上汽韩国之鉴
中国汽车企业对外直接投资中的技术获取路径上汽集团并购韩国双龙的案例研究
文献综述
自20世纪80年代以来，国内外学者开始汽车企业对外直接投资的问题。通过对 相关文献的梳理和评价，发现现有研究主要集中在以下几个方面：
1、汽车企业对外直接投资的历史和现状研究：这类研究主要探讨了汽车企业 在不同国家和地区的投资历史、现状及其发展趋势。
2、汽车企业对外直接投资的动机和影响因素研究：这类研究主要分析了汽车 企业对外直接投资的动因和决定因素，如市场寻求、资源寻求、技术寻求等。
首先，由于从零开始，企业需要投入大量时间和资金，同时也需要招聘和培训 当地员工，这会增加企业的投资成本和风险。此外，由于在当地建设生产线的 周期较长，绿地投资在短期内难以快速扩张。
相比之下，跨国并购可以更快地帮助企业实现扩张和市场份额的提升。跨国并 购的优势在于可以利用被收购企业的现有资源、品牌和市场优势，同时可以利 用被收购企业的销售渠道和供应链，从而降低企业的进入门槛和成本。此外， 跨国并购还可以帮助企业快速进入一些受限或禁入的市场，并获得一些机密信 息和技术。然而，跨国并购也存在一些不足之处。
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四、中国企业对外直接投资的主 要影响
1、对投资企业本身的影响：通过对外直接投资，企业可以拓展市场、获取先 进技术和管理经验，提高自身竞争力和国际化水平。
2、对所在国家的影响：中国企业对外直接投资有助于推动所在国家的经济发 展和技术进步，同时为当地提供就业机会和税收收入。
3、对全球市场的影响：中国企业对外直接投资加剧了全球市场竞争，推动了 全球产业链的优化和调整，同时也促进了全球资本的流动。
3、汽车企业对外直接投资的成功案例及经验借鉴：这类研究主要于国内外汽 车企业对外直接投资的典型案例，以期为中国汽车企业的国际化发展提供经验 借鉴。
研究方法
本次演示采用文献研究和实证研究相结合的方法，对中国汽车企业对外直接投 资进行了深入分析。首先，通过对国内外相关文献的梳理和评价，明晰了中国 汽车企业对外直接投资的发展现状、影响因素及其结果。其次，运用定量和定 性相结合的方法，对中国汽车企业的对外直接投资进行了统计分析，并对其影 响因素进行了深入研究。
案例3：上汽海外并购陷入双龙陷阱
案例3：上汽海外并购陷入双龙陷阱2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。
上汽借此巩固了其世界500强地位。
这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。
这一汽车业最大的海外并购事件，被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。
根据双方协议，上汽将保留和改善双龙现有的设备，引进技术，并在未来对双龙进行必要的投资。
上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务，还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海外市场。
当时看来，上汽与双龙达到了一种双赢的跨国经营的局面。
上汽并购双龙的时候，双龙刚刚扭亏为盈，以生产SUV型汽车为主，还算是有一定知名度的品牌。
2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，被称为“油老虎”，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。
上汽帮助双龙将多款汽车进口到了中国，并帮助建立了中国的销售渠道，然而中国消费者并不认可双龙品牌，没有打开销路。
随后爆发的华尔街金融危机更是雪上加霜，到2008年底韩国汽车行业也遭受重创，包括双龙在内的现代、起亚、通用大宇和雷诺三星等韩国主要汽车企业，在这次金融危机席卷之下均面临危机，纷纷减产、裁员。
此时，双龙现金流几近枯竭，已经到了发不出员工薪酬的境地。
为了维持企业的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出了减员增效、收缩战线的方案，却遭到了双龙工会的反对。
由于工会成员担心取消新车推出计划将直接影响到职工收入，2008年12月17日，双龙工会成员在平泽工厂，以外泄核心技术为由，扣留了中方的管理人员。
