基层主管管理实务培训

时间自我诊断
• 8、今天最严重的三个时间陷阱是什么？以后有无可 能遗址这些陷阱？如何跨越他们？ • 9、今天做了哪些不必要的事？ • 10、今天做了哪些不需要亲自动手的事？ • 11、今天花费了多少时间做重要的事？ • 12、今天花费了多少时间做不重要的事？ • 13、今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做？ • 14、今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做而 不至于减低效果？ • 15、从明天开始，应该怎样做才能改进时间的效果？
团队意识
• 你所在的组就是一个集体。 • 个人力量与集体力量。 • 集体与团队。
集体 团队目标 组 织 目 标
个人目标
团队意识—管理者的角色
• • • • • • • 目标制定者 教师 榜样 教练 鼓动者 成果分享者 责任承担者
第五讲：时间管理—浪费时间的原因
• • • • • • • • • 1、做事目标不明确。 2、作风拖拉。 3、缺乏优先顺序，抓不住重点。 4、过于注重细节。 5、做事有头无尾。 6、没有条理，不简洁，简单的事情复杂化。 7、事必躬亲，不懂得授权。 8、不会拒绝别人的请求。 9、消极思考。
问题自我诊断
• 9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是 什么事？ • 10、你如何考核自己的部属？有哪些指标？ • 11、你希望领导可以为你做些什么？ • 12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲 要”？如何进行部门诊断？工作计划 • 13、部门能按计划完成工作吗？不能完成的原因是什 么？ • 14、你如何控制工作进度？有什么报表供你控制进度 吗？ • 15、你有进度跟踪表吗？格式如何？ • 16、是否能制定合理的季度或月或周工作计划表？ • 17、本部门人员流失率为多少？
时间诊断与分析
每日活动记录表
时间清单 时间管理自我诊断表
每日活动记录表
姓名 年 月 日 评 语
活 动
起时 使时 止间 用间
计划/中 重要及 途插进 紧急性
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1
2
3
4
时间自我诊断
• 1、今天作了哪些有意义的事？ • 2、今天有哪些事情是适当的时间内做的？ • 3、今天有哪些事情是在不适当的时间内做的？为什 么在不适当的时间做了这些事情？ • 4、今天在哪一段时间着手进行最重要的工作？为什 么在这段时间做这份工作？这工作是否可以提早进行 做？ • 5、今天最有效率的是哪段时间？为什么这段时间最 有效率？ • 6、今天最没有效率的是哪一段时间？为什么这段时 间最没有效率？ • 7、今天工作中最大干扰是什么？为什么产生过干扰？ 这干扰是否可以控制或排除？
不紧急
•准备工作 • 预防工作 • 价值之分析 • 计划 • 信任及建立关系 • 授权, 培训 •忙碌但不实效的工 作 • 每日的邮件 • 电话 • 浪费时间的事 • “逃避”活动 • 准备工作
II
重 要 III 不 重 要
IV
第六讲：管理法则（循环）
• 四个阶段： • 计划：目标/方法与对策 • 执行：组织指挥（规划安排）/指导（工 作品质/绩效） • 检查：过程掌控 • 改善：改善目标明确化/事实掌握/找出 问题根源/带动团队整理改善对策/实施 Ｐ Ｄ 与再跟进
2、重整内容 — 用自己的话囊获其意； 3、反映感受 — 深入了解，通过自己的
话、肢体语言表达感受；
沟通的结构
语调语气38%
语言文字7%
非语言/肢体语言55%
团队意识
• 增加团队的凝聚力 使个体目标与团队目标一致 多做几件成功的事情 团队的形象建设
团队意识
• 正确对待冲突和竞争 鼓励发表不同意见 对事不对人 靠业绩而不是靠人际关系竞争
• 正确对待问题： 问题 问题无处不在 问题有轻重缓急 不同的问题需要有不同的处理方法 管理人员的职责就是解决问题
实际
理想
问题意识
• 及时发现、解决问题。
• 发现问题—识别差异：现场管理人员能力的重
要判断指标。 不良习惯—熟视无睹，习以为常。 “向来就是这样”。 • 分析严重性
• 寻求解决问题的方法
第三讲：改进意识
• 问题发现了(认识了差距），听之任之、等待还是 采取行动？ 听之任之：反正靠我也改变不了现状。 等待：还是等上头想办法吧。 行动：不改变现状,我就感到不舒服。 • 对问题的态度，导致不同的结果，直接影响一个 人的成功。
改进意识的提升方法
(1)简单化(简化) ─ 是否能用更简单、更省力 的方法进行？ (2)代替化(替代) ─ 是否能用别的途径、方法 代替？ (3)合并化(合并) ─ 是否能将两样工作合并处 理？ (4)分散化(分散) ─ 是否能分开做更有效率？ (5)废止(除)化(删除) ─ 这项工作是否真有必 要？是否能废止(除)？
执行意识
• 组长的主要任务是执行工作指令。
• 执行：理解指令，确定流程，安排人员及
其他资源、进度、 监控质量、进度、成 本（时间成本）。
第二讲：问题意识
• 华为总裁与财务总监的对话““你最近进步很大， 从很差进步到了比较差”。 ” • 问题：理想、目标、计划和现实的差异就是问题。 差异的来源： 顾客要求与公司现有资源； 环境变化； 理想与现实状态； 计划与实际。
七种工具
1、直方图； 2、控制图； 3、因果图； 4、排列图； 5、相关图； 6、分层法； 7、统计分析表
第七讲：案例分析
（20种现场管理中出现的问题的处理方法）
