项目管理PMP简介ppt课件
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PMP项目管理培训课件完整版
项目沟通管理
总结词
项目沟通管理是确保项目团队内部和外 部信息传递及时、准确的过程，包括沟 通规划、信息发布和绩效报告等。
VS
详细描述
项目沟通管理包括沟通规划、信息发布、 绩效报告和利益相关者管理等过程。
项目风险管理
总结词
项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的过程，包括风险识别、风险评估、风险应 对规划和风险监控等。
PMP认证要求申请者具备至少4500小时的项目管理经验，并且必须经过严格的培训和考试 。
PMP认证的持有者通常具备项目管理方面的专业知识和技能，能够有效地规划、组织、指 导和控制项目。
PMP认证的价值
提高职业竞争力
增加职业发展机会PMP认证来自全球公认的项目管理专业 资格，持有PMP认证可以提升个人在 职场中的竞争力。
注重理论与实践相结合
在学习过程中，不仅要掌握理论知 识，还要注重实践应用，通过案例 分析和模拟项目提高实际操作能力 。
多做模拟题
通过做模拟题和历年考题，检 验自己的学习成果，找出薄弱 环节，有针对性地进行复习。
PMP模拟题及解析
模拟题二
请分析项目中出现进度滞后的 原因及应对措施。
模拟题四
请简述项目沟通管理的重要性 及有效沟通的方法。
项目管理常见问题与解决策略
项目延期
加强项目进度管理，制定合理的项目计划，确保资源有效利用，及时 解决潜在问题，避免项目延期。
沟通不畅
建立有效的沟通机制，确保项目团队成员之间的信息传递及时准确。 运用项目管理软件等工具，提高沟通效率。
成本控制不当
制定合理的项目预算和成本计划，严格控制项目成本。加强成本管理 培训，提高团队成员的成本意识。
详细描述
项目管理PMP培训课件(完整版)
在定性风险评估阶段，项目经理需要采用一些定性分析方法，如风险矩阵、风险指数等，对已识别的风险进行排序和分类。这个过程需要综合考虑风险发生的可能性和影响程度等因素，以便为后续的风险应对和监控提供依据。
总结：实施定量风险评估是对已识别的风险进行量化和评价的过程，它可以帮助项目经理更加精确地了解风险的性质和影响。
监控项目质量，确保满足预定标准
总结词
定期编制项目质量报告，汇总质量检查结果，分析质量问题，提出改进建议。
质量报告
对项目实施过程进行实时监控，收集和分析质量数据，评估项目质量状况。
质量监控
对项目质量管理过程进行独立、客观的审查和评估，确保质量管理活动的有效性和合规性。
质量审计
01
03
02
04
08
项目人力资源管理
1960年代：美国项目管理协会（PMI）成立，开始推广项目管理理念和实践。
02
项目管理知识体系
项目从启动到收尾的过程，包括项目规划、执行、监控和收尾阶段。
项目生命周期
项目阶段
阶段与阶段之间的关系
阶段门
项目生命周期中的若干阶段，每个阶段都有特定的目标和任务，确保项目从概念到完成的有序推进。
各阶段之间的逻辑关系和依赖性，确保项目按照既定的路线和时间表进行。
详细描述
总结词
总结词
估算成本是对完成项目活动所需费用的合理预测，是制定项目预算的基础。
详细描述
估算成本需要对完成项目活动所需的人工、材料、设备和其他资源进行详细的评估和预测。同时，还需要考虑潜在的风险和不确定性因素，以确保估算的准确性。
制定预算是根据项目估算成本和项目需求，为项目各项活动分配预算的过程。
项目管理PMP培训课件（完整版）
总结：实施定量风险评估是对已识别的风险进行量化和评价的过程，它可以帮助项目经理更加精确地了解风险的性质和影响。
监控项目质量，确保满足预定标准
