丰田学习报告
TBP丰田问题解决法报告
TBP 什么是问题
理想状态
差 距
现状
理想状态
差 距
现状
发生型问题
要提高市场占有率 中期计划：50% 10% 现状：40%
设定型问题
设定更高的 “理想状态”
市场占有率下降 去年：40% 10% 现状：30%
TBP 如何发现问题
? 需要经常保持高度的 问题意识，不断审视自己的工作 ? 如何保持高度的问题意识？
2.工作的“理想状态” （1）谁 将什么 如何做，找出工作的应有姿态 （2）是否对“真正目的”有所贡献
3.明确“现状”与“理想状态”的差距，可视化
Step.1 明确问题
◆ 举例： 思考工作的“真正目的”
通过生产商品，对社会对顾客做出贡献
工作的真 正目的
为客户提供性能优异，品质优良， 价格实惠的商品
? 步骤2.决定要 优先 着手解决的问题
? 首先决定优先顺序
重要度
能够对“理想状态做出多大贡献（范围、程度）
紧急度
不立刻处理，是否会造成严重后果
扩大倾向
能够对“理想状态做出多大贡献（范围、程度）
? 步骤3.现地现物 观察过程，明确问题点
? 步骤1.将问题 层别、具体化
? 运用4W1H进行分层 ? 寻找合适的切入点
■ 例）寻找“未达成销售目标”的问题的切入点 What:按车型
Where:按地域，经销店，销售途径（点头、访问、电话）
When:按周、月、平日还是周末 Who:按出生年龄、性别、本公司其他公司
畅销产品 滞销产品
Step.2 分解问题
The TOYOTA
Business Practices
工作方法
TBP 背景
? 为什么称作丰田工作方式？
丰田5a发动机拆装实训报告总结
丰田5a发动机拆装实训报告总结摘要：一、引言二、丰田5A发动机的基本信息三、拆装实训的步骤与技巧四、拆装过程中遇到的问题与解决方案五、发动机拆装实训的总结与反思六、结论正文：【引言】作为一名汽车维修技术人员，我有幸参加了丰田5A发动机的拆装实训。
通过此次实训，我对丰田5A发动机的结构、工作原理以及拆装技巧有了更深入的了解。
现将实训过程进行总结，以期为同行提供参考。
【丰田5A发动机的基本信息】丰田5A发动机是一款直列四缸、自然吸气发动机，广泛应用于丰田旗下多款车型。
该发动机具有结构紧凑、性能稳定、燃油经济性好等特点。
在汽车维修行业中，对发动机的拆装是常见的维修作业。
【拆装实训的步骤与技巧】1.准备工作：实训前，对工具、零件和拆装场地进行整理，确保实训过程中能够顺利进行。
2.发动机的拆卸：先拆卸发动机周边的附件，如散热器、发电机、空调压缩机等。
然后按照发动机的拆卸顺序，依次拆卸缸盖、缸体、曲轴等部件。
3.发动机的装配：在拆卸发动机零件时，要注意标记各部件的位置和方向，以便于装配时能快速、准确地安装。
装配时，要确保各部件的紧固力度符合规定要求。
【拆装过程中遇到的问题与解决方案】1.零件磨损：在拆卸过程中，发现部分零件存在磨损现象。
针对这一问题，及时更换磨损零件，确保发动机的正常工作。
2.油封损坏：部分油封出现老化、损坏现象。
更换新的油封，防止发动机漏油。
【发动机拆装实训的总结与反思】1.熟悉发动机的结构和原理：在进行发动机拆装实训前，要对发动机的结构和工作原理有一定了解，以便在拆装过程中能够正确判断各部件的关系。
2.注重实训过程中的安全：拆装发动机时，要确保操作安全，避免因操作不当导致的伤害。
3.提高拆装效率：熟练掌握拆装技巧，提高拆装效率，降低维修成本。
【结论】通过此次丰田5A发动机拆装实训，我对发动机的构造和拆装方法有了更加深入的认识。
在今后的维修工作中，我将不断总结经验，提高自己的技能水平，为车主提供更优质的服务。
丰田案例分析报告(HBR分析法)
丰田汽车制造公司（美）分析报告2010111040006 付博文1.写作目的对丰田美国工厂座椅问题的分析2.立场陈述JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味运用JIT做到准时生产，座椅问题是无法从根本上避免的。
3.证明案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题，直接影响了汽车的生产速率。
我们先用鱼骨图来分析这个问题。
丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工的操作问题。
但是案例中并没有考虑有没有可能是自然环境造成的，比如湿度，气候抑或是生产线上的温度，在这方面出现问题的概率比较低，可能高层通过了调查，基本确定是人为问题，排除了自然问题。
通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。
