于流程中，是流程的一个 环节
企业运行于流程中，从企业内部的 工作流程直到企业外部的市场交易 流程。
企业业务流程概述
企业的经营管理有三个层次： 战略计划层 主要工作为企业目标的
设定和为实现目标的资源配置 管理控制层 是为实现目标有效利用
资源的具体过程 操作控制层 是为确保某项特定的业
书很快被翻译成各种文字在全世界发行。
★ 现在通常把业务流程重组 (Business Process Reengineering )简称为 B P R
BPR概述
首要工作：系统地反思
强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？
流程管理与业务流程 重组（BPR）
三角ERP应用维护组 2003年7月12日
主要议题
流程的概念 企业业务流程概述 BPR概述 BPR与ERP 总结
流程的概念
流程和这样几个概念密切相关： “一系列活动”、“输入”和“输 出”
流程（Oxford English Dictionary）：一个或一系列连续 有规律的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定结果的 实现 ，是行为活动要遵循的一种架 构
n 全新设计法（Clean sheet approach）： 从根本上重新考虑产品或服务的提 供方式，在一张白纸上重新设计流 程
BPR概述
具体步骤(每步中细节):
总体规划 项目启动
流程描述及诊断分析
流程设计
配套方案设计 新旧体系转换
项目评测
持续 改进
BPR概述
业务流程设计原则 环境 顾客 资源
任务吃不了，能力吃不饱， 生产不均衡，物流乱糟糟 加班又添哨，质量保不了， 短缺不配套，交货难协调 生产周期长，效率往下掉， 库存堆得高，资金占不少 成本失调控，盈亏不知道， 信息不共享，数据到处找 管理不规范，奖惩和事佬， 市场变化快，怎能不苦恼
企业业务流程概述
山重水复疑无路 出路： 扁平化管理（组织结构） 采用IT技术 困惑： 管理问题（手段、能力） IT黑洞
清除不增值、冗余、无效率的环节
BPR概述
定义： 业务流程重组就是对企业的业务流程
（Process)进行根本性 （Fundamental)再思考和彻底性 （Radical）再设计，从而获得在成 本、质量、服务和速度等方面业绩 的戏剧性（Dramatic）改善
BPR概述
BPR是一套管理变革的理论、方法、 技术和工具
真空，客户不满； ❖ 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增
加，导致时机延误； ❖ 管理层次重叠，冗员多，费用高； ❖ 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考
战略发展； ❖ “官本位”现象，中间层利益本位、利益
分散，内耗大； ❖ 大多数人向上发展时间长、空间小， 缺
乏学习与创新机制。
企业业务流程概述
传统组织构面对的挑战：
企业业务流程概述
柳暗花明又一村（应对策略）：
※一个转变
工业经济时代->知识经济时代
※两种途径
IT应用 管理变革
※两种阻力
IT黑洞 变革的反弹
※一个结合
管理变革与IT技术的结合
BPR概述
★ 1990年管理学博士Michael Harmer 哈默发表文章 《Reengineering Work,Don`t Automate,Obliterate》 (重新设计工作,不是搞自动化)
务能够被有效地、有效率地执行的过 程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量 、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
经营流程、管理流程和业务流程的 关系：经营流程决定业务流程的方 向，管理流程是经营流程和业务流 程的支撑。
企业业务流程概述
业务流程的概念： 为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一 系列精心设计的活动。企业业务流程是从市场调查 开始，直至将商品或服务送到市场所发生的一系列 业务工作的全部过程。它开始于业务需求调查，终 止于满足顾客需求。
BPR概述
技术方法（定量）: 价值链分析法 哈佛商学院迈克尔.波特
把为顾客提供价值的业务活动链称做价值 链，他认为企业的活动分为两类：为企业 增加价值的基本活动和支持目前和未来的 基本活动的辅助活动。价值链分析法将企 业活动细分，发现与顾客无关的增值活动， 从而去除这些活动。取消这些活动不仅可 以降低成本，而且还能够为顾客提供更快 的服务，提高企业业务流程的运行质量。
企业业务流程概述
典型组织结构图：现状分析
总经理
财务副总
人事副总
销售副总 生产副总 采购副总
财务部 资金 成本 核算
人力资源 部
市场部 销售一部 销售二部
生产部 工艺部
物料部 质量部 技术服务 部
企业业务流程概述
❖ 问题多多： ❖ 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响 企业绩效的主要因素。行业不同， 产品不同，企业的关键成功因素也 不相同。CSF法可以有效地帮助经 营者识别企业自身的竞争力资源， 帮助企业找出流程优化的关键区间。
n 管理理论的共性：从一个层面切入，以一 套体系为结果