最终双龙汽车公司不得不放弃整改方案，同时宣布，已无力支付原定于当月24日发放的韩国工厂全体员工的月薪，并且停止招聘，暂停员工福利，以度过当前的经济危机。
虽然2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
上汽并购双龙案例分析PPT
2003年下半年，双龙汽 车公司债权团加快了出 售双龙汽车公司股权的 步伐，邀请海外企业前 来投标，从中遴选合适 的购买对象。
同年由于经营不善，双 龙汽车公司的债权债务 出现严重倒置自1999年 双龙汽车公司债权团便 探讨向海外出售股权， 以便收回其投入的资金。
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并购过程
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
被并购方
双龙汽车公 司(韩国)
次年通过证券市场交易，增持至51.33%股权（绝对控股）
并购原因：上汽集团缺乏研发能力
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被并购方：韩国双龙汽车公司 h
1988年 1991年
双龙汽车推出SUV型汽车
与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生 产组装技术百分之百的转移，在短时间内便获得技 术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。
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四、并购失败的跨文化分析
从跨文化的角度，我们可以把此次并购失败的原因 归结为上汽对双方的文化差异认识不够。我们可以从中 韩的国家文化差异、商业文化差异和双龙汽车的特殊文 化三个角度分析上汽并购双龙失败的原因。
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中韩两国的国家文化差异
维度 权利距离
中国 上下级距离更小
不确定性规避
习惯在交流场合使用 模糊词汇
1997年
推出高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。
1999年 2004年
率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴 油引擎技术，具有世界级水平的柴油发动机技术。
双龙汽车推出了一款四排坐椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
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并购背景
04年左右，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的
跨国公司经营管理论文(5篇)
跨国公司经营管理论文(5篇)2”的期望值如此迷人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。
全球闻名的询问公司麦肯锡对2000-2021年间并购失败的案例讨论发觉,全部失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。
无独有偶,有讨论机构对100家并购失败的公司进行讨论后发觉,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要缘由。
由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营胜利的关键。
本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营供应借鉴。
中国企业跨文化管理实例剖析作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。
2021年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。