这对于丰田是一个挺致命的问题。
要阐述问题的严重性，先大致了解一下丰田公司的jidoka原则——人工智能自动化质量控制。
一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。
它使得各工序能将质量融入生产，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。
jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。
通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。
如果操作员工遵循了jidoka原则，那么挂钩质量问题是可以避免的。
换一句话说，美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求，这才是问题的关键。
在操作中，员工发现了这个质量问题，却没有及时停止生产，反而继续生产。
后续的生产并不知道之前的问题，继续生产，导致问题到了成品的时候才解决。
这时所耗损的成本就远远高于及时停止生产的成本，在下面一部分，我们着重来研究jidoka原则。
Jidoka原则是帮助人自动化控制质量，将质量与生产有机融合一起，在生产每个环节中改进质量。
学习---丰田精益管理的基础——企业多能工培养
丰田精益管理的基础——企业多能工培养(一)多能工也是丰田精益管理的基础，没有多能工的培养就不能实现人员的灵活配置！合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要基础。
员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，日本企业通过员工技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热情、提高整体作业水平，同时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性。
一、多能工的概念多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。
多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。
在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。
作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。
为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。
二、工作岗位轮换的三个阶段工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。
通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段：职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。
为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范，为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。
例如，组长在各组之间依次轮换。
因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。
第二阶段：让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。
为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。
该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。
在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。
丰田公司实习报告
丰田公司实习报告各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢篇一：一汽丰田实习报告2010年7月到2011年1月，我在金谷源一汽丰田汽车销售服务有限公司进行了为期半年的维修实习活动。
在这半年的时间里，我对汽车维修服务站的整车销售、零部件供应、售后服务、维修以及信息反馈等有了一定的了解和深刻体会。
