上汽并购双龙分析

上汽并购双龙分析一、案例始末：双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。

2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。

2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。

2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1．33％的股份，正式成为其第一大股东。

2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。

2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。

截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。

2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。

救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。

2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。

2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。

上汽集团失去了对双龙的控制权。

二、失利因素分析：1. 对双龙价值的错误估计。

上汽集团原本希望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。

市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车的效率。

双龙公司生产管理水平、技术装备、研发能力不比上汽强多少。

如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件提供，双龙根本不可能有生存能力。

从2004年底上汽收购韩国双龙之后，双龙4年来的发展一直不被看好。

拥有7100多人的双龙汽车年产量一直徘徊在9万-15万辆，远远低于其他韩国汽车厂商；平均一辆车的人工费用占总费用的20%以上，而竞争对手的这一比例仅为10%左右。

此外，双龙还存在产品结构单一的问题，在2008年原油价格飙升导致大型高档车辆销售滑坡后，缺乏可替代的中低档产品。

所以，其实从上汽收购双龙的第一天起，就伴随着双龙汽车工会的矛盾潜藏、双龙大排量SUV市场需求趋缓、产品结构单一等诸多问题，随着金融危机的加深，双龙公司内部一些一直存在的根本性问题逐渐显现出来，加上其他因素的综合影响，最终使双龙公司走向了破产的边缘，而上汽公司作为双龙的大股东，也损失惨重。

2．上汽对技术和管理的驾驭能力有待加强。

上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺钱，因此亟需要上汽强力介入，但上汽没有这么做，没有去触及造成双龙危机最根本的原因。

双龙在国际市场上确立地位，受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足于国内市场。

上汽完成并购后，在重新打造高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势，显得没有作为。

对于中国企业而言，如果要通过对外投资的方式进行扩张，应该意识到品牌的收购需要原公司极强的实力，这个实力不仅仅指资金实力，更加指对技术和对管理的驾驭能力。

在跨国并购中，管理能力是对并购方的另一大挑战。

，尽管上汽是国内一流的汽车企业，在市场化方面也走在前列。

但是过去几十年，上汽集团在整车企业管理方面，主要还是依靠合资公司的外资方，真正独立的经营管理经验积累有限。

3. 金融危机的影响。

在双龙取得盈利的2007年，除了在韩国国内市场的增长外，海外市场的增长是支撑双龙实现盈利的重要一环。

2007年上半年双龙共销售汽车69755辆，比上年同期增长13．2％；其中，韩国国内销量同比增长4．7％，海外市场出口量增长21％。

而在金融危机对全球汽车市场带来沉重打击的背景下，大多数企业的出口市场都受到了不同程度的影响，对于双龙，这一影响就更大一些。

另外，金融危机对经济更深层次的影响是使人们的消费预期产生了变化，人们的消费习惯或原定的消费计划都可能因此而改变，对未来经济形势的不乐观，会使人们推迟或取消购车计划，这也从市场需求方面影响了众多汽车企业的销售情况，当然也包括双龙在内。

虽然金融危机对双龙汽车产生了严重影响，但双龙本身内部的问题是其走到今天这一步的根本原因，即使没有金融危机，双龙依然有走向这一步的趋势，只不过在金融危机的催化作用下加速了这一过程。

在这次金融危机席卷之下双龙现金流几近枯竭，已经到了发不出员工薪酬的境地。

为了维持企业的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出了减员增效、收缩战线的方案，却遭到了双龙工会的反对。

由于工会成员担心取消新车推出计划将直接影响到职工收入，2008年12月17日，双龙工会成员在平泽工厂，以外泄核心技术为由，扣留了中方的管理人员。

最终双龙汽车公司不得不放弃整改方案，同时宣布，已无力支付原定于当月24日发放的韩国工厂全体员工的月薪，并且停止招聘，暂停员工福利，以度过当前的经济危机。

4．企业盲目海外并购，忽视国内产业。

内部整合能力欠缺现实中的中国汽车业仍是一盘散沙，大大小小的汽车厂有好几十家，但同时拥有核心技术并上产能规模的却几乎为零。

相关数据表明，销量比较好的车都是合资品牌，其所用发动机技术均用国外引进，更有汽车厂商直接将国外发动机买回来使用。

即使是低层次的汽车喷漆技术，也大多采用国外的技术，国内本身的汽车喷洒技术在光泽保持上与国外比还有较大差异。

在国内汽车产业良莠不齐的状况下，像上汽这样，即使海外并购暂时成功，但是由于内部整合能力欠缺，其对被并购企业的先进技术和管理能力仍然不能掌控自如，轻者不能为我所用，重者可能会对我国的并购企业造成不良影响，甚至严重损失。