此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经受了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理阅历的上汽饱受双龙罢工大事的困扰。
双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的缘由归纳如下:(一)诚信缺失且不兑现承诺自上汽收购双龙到2021年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙进行第一次罢工的直接缘由。
在跨文化管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营胜利的第一步,也是胜利整合的基石。
上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应当遵守合同,这是诚信的象征。
上汽假如不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。
对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。
(二)措辞模糊为平静2021年年底的双龙罢工,上汽于2021年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2021年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙将来描绘美妙前景的同时,也为上汽买来了“人心”。
上汽集团并购韩国双龙汽车的风险与防范措施分析
金融观察Һ㊀上汽集团并购韩国双龙汽车的风险与防范措施分析汪钱敏摘㊀要:中国的市场经济发展迅速ꎬ市场竞争愈演愈烈ꎬ一些企业为了生存与发展ꎬ选择进行跨国并购ꎮ跨国并购可以为企业获得广阔的发展空间ꎬ带来经济效益ꎬ使企业发展稳定ꎮ但是在进行跨国并购时ꎬ并购风险也无处不在ꎬ如果不能有效的防范并购风险ꎬ就会导致并购失败ꎬ严重的会导致企业破产ꎮ本文介绍了并购风险的定义㊁分类ꎬ进行风险分析的意义ꎬ结合案例对风险进行具体分析再提出防范措施ꎬ帮助企业成功地进行跨国并购ꎮ关键词:企业并购ꎻ并购风险ꎻ风险防范ꎻ并购整合一㊁引言(一)并购风险的定义并购风险是指企业在获得目标企业的实际控制权过程中由于并购未来收益的不确定性ꎬ导致的未来预期收益与实际收益不符ꎮ(二)分析风险的意义企业进行并购时ꎬ一旦涉及跨国问题ꎬ并购就会变得复杂ꎮ跨国并购有利于企业的发展前景ꎬ但是并购风险也一直存在ꎮ对企业并购风险的深入分析ꎬ可以进一步提升中国企业对并购活动中所存在风险的理解程度ꎬ及时找到解决方式和防范措施ꎬ帮助企业对决策和运营机制㊁治理结构等进行改进ꎬ实现企业扩大市场规模㊁扩大市场营销及经营性整合等预期目标ꎮ二㊁上汽集团并购双龙汽车的背景(一)双方公司背景１.并购方 上汽集团上汽集团是国内Ａ股市场数一数二的汽车上市企业ꎬ其涉及业务广阔ꎬ有发动机㊁商用车等的研究开发㊁生产销售ꎬ是具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团ꎮ２.被并购方 双龙汽车位于韩国的双龙汽车企业ꎬ在生产越野车和轿车方面技术于全国都数一数二ꎬ旗下产品已出口到亚洲㊁中南美洲等六十多个国家和地区ꎬ并且其与众不同的设计和不凡的性能备受公众的喜爱ꎮ三㊁并购的风险与防范措施分析(一)并购风险的分析１.政治风险企业进行跨国并购时ꎬ政治体制的不同㊁政权是否稳定㊁政策是否连续都会对并购有影响ꎮ政局动荡ꎬ政策多变会使一个国家经济走下坡路ꎬ那么企业会遭受巨大的损失ꎬ企业资本的安全会受到威胁ꎬ资本的流动会受到控制ꎬ资本的增值能力也会受到影响ꎮ２.法律风险国内外法律风险无处不在ꎬ被并购企业所在国家法律体系的完备㊁法律仲裁的公正㊁法制的稳定对并购企业起到了保护作用ꎮ不同国家的法律环境不一样ꎮ法律环境不同限制投资的行业范围ꎬ并购者的权利与义务ꎬ并购企业的经营管理权限ꎮ３.信息不对称风险在实际并购过程中ꎬ我们要注重目标企业的实际价值与并购价格的评估确定ꎮ当目标企业的信息披露不全时ꎬ并购企业就无法获得完整有效的信息对目标企业进行有效评估ꎬ并购时就会发生不可预料的风险ꎮ这时ꎬ信息的透明就尤为重要ꎮ特别是财务信息的透明度ꎬ每次的并购活动都需要巨额资本ꎬ但是企业没有足够的流动资金ꎬ只能贷款或者筹款ꎬ财务风险会大大提高ꎮ除了财务方面ꎬ企业的技术水平ꎬ发展潜力ꎬ市场前景等方面的信息了解不全也会存在风险ꎮ风险处置不当ꎬ也许会导致企业并购失败ꎬ所以获取及时与真实有效的信息将会提高并购的成功率ꎮ４.