金谷源一汽丰田汽车销售服务有限公司是一个拥有丰田定点、配套、直接提供的一流维修设备：举升机、轮胎动平衡机、车身校正架、烤漆房等，还拥有先进的进口检测仪器：电脑检测仪、点火测试仪等，及使用于维修业务的计算机网络。
宽敞、整洁的业务接待大厅和服务周到的客户休息室为客户提供舒适的环境，宽敞的维修车间，设置10个标准工位充分满足维修作业的需要。
规格齐全，优质纯正的配件是一汽丰田系列车辆运行的安全保证。
金谷源一汽丰田汽车销售服务有限公司是一个大型的四S店。
主要销售；威驰、花冠、锐志、皇冠、普拉多、巡洋舰、柯斯达等国内畅销车型。
一、实习目的1熟悉汽车修理环境、修理工具。
为将来工作打下基础。
2.通过现场维修实习和企业员工的交流指导，理论联系实际，把所学的理论知识加以印证、深化、巩固和充实，培养分析、解决工程实际问题的能力，为后继专业知识的学习、课程设计和毕业设计打下坚实的基础。
3维修实习是对学生的一次综合能力的培养和训练。
在整个实习过程中充分调动学生的主观能动性，深入细致地认真观察、实践，使自己的动手能力得到提高。
二、实习内容：这家公司不但拥有一批高素质、高技能的汽车维修技术人员，而且从国内、外购进一批先进的汽车维修检测设备。
例如：电脑检测分析仪、喷油清洗分析仪、四轮定位仪、ATF自动循环清洗??等等。
使得该厂软、硬件兼备且完善。
拥有完善的维修服务流程，流程如下：1、汽车保养汽车保养是很重要的，买的一辆新车，首先要懂得如何保养。
汽车保养需要做的几项工作：清洁汽车外表，检查门窗玻璃、刮水器、室内镜、后视镜、门锁与升降器手摇柄是否齐全有效。
丰田公司分析报告
丰田汽车公司分析报告企业概况：丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创立于1933年，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，也是日本最大的汽车公司。
丰田汽车公司自2008年始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。
标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。
它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的。
愿景:对于丰田未来的发展,自从创业之初，丰田就一直把致力于‘通过汽车，创造富裕社会’作为公司经营活动的基本理念来展开企业活动。
丰田用‘三个可持续发展’宣言作为关键词来表达。
‘三个可持续发展’的宣言集中体现了丰田作为汽车厂家希望与全球汽车产业和社会共同发展的愿望。
它的基本思路指的是将汽车所带来的负面效应无限减少至零，同时将汽车产品正面效应最大化；第二个关键词是指生产现场的环保对策，即‘可持续发展的生产工厂’；而第三个关键词是‘为实现可持续发展社会的公益活动’。
一、丰田旗下产品品牌丰田TOYOTA、大发DAIHATSU、雷克萨斯LEXUS、赛恩SCION均为全资拥有，另拥有斯巴鲁SUBARU 8.7%股份。
图：丰田金字塔模型二 、 销量丰田近几年全球销量：6507007508008509002005年2007年2009年三、策略（一）生产销售战略:在生产方面，丰田确立了优质产品的高效供应体系；在销售方面，丰田拥有一汽丰田、广汽丰田和雷克萨斯三个销售渠道，从而建立起了能满足消费者广泛需求的产品线以及细致入微的售后服务体系。
企业实习报告
企业实习报告企业实习报告1实习期间，我在一家日本公司。
虽说不是正式职员，每天朝九晚五，有种做白领的感觉。
进了公司才知道，平时课堂上学的那些东西非常浅保其实我的二外事日语，学习起步较晚，这也算个原因吧。
第一天的时候日本人对我说：“你辛苦了。
”我想不出回答他什么，就小心翼翼地说：“哦。
”然后日本人露出了非常郁闷的表情。
回住处后仔细回想了下老师讲过的知识，暗暗骂自己笨，应该回答他：“您也辛苦了。
”这个问题终于在第二天圆满解决，接着新的问题又来了。
日本人回去的时候对我说：“我先走一步了。
”我就挥挥手，很小心地对他说：“拜拜!”结果他又给了我一个郁闷无比的表情。
我表哥因为最近要出国也在啃日语，他告诉我，我应该回答他：“您辛苦了。
”日本人大略知道了我的口语水平，觉得应该照顾新人，于是他们尽可能地对我说中文。
而我不甘示弱，一律对他们用日语。
无奈彼此的中文和日语都非常蹩脚，结果双方都听得极为迷茫。
我实习了一周后，开始习惯性微笑和鞠躬。
比如别人说你的工作完成得很出色我就微笑，别人说你做得真糟糕我也微笑，我对着镜子试过了，两种微笑果然没有什么区别。
怪不得日本人的微笑是世界公认的职业微笑。