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值 性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方 法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基 础上进行改进并建立新流程
★ 1993年哈默与钱辟(James Champy)合写了一本书 《Reengineering the Corporation━ A Manifesto for Business Revolution》(企业重构━企业革命宣言)
★ 他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。 《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该
流程的概念
微观、中观和宏观中的任何行为主 体都运行于流程中，是流程的一个 环节
企业运行于流程中，从企业内部的 工作流程直到企业外部的市场交易 流程。
企业业务流程概述
企业的经营管理有三个层次： 战略计划层 主要工作为企业目标的
设定和为实现目标的资源配置 管理控制层 是为实现目标有效利用
资源的具体过程 操作控制层 是为确保某项特定的业
书很快被翻译成各种文字在全世界发行。
★ 现在通常把业务流程重组 (Business Process Reengineering )简称为 B P R
BPR概述
首要工作：系统地反思
强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？
流程管理与业务流程 重组（BPR）
三角ERP应用维护组 2003年7月12日
主要议题
流程的概念 企业业务流程概述 BPR概述 BPR与ERP 总结
流程的概念
流程和这样几个概念密切相关： “一系列活动”、“输入”和“输 出”
流程（Oxford English Dictionary）：一个或一系列连续 有规律的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定结果的 实现 ，是行为活动要遵循的一种架 构
n 全新设计法（Clean sheet approach）： 从根本上重新考虑产品或服务的提 供方式，在一张白纸上重新设计流 程
BPR概述
具体步骤(每步中细节):
总体规划 项目启动
流程描述及诊断分析
流程设计
配套方案设计 新旧体系转换
项目评测
持续 改进
BPR概述
业务流程设计原则 环境 顾客 资源
任务吃不了，能力吃不饱， 生产不均衡，物流乱糟糟 加班又添哨，质量保不了， 短缺不配套，交货难协调 生产周期长，效率往下掉， 库存堆得高，资金占不少 成本失调控，盈亏不知道， 信息不共享，数据到处找 管理不规范，奖惩和事佬， 市场变化快，怎能不苦恼
企业业务流程概述
山重水复疑无路 出路： 扁平化管理（组织结构） 采用IT技术 困惑： 管理问题（手段、能力） IT黑洞
清除不增值、冗余、无效率的环节
BPR概述
定义： 业务流程重组就是对企业的业务流程
（Process)进行根本性 （Fundamental)再思考和彻底性 （Radical）再设计，从而获得在成 本、质量、服务和速度等方面业绩 的戏剧性（Dramatic）改善
BPR概述
BPR是一套管理变革的理论、方法、 技术和工具
真空，客户不满； ❖ 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增
加，导致时机延误； ❖ 管理层次重叠，冗员多，费用高； ❖ 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考
战略发展； ❖ “官本位”现象，中间层利益本位、利益
分散，内耗大； ❖ 大多数人向上发展时间长、空间小， 缺
乏学习与创新机制。
企业业务流程概述
传统组织构面对的挑战：
企业业务流程概述
柳暗花明又一村（应对策略）：
※一个转变
工业经济时代->知识经济时代
※两种途径
IT应用 管理变革
※两种阻力
IT黑洞 变革的反弹
※一个结合
管理变革与IT技术的结合
BPR概述
★ 1990年管理学博士Michael Harmer 哈默发表文章 《Reengineering Work,Don`t Automate,Obliterate》 (重新设计工作,不是搞自动化)
务能够被有效地、有效率地执行的过 程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量 、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
经营流程、管理流程和业务流程的 关系：经营流程决定业务流程的方 向，管理流程是经营流程和业务流 程的支撑。
企业业务流程概述
业务流程的概念： 为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一 系列精心设计的活动。企业业务流程是从市场调查 开始，直至将商品或服务送到市场所发生的一系列 业务工作的全部过程。它开始于业务需求调查，终 止于满足顾客需求。
BPR概述
技术方法（定量）: 价值链分析法 哈佛商学院迈克尔.波特
把为顾客提供价值的业务活动链称做价值 链，他认为企业的活动分为两类：为企业 增加价值的基本活动和支持目前和未来的 基本活动的辅助活动。价值链分析法将企 业活动细分，发现与顾客无关的增值活动， 从而去除这些活动。取消这些活动不仅可 以降低成本，而且还能够为顾客提供更快 的服务，提高企业业务流程的运行质量。