整合风险一个企业要评估它ꎬ通过一些方法去进行并购㊁买卖㊁谈判㊁达成收购协议合同ꎬ能不能让他产生预期效果ꎬ比如并购之后ꎬ扩大市场规模ꎬ扩大市场营销ꎬ实现经营性整合ꎮ通俗点来讲ꎬ就是希望并购之后能够产生更大的收益ꎮ能不能产生这些收益的前提就是能不能把企业整合好ꎬ因为严格意义上来讲ꎬ企业并购之后整合做得不好就会存在很大的问题ꎮ在这中间一共有四个方面需要整合ꎬ即ꎬ文化整合㊁人力资源整合ꎬ生产经营整合ꎬ资产负债整合ꎮ企业文化和管理方式差异是整合的重中之重ꎮ企业文化是企业生存的灵魂ꎬ竞争的灵魂ꎬ发展的灵魂ꎮ文化的差异会减弱企业员工的凝聚力ꎬ会削弱员工的归属感ꎮ高管层的融合也至关重要ꎬ并购之后企业规模扩大ꎬ管理范围扩大ꎬ管理能力不行ꎬ就会导致管理失控ꎬ造成管理风险ꎮ对于生产经营性调整ꎬ第一ꎬ经营方向ꎬ两家企业如果经营方向不一致就要进行调整ꎮ第二ꎬ企业职能协同与匹配ꎬ就是要对职能部门进行调整ꎬ也就是精减部门ꎮ第三ꎬ生产职能性的调整ꎬ被并购企业要契合并购企业的生产进度ꎬ生产并购企业所需要的产品ꎮ生产经营没有得到有效的调整就会存在产品的生产速度降低ꎬ产品的质量不达标ꎬ增加企业的生产成本和存货成本ꎮ(二)上汽集团并购双龙汽车风险的具体分析１.双方企业目的不一致存在的潜在风险上汽集团并购双龙汽车的目的是实现扩大市场规模㊁扩大市场营销及经营性整合等预期目标以及让自身得到长远的发展ꎮ而双龙汽车因自身无法偿还债务缺口需要上汽集５９团的资金拯救ꎬ但是排斥上汽集团以自己的技术平台为起步点ꎬ用自己的技术来研发新产品ꎬ并把新技术㊁新产品带回中国ꎬ从而影响双龙汽车在韩国的市场规模ꎬ影响员工的雇佣和劳资ꎮ双方合并因目的不一为以后的发展留下了隐患ꎮ２.对自身的认知度不够造成的风险２００４年ꎬ上汽集团以约５亿美元的价格收购了韩国双龙汽车４８.９％的股权ꎮ交易后的第一年ꎬ因技术和管理等问题的整合不理想ꎬ使得经营效益降低ꎬ在此期间双龙汽车亏损了０.６５３万美元ꎮ２００８年金融危机爆发ꎬ上汽集团又向双龙汽车注资０.４５万美元ꎬ导致上汽集团的财务压力急剧上升ꎮ虽然上汽集团在并购之前做过并购计划和应对策略ꎬ但是上汽集团在并购双龙汽车之前没有对自身能力进行评估确认ꎮ没有从企业实际出发ꎬ没有考虑过企业的资金能力㊁技术能力㊁管理能力能否保证双龙汽车的稳定发展ꎮ从而做出了错误的选择存在并购失败的风险ꎮ３.信息不对称造成的风险上汽集团在并购实施前没有详细的了解双龙汽车各方面(财务方面ꎬ企业的技术水平ꎬ发展潜力ꎬ市场前景等)的信息ꎬ在财务信息方面ꎬ双龙汽车在并购前就存在巨大的债务ꎬ上汽集团在并购双龙汽车后要分担其债务ꎮ双龙汽车员工的多次罢工ꎬ多次涨薪导致成本提高ꎬ使得财务压力变大ꎮ这就是没有做好对双龙汽车的尽职调查ꎬ没有了解有无潜在的负债和并购后是否会带来不可预测的风险造成的后果ꎮ４.企业文化差异和人力资源管理风险韩国企业是有工会的ꎬ韩国工会与中国工会不同ꎮ中国工会属于行政部门ꎬ服务于政党ꎮ而韩国企业工会是由员工自发组织建立起来的ꎬ建立工会的目的是为了维护员工的利益ꎬ代表员工说话和谈判ꎮ双龙工会要求上汽集团履行并购前答应的投资承诺 产能扩建到三十万台 ꎬ而当时韩国政府刚好结束了对柴油的补贴优惠ꎬ双龙汽车在很大程度上受到了影响ꎮ上汽集团就以此为由ꎬ要求双龙汽车精减人员ꎬ减少员工的福利发放ꎬ想要降低成本ꎮ韩国企业尊重员工ꎬ关心员工ꎬ信任员工ꎬ不会压榨员工ꎬ而中国企业则是以低廉的劳动力创造更高的价值ꎬ因文化差异擦出了火花ꎮ双龙汽车工会就组织员工以罢工为由ꎬ逼迫上汽集团涨工资ꎬ多次罢工ꎬ多次涨薪导致成本增加ꎮ 逼宫 彻底的惹怒了上汽集团ꎬ停止了双龙汽车全部的现金支付(包括工资㊁税金等)ꎬ双龙汽车再次濒临破产ꎮ如果上汽集团在并购之前就详细了解韩国企业文化ꎬ深入了解员工的想法ꎬ并制定合理的整合计划ꎬ就不会激起韩国员工的怨怒ꎬ就不会有罢工ꎮ除了工会的强势ꎬ还有人力资源整合漏洞ꎮ上汽集团在２００５年１月的时候ꎬ派遣了四名上汽集团的员工到双龙汽车的管理层任职ꎮ墨斐的离职与苏镇王官因违反企业制度被革职ꎬ使得双龙企业所有的高管都是中国人ꎬ但是这些高管不具备跨国管理能力ꎬ而上汽集团也缺乏这方面的人才ꎬ人才的缺失与缺乏促使上汽集团和双龙汽车的发展前景不明朗ꎮ(三)并购风险防范措施１.