再说鞠躬，日本人真的是很喜欢鞠躬。
记得我实习的第二天下午办公室的人都出去了，有两个客户来访，那时我的口语还菜得很，我和两个客户总共说话没超过三句，鞠躬倒是相互鞠了十来个。
鉴于我的日语水平有限及太短的实习时间，我好好整顿了一下心态，决定把重点放在与我所学的英语专业的联系，我萌发了一个念头，总的来说我的实习内容分以下几个方面：1、塘沽的工业密集区，落脚点为我所在单位的简单介绍。
2、欧美企业与日企的区别(当然是在华范围内)，具体在经营理念，内部分工3、外企在中国的潜力比较，并与我国的国企与私企作对比，及二者的互利程度，供应与供出客户源以便为以后自己的发展作更准确的规划4、细分一下并包括与我联系最紧密的问题，或者说直接决定了我以后的学习方向。
精益生产系列培训--丰田八步法A3报告
实现彻底的沟通
⑨ WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏） HOWMUCH——想尽一切办法使对方理解、达成共识。
全员参与
问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。
⑩ 每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 工作分工仅是赋予个人的使命不同
▼ 如果在把握了「 要着手解决的问题点」 后设定「 目标」 ， 那么之后的「要因分析」 的步骤中寻找到的「真因」 是否是真正的「 根本原因」 ，就可以根据 「如果消除了这个根本原因、 是否可以达成这个目标」 来进行检查了。 ____无法判定
不能根据要因设定目标__为什么? 应根据问题点设定目标
STEP3．设定目标
■问题解决的「 出发点」
必须强烈地意识到这是——问题解决的第一步
■关键在于“ 具体化” （ 5W2H）
总结
一般情况下 技术问题比 较直观， 管理问题比 较模糊
STEP2．分解问题
STEP2．分解问题
1.将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 2.决定问题解决的优先顺序、 并现地现物地观察产生问题的具体环节， 收集定量·定性的事实，确定问题点
①寻找要因分析的切入点
为进行要因分析・・・对事情「 考虑构成要素」 有代表性的切入点
资源问题 ⇒ 人、 物品、 资金、 信息 产品问题(QCD) ⇒Quality质量、 Cost成本、 Delivery交货期 生产现场(４M) ⇒Man：人、 Machine： 设备、 Material： 材料、 Method： 方法 人的能力⇒思想・技术・体能 销售问题（ 4P） ⇒商品、 价格、 销售渠道、 促销政策
・针对「 培训的效果不好」 的问题； 可以设定「 内容的理解度」、「 期待值的达成度」 等指标、 向听课人进行问卷调查。 对「 内容的理解度」 ，还可以通过测试的形式,用测试得分来 进行评价。
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出差报告
出差人：出差日期：2014.10.23~26
出差地：天津一汽丰田发动机有限公司
团队人员：
内容：
2014年10月24日（星期五）第一天
早晨9点到达天津一汽丰田发动机有限公司（塘沽分厂），铸造次长王伟接待，并安排对口生管、模具（型保全）、制芯&造型浇注（高压、低压）、设备（保全）、培训等相关组长进行讨论。
讨论内容记录如下：
1、丰田的变化点管理流程：
来自于日本资料，从人、机、料、法四方面进行，由组长、班长（线外、脱产，系他们日常工作的一部分）负责识别、记录、结案。
其中主要是人的变化，丰田分为两类，一类是新进员工，由老员工或者班长、组长旁边帮忙，保证量产生产节拍，一般在3个月内进行观察，并针对员工技能提交培训要求，由铸造部安排培训计划。
另一类是其他岗位支援员工，不可让其担当组内核心作业岗位。
2、丰田的三本柱：
标准作业：作业组合票、标准作业票、山积票、作业要领书
自主保全：设备点检表、定期保全、定量保全、预发保全、突发保全
型管理：热芯盒、金属造型模具的保全
3、丰田的自主保全：
现场从5S为主，从最基本的跑、冒、滴、漏开始，谁操作设备谁负责，首先是班、组长必须有发现的能力并能够解决，告诉自己的属下：气管漏气就是不对的，要么自己解决要么寻求上级解决；
4、丰田的安全意识：
班组长必须建立安全意识，非常清楚自己所属范围的危险隐患是那些；
班组长在调动新老员工或者其他本部门支援员工劳动岗位的时候必须向其讲解
安全隐患；
员工在不熟知自己马上要操作的内容时可以拒绝上岗，反向给班组长压力、动力；