1、当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？ 就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题， 提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你 只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到 不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。” （1） 不可逃避问题。 （2） 不要责怪他们处理不好。 （3） 不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法。 （4） 在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。 （5） 对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。 （6） 自己带领，加强他们的团队精神。 2、当自己请假时，应如何安排工作？ 整理成清单，交给上司，并征询上司的意见。 并指定负责人，以保证工作进度。 留下自己详细的联络方法及电话号码，万一工作有异常，能够及时找 到自己 3、间接上司亲自指挥自己工作怎么办？ 向直接上司报告工作进度和结果。
10、如何对待不服自己的员工？ • 对于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，这 样才会渐渐使员工的心定下来。在管理的策略方面，有不服自己 的人，就肯定有服自己的人，对这部分人员要先发动起来，开展 正常的工作。
20种现场管理中出现的问题的处理方法
11、员工吊儿郎当怎么办？ 对于这样的员工，有一定的底线，对他们取得的成绩要予 以肯定，与之相处时一定要平等和诚恳，成为员工信任的 管理者。 12、如何处分违纪员工？ （1） 态度坚决 （2） 公正公平 （3） 治病救人 13、如何管理技术员工？ （1） 管理者不可摆架子 （2） 吸纳员工的建议 （3） 讨论和命令并重 （4） 敢于批评 （5） 制度的公正比合理更重要
20种现场管理中出现的问题的处理方法
14、如何培养接班人？ （1） 制定并实施各作业岗位的轮训计划； （2） 提高其工作能力； （3） 采用值日或委托的方法；（4） 让其了解工作的全盘计划； （5） 经常让接班人参与成果发表会议等。 15、当下属辞工怎么办？ 进行开诚布公的沟通，得出彼此的意见和看法要求，有利于双 方今后的改善。最后，不要忘记向员工提出希望，要求其做好工 作交接，站好最后一班岗。 16、该与员工靠多近？ 管理人员与员工的关系就好像两个刺猬的关系，靠得太近会彼此 伤害，靠得太远又感到寒冷。应该建立明确的工作关系，把握适 当的分寸。 17、如何安慰失意的员工 （1） 创造条件，帮助员工恢复其原来的正常生活。 （2） 尽力帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助。 （3） 给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤。
20种现场管理中出现的问题的处理方法
4、与上司意见相左怎么办？ 应该进行一定的沟通。 5、如何将员工的意见向上司反映？ 向上司反映员工的意见前应该将事项整理一遍，以书面报 告的形式更好。 6、如何向员工传达执行上面的决议？ （1） 充分理解。 （2） 定期的工作进度跟踪。 （3） 疏通、解释工作。 （4） 及时地沟通反馈。 7、如何对待员工的越级报告？ （1） 与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵 制 （2） 通过晨会等形式宣传教育，明确工作报告的途径。 （3） 与个别喜欢越级报告的员工开诚布公倾谈，提出自己 的意见和看法，使员工明白自己的立场和感受。
20种现场管理中出现的问题的处理方法
8、下属爱打别人的“小报告”怎么办？ • （1） 以冷处理为主。 • （2） 适当利用该员工喜欢传播的性格，以小道消息的方式传播 一些信息，为正式方案的出台预演和过渡。 9、如何处理员工抱怨 • （1） 耐心倾听抱怨 • （3） 有效疏通
（2） 尽量了解起因 （4） 处理果断
如何看待问题意识，尤其是如何 有效激发部下的问题意识
1、管理者本人：“不满现状”之心，同时 具备“打破现状”寻求进步的积极姿态 与相应行动。 2、正常情况下，管理者要对部下做些什 么？ 3、特殊情况下的针对性处理。
问题表格
项次 问题点 问题点描述 原因分析 解决措施
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问题自我诊断
• • • • • 1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？ 2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？ 3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？ 4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？ 5、你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方 面下手？ • 6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指 标有统计报表吗？ • 7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工 作的单位的工作情况？ • 8、你为你部门的管理工作打分多少？原因何在？