并购实施前的防范首先ꎬ我们要对目标企业的实际价值与并购价格的进行评估确定ꎮ其次ꎬ做好目标企业的尽职调查ꎬ要发现目标企业有无潜在的负债和买入后是否会带来不可预测的风险ꎮ再次ꎬ组建成熟的团队专门跟踪评价分析目标企业买入的时机是否恰当ꎮ最后ꎬ制定详细的并购方案与并购后的整合方案ꎮ２.并购实施中的防范在签订合同的时候ꎬ在合同中要求被并购企业做详细的陈述和保证ꎬ这样在并购过程中出现了信息不对称时可以让被并购方承担责任ꎮ做完尽职调查后ꎬ要求被并购方在成交前维持现状ꎬ不能做一些小动作ꎬ要保证企业资金收付㊁运营管理等方面的正常ꎮ３.并购后的整合并购是为了企业发展ꎬ而整合是未来的发展之路ꎮ特别是企业文化整合和人力资源管理整合关乎着企业的发展前景ꎮ如果在文化整合中与企业员工及当地媒体等发生冲突时ꎬ一定要软硬兼施ꎬ慢慢减弱文化冲突带来的影响ꎮ在对人力资源管理进行整合时要精减人员ꎬ减少员工数量ꎬ提高效益ꎮ在人力资源整合中最重要的主管人员的选择ꎬ当要进行文化整合和经营性整合时ꎬ主管要确定推进合作的流程ꎮ主管很清楚企业的文化状况ꎬ也很清楚进行文化整合时怎么去推进ꎬ所以对于主管的选择能保留就保留ꎮ人才创造了实际价值ꎬ对于人才要尽可能的安置他们ꎬ无论是涨薪ꎬ还是给股权ꎬ这部分人都要尽可能地留下ꎮ让员工在自己熟悉的领域工作ꎬ可以更好地发挥并购的效能ꎮ四㊁结语上汽集团并购双龙汽车以失败告终ꎮ最主要的原因是并购后的整合失败ꎮ并购后的整合本来就是一个漫长且复杂的过程ꎬ而因上汽集团的 急切 和并购双方的文化差异ꎬ使得并购整合的有效性微弱ꎬ不能稳定运营ꎬ无法提升企业的价值ꎮ此次并购失败给中国其他想要进行跨国并购的企业敲响了警钟ꎮ在进行跨国并购时一定要慎重选择并购目标和并购时机ꎬ要对跨国管理人才进行储备ꎬ要深入了解被并购企业文化ꎬ要预防其他的并购风险ꎬ更要加强危机处理能力ꎮ只有对可能存在的风险进行有效的防范和规避ꎬ企业才能得到长期发展ꎮ参考文献:[１]张晓寅.中国企业走出国门大搞海外并购[Ｊ].沪港经济ꎬ２００５(２):２６－３０.[２]冯鹏程ꎬ马曼.从ＴＣＬ并购看企业海外并购文化整合[Ｊ].中国外资ꎬ２０１０(３):５０－５２.[３]梅琦.浅谈如何成功控制企业并购风险[Ｊ].中国市场ꎬ２０１１(４１):１０７－１０９.[４]叶勇念.浅议在企业兼并中运用新会计准则问题[Ｊ].企业世界ꎬ２００７(４):２.作者简介:汪钱敏ꎬ重庆师范大学涉外商贸学院ꎮ６９。
上汽收购韩国双龙失败案例分析
上汽收购韩国双龙失败案例分析毛健(会计1107, 20111702733)1 背景资料上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。
双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。
l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。
l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。
双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份；次年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。
上汽拥有资金和市场的优势；双龙拥有较强的自主研发能力。
上汽通过此次并购，既可以获取技术，又可以增强自己在国际市场的竞争能力。
而双龙的研发实力也对上汽的未来发展大有裨益。
2并购动因2. 1提高自主开发能力可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰，上汽的。
上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。
于是，上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高。
12.2占领市场双龙汽车当时是韩国第四大汽车生产商，年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV，在韩国的市场占有率为11％。
收购双龙，使上汽集团可以拥有双龙品牌汽车的生产权和销售权，为上汽打入韩国乃至欧美市场提供了跳板。
2..3规模经济通过并购扩大了企业规模，初步达到了汽车行业规模经济的最小水平，并有望通过整合中韩双方的管理和组织上优势资源，实现成本的降低，摆脱国产车高价低质的问题。