5．忽视文化融合，导致矛盾逐步激化在上汽收购双龙后，双方的文化一直没有很好地融合。

此前双龙董事会曾表示，由于销售量急剧减少，应该实行大规模的结构调整，但是为了员工的雇佣稳定，要求通过多方面的方案。

比如，进行希望退职、轮休，今后两年减少工资以及冻结晋升、晋级、新招聘、暂停福利等方法大幅减少固定费用的支出，从而改善结构费用，并与工会充分协商。

此举引发了双龙汽车工会的强烈反应。

1月1 3日，双龙汽车工会成员借机围堵中国驻韩使馆，谴责该公司大股东上汽集团“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”。

随着双龙提出“回生”申请的消息传出，怪罪中国的声音也随即在韩国媒体上出现。

由于工会组织十分强势，双龙汽车削减人员以降低生产成本的尝试在罢工威胁下屡屡宣告失败。

据悉，双龙生产一辆汽车的人工费达到600万韩元(约合人民币3万元)，人力成本占车价的20％以上，是全球汽车业单车人工费平均水平的2倍。

但即便如此，面对全球裁员的大势，上汽提出的裁员计划，韩国工会还是给予了强烈的反对回应。

对此，上汽却强硬地回应称，各方应共同努力援救双龙，如果工会坚持罢工则表明其不积极救助双龙的姿态，双龙未来将葬送在工会手中。

在跨国并购中有些障碍是不容易克服的，当地员工和社会舆论不服是可以理解的。

上汽在与工会的斗争经验方面，有不成熟的地方。

双龙的工会可能从心底一直保有反对收购的情绪，也一直存在着很强的博弈心理。

因此，双龙内部从企业到员工无法形成统一的思想，内部问题尚未解决，企业发展自然遭遇瓶颈。

数据显示，双龙汽车的生产效率远远低于国内外企业。

在过去5年里，双龙汽车约7000名人力生产了9万至15万辆汽车。

这远远低于21万名人力生产190万辆汽车的通用大宇。

但在上汽要求机构调整提高生产效率，提出通过裁员降低成本的方案后，却遭到了双龙工会的强烈反对和抵制。

在这种劳资矛盾的情况下，双龙的竞争力无法得到提升，在经历金融危机这种大风浪的时候自然要翻船。

当打开韩国双龙汽车公司的英文网站浏览公司简介时，根本无法看到任何关于上汽的标识及文字描述，仿佛上汽这家掌控其 5 1．3％股份的公司与双龙没有任何关系。

这表明，上汽根本都没融入到到双龙中去。

三、中国如何更好跨国并购的建议1．做出对外投资决策之前，充分了解收购对象情况在进行对外投资时，全面深入地了解收购对象的详细情况以及其所在国政治、经济及人文地理等情况，以便于更好地把控其发展态势；对并购对象的定位和发展战略进行长期的规划，并将可能发生的影响因素进行通盘的考虑，才能以不变应万变。

上汽作为第一个“吃螃蟹”者，不免会被螃蟹壳扎到，但这种行为还是值得鼓励，当然其经验教训更值得借鉴。

2．注重文化融合一般而言，较强势企业的文化往往也是最后合并后的企业文化主体。

这种现象就使得处于相对劣势的中国企业在并购比自己更强势的企业之后，实际上无法将自己的文化导入，获得主导话语权。

这种文化差异是客观存在的，并购最后的胜者并不一定就是财大气粗的一方。

上汽一直被诟病为双龙的提款机，而在管理上并没有很强的主导力量，前期双方关系更像是貌合神离，而一旦陷入危机，上汽无法真正控制双龙，终于导致反目成仇。

对于中国企业国际化运作，有三大能力是成功的关键，即管理全球性企业的视角和运作的能力，具备执行力的管理团队、整合能力，而能否让被收购企业认同收购企业的文化的能力也十分重要。

只有对国外投资的企业或者产业充分了解，国内企业才可以在积淀相当技术实力后用技术、资本和产品的混合输出模式进行国际化运作。

中国企业并购的对象多为经营陷入困境的国外企业，需要更强的管理和整合能力。

并购首先要解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高。

并购后的双方确实存在何方企业文化为主的选择。

3. 中国企业缺少并购整合的经历或成功经验，对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解，并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题。

这导致了并购后的无所作为或手忙脚乱，最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场，甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。

从更高层面分析，中国企业收购发达国家企业，面临的问题在于如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势，去适应、容纳乃至统领处于较高位势的被收购对象。

中国企业应该通过国际化市场竞争了解先进的商业文化和环境，在竞争中学习，提升自身的素质，逐步介入跨国并购活动。