多人合作，必须建立指挥人原则，具体就是谁听谁的；
5、以下是模具保全组长闫嘉宾、赵忠华、邢少飞现场针对模具保全的实习内容：
A. 保全分为（由于是铸铝铸造，与我们有些差异）
高压铸造型保全区：金属型模具，多种模具（活块）组成一组；
低压铸造型保全区：金属型模具，配合砂芯组成一组；
热芯盒保全区：金属型模具，安装制芯机上，上下分型；
B. 模具维修管理流程
模具组自己建立维修台账，维修记录保全10个月；
模具组每付芯盒建立问题点联络书及其作业履历卡，将在库模具状态描述完毕，随同模具一同发往现场，待生产结束，生产现场若有问题及时填写问题点联络书，要求维修。
确保问题点发生后便于追溯责任方，并依此增强模具库人员的服务意识；
模具维修完毕后，维修后检验书填写完毕，现场汇同模具库确认后，确认存档；
C. 模具日常管理流程
外形尺寸：技术员参与，氩弧焊堆焊，机加工铣型，延长模型寿命（一次延长3
万模），后续进行试生产，切断验证尺寸、试机组装验证机械性能；寿命管理：现场每日生产数据统计（设备程序可以调出数据作为证据），每月进行汇总，现场可视化标出；
备品备件：摸索出使用寿命，在未出故障前提下进行更换；
模具清理：玻璃、树脂球（减轻磨损用玻璃粉及其树脂粉）；
安全管理：明确模具库每一位员工可以使用的设备，定人定岗，严禁外部使用；
要人计划：模具库优先挑选员工，遴选最稳定的员工到核心岗位上去；部门递交三票分析瓶颈工序，以提交用人计划；
模具预热：高压直接用铝水试浇注缸体（5~6件）来加热模具（称之为可打件）
热芯盒使用Φ12mm~14mm的加热管，数量多布，3mm厚铜片并
联，机台加热，升温快；
模具保存：分区域进行管理，三种设备，三个区域划分；根据沟通结合我们目前的在库模具量，建议我们可以进行按照品种、或者生产数量、或者易
损情况进行针对的重点保全和一般保全；
（当然，丰田产品单一，产量大，可以使用大规模的维修设备，进行固定化标准化模式的维修和管理，且不轻易装卸模具，这一点对比参照我们的量产生产任务的产品有参考意义）。
2014年10月25日（星期六）第二天
早晨9点到达，主要安排我随同丰田培训道场组长朱志明及其生管组长（隶属于管理部）武炎飚做道场培训和生管计划方面的讨论，讨论内容如下：
1、丰田铸造部的生产流程是怎么样的：
丰田只有生管组，隶属于管理部，下发月生产计划（包含生产节拍、库存、每日白、夜班出勤计划），铸造现场通过组长执行，生产数据现场、铸造办公室及其管理部办公室设有电子看板，同步传输生产数据；
2、制芯跟浇注怎么衔接，如果砂芯供应不够或是异常怎么处理
丰田制芯和浇注相距5米左右，没有上涂、烘烤、组芯等工序，制芯完毕就通过自动运输车运至浇注处，节拍一致，中间仅有6~9个砂芯库存；
这样浇注节拍直接拉动制芯节拍，同步化生产，与我们的生产模式有相当大的不同；
3、以什么数据去定一天开多少包
以月计划下达，当然丰田也是在频繁变化的，只不过仅生产两个产品，所以如果产量增加，可以安排加班，因为铝水是外购而来，直接下达铝水采购单给铝水厂，如果产量减少，就安排休班，休班当天工资不计；
丰田白班8小时（8:00~17:00），夜班8小时（21:00~05:00），中间间隔时间就是应对白班或者夜班没有完成产量任务情况下的加班时间；
这样每天需求铝水量可以设定；
4、ERP中的订单下达是怎么样？因为我们异常多，所以有异常了怎么处理
据我了解，目前丰田没有ERP订单下达或者报工；
下午13:30~14:30，我随同生管组长参加丰田生管协调会，会议学习内容如下：
1、产品单一，产量达大，不良率可控是丰田生产优势（铸铝产品不良率指标：缸体＜0.07%，缸盖＜0.12%)；
2、客户端（装机厂）订单稳定，现在铸铝、铸铁产品订单已经排到2015年4月份，我看到其预测推移图，如果过程中数量异动可以通过加班或者休班来应对变动；
3、丰田的新品试制：准备充分，模具准备时间、毛坯出货计划、加工加工计划、库存计划清晰制定在一张表上；
丰田的初期量产：毛坯产能爬坡计划，毛坯需求计划，加工加工计划，不良递减计划清晰制定在一张表上；
下午14:30~16:30，实习结束总结会
1、安全意识：不违章指挥，指名作业，先培训再作业；
2、对模具进行分类，保养维修好易磨损、产量大的模具；
3、模具出了问题，先检查自己，检讨自己哪些工作没有到位；
4、现场尊重品质，明确品质抽检、现场自检的权责，分工界定清楚；
5、作业标准制定后就需要“不聪明的人”去执行，不可以投机取巧，当然标准是可以修正的；
6、人才的育成：核心岗位、核心作业一定是不变动、不异动的；
7、提案改善：鼓励，不打击员工参与热情，给与激励（不一定是物质的，还是精神的，比如副总大会上激励、总经理激励等，也是被认可的过程）；。