上汽集团海外并购失败原因分析
上汽集团海外并购失败原因分析第2章上汽集团海外并购案例分析上海汽车工业（集团）（以下简称“上汽集团”）总公司成立于2 00 4 年11月29 日，注册资本25 7 .6亿元。
它集成了上海汽车工业总公司、旗下与汽车产业链紧密相关的汽车主营业务、汽车产业链上的各个环节以及对未来持续发展起关键作用的产业。
2 00 4 年7月，上汽集团合并报表后的销售收入达到1 17 .2 亿，正式跻身世界5 00 强企业。
于是上汽集团将目光放在国际市场，宣称到20 20 年上汽集团要成为世界上第六大汽车制造公司，要与通用、丰田、福特、戴克莱斯勒和大众等5家汽车公司平起平坐。
为达到这一目标，上汽集团需要将整车年产量提升到40 0 万辆。
为达到建成世界级企业的目标，拓宽资源配置空间上汽集团提出了“规模提升、国际经营、科技强身”的策略，提出要做好国际和国内两大市场，将公司建设成具有国际竞争力的大型国际化企业。
2.1上汽集团收购韩国双龙上汽集团收购韩国双龙是国内汽车产业首个进行海外并购的案例，因此，具有重要的意义。
上汽集团收购韩国双龙的整个过程都备受关注。
2.1.1上汽集团收购双龙的过程自20 04 年年初开始，上汽集团便开始活跃在海外并购的市场上，于国际市场上进行大规模运作，为后来的海外并购探路。
上汽集团收购韩国双龙是国内首家进行海外并购的案例，上汽集团收购韩国双龙的目的有三，首先是完善上汽集团的产品类型，上汽集团希望拥有更加完整的汽车生产线；其二是为了获得双龙汽车发动机和变速器的研发能力和双龙SU V车型的整车技术，该技术是双龙汽车立足于国际市场上的核心技术，对于上汽集团来说S UV 车型的技术显得尤其宝贵，因为国内汽车企业受限于发动机和内燃机车型，在SU V 车型上一直止步不前，如果获得了双龙的SU V技术，对于上汽集团扩展国际和国内传统内燃车市场都具有重要意义；其三是为了获得拥有双龙的技术平台，韩国双龙具有相对完整的技术平台，对于研发体系尚不健全的上汽集团来说，这是一个提高整体研发实力的有效途径，有助上汽集团打造自主知识产权。
上汽折戟韩国5亿美元买教训
上汽折戟韩国５亿美元买教训作者：刘亮来源：《中国新时代》2009年第03期急欲走出去的上汽拍即合地收购了韩国双龙，但由于整合不当，双万磨合了长达4年之久，最终以失败告终，上汽耗资5亿美元仅仅买了一个跨国并购的教训。
韩国一家法院2月6日表示，已批准韩国双龙汽车公司(以下简称“双龙”)提出的破产保护申请为这家陷入现金流困境的汽车制造商提供了喘息之机。
而此前的1月13日，数十名双龙汽车的工会成员及韩国的一些市民团体成员，曾经在中国驻韩国大使馆门前示威，在近两个小时的抗议过程中示威者借助扩音器不断高喊“中国上汽应做出赔偿”，“上汽偷窃双龙汽车核心技术”等口号，谴责该公司大股东——中国上海汽车集团股份有限公司(以下简称“上汽”)窃取韩国的汽车技术，违背了当初的投资协议。
双龙因为经营不善，现金严重短缺，于2009年1月初向法院提出破产保护申请的消息传出之后怪罪中国的声音便出现在韩国大众当中及媒体上，并导致了韩国民众到中国大使馆前的示威活动。
韩国媒体《朝鲜日报》甚至称，上汽4年前与双龙的并购案将有可能升级为中韩之间的外交问题。
过于乐观的并购2004年，上汽花5亿美元控股双龙在当时曾经是一件被大吹大擂的并购案媒体当时是这样描述这起并购案细节的“10月28日下午，上汽集团董亭长陈祥麟与朝兴银行行长崔东洙的手终于紧紧地握到了一起。
他们分别代表上汽集团与韩国双龙汽车公司债权委员会于汉城签署了最终协议，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92％股权。
这是中国汽车企业首次成功并购国外同行业企业。
”根据双方的协议，上汽将保留和改善双龙现有的设备，并在未来对双龙进行必要的投资。
上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务，还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海外市场。
另外，为了不至于引起双龙公司工会对并购的过激反应，上汽保留了双龙原有的管理层和员工队伍。
上汽将此次并购作为实现其全球战略目标的主要步骤。
按照上汽的计划，通过这次并购，上汽既可以把双龙汽车的产品推广到中国，同时又可以借助双龙，迅速提升自己的技术，增加自己在国际汽车市场上的竞争力。