总结词
定期编制项目质量报告，汇总质量检查结果，分析质量问题，提出改进建议。
质量报告
对项目实施过程进行实时监控，收集和分析质量数据，评估项目质量状况。
质量监控
对项目质量管理过程进行独立、客观的审查和评估，确保质量管理活动的有效性和合规性。
质量审计
01
03
02
04
08
项目人力资源管理
1960年代：美国项目管理协会（PMI）成立，开始推广项目管理理念和实践。
02
项目管理知识体系
项目从启动到收尾的过程，包括项目规划、执行、监控和收尾阶段。
项目生命周期
项目阶段
阶段与阶段之间的关系
阶段门
项目生命周期中的若干阶段，每个阶段都有特定的目标和任务，确保项目从概念到完成的有序推进。
各阶段之间的逻辑关系和依赖性，确保项目按照既定的路线和时间表进行。
详细描述
总结词
总结词
估算成本是对完成项目活动所需费用的合理预测，是制定项目预算的基础。
详细描述
估算成本需要对完成项目活动所需的人工、材料、设备和其他资源进行详细的评估和预测。同时，还需要考虑潜在的风险和不确定性因素，以确保估算的准确性。
制定预算是根据项目估算成本和项目需求，为项目各项活动分配预算的过程。
项目管理PMP培训课件（完整版）
项目管理pmp培训课件
ERA
PMP考试技巧与策略
理解考试大纲
制定学习计划
首先需要深入理解PMP考试的内容和要求 ，熟悉考试形式和评分标准。
根据个人情况，制定详细的学习计划，包 括每天的学习任务、复习周期等。
注重理论与实践结合
多做模拟试题
在学习过程中，不仅要掌握理论知识，还 要注重实践应用，通过案例分析和模拟项 目提高实际操作能力。
提高个人竞争力
02
拥有PMP认证可以证明个人在项目管理方面的专业能力和知识
储备，从而在职业发展中获得更多机会和提升。
行业标准与国际接轨
03
PMP认证是国际上广泛认可的项目管理专业标准，持有PMP认
证可以更好地融入全球化的项目管理环境。
如何持续提高项目管理能力
不断学习和更新知识
项目管理是一个不断发展的领域，要保持与时俱进，不断学习新 的项目管理理念、工具和方法。
PMP认证的重要性
提高职业竞争力
持有PMP认证的项目管理 专业人士在就业市场上更 具竞争力。
提升项目管理能力
通过PMP认证，个人在项 目管理方面的知识和技能 将得到提升。
促进组织发展
组织内持有PMP认证的项 目管理专业人士有助于提 高组织的项目管理成熟度 。
PMP认证的申请流程
准备申请材料
申请者需准备相关的项目管理 工作证明、学历证明和推荐信
考试时合理分配时间，按照 题目的难易程度和分值高低 进行答题，确保答完全部题 目。
06
总结与展望
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
PMP认证的价值与前景
项目管理专业人士市场需求大
01
随着企业对于项目管理的重视程度不断提高，持有PMP认证的
PMP考试技巧与策略
理解考试大纲
制定学习计划
首先需要深入理解PMP考试的内容和要求 ，熟悉考试形式和评分标准。
根据个人情况，制定详细的学习计划，包 括每天的学习任务、复习周期等。
注重理论与实践结合
多做模拟试题
在学习过程中，不仅要掌握理论知识，还 要注重实践应用，通过案例分析和模拟项 目提高实际操作能力。
提高个人竞争力
02
拥有PMP认证可以证明个人在项目管理方面的专业能力和知识
储备，从而在职业发展中获得更多机会和提升。
行业标准与国际接轨
03
PMP认证是国际上广泛认可的项目管理专业标准，持有PMP认
证可以更好地融入全球化的项目管理环境。
如何持续提高项目管理能力
不断学习和更新知识
项目管理是一个不断发展的领域，要保持与时俱进，不断学习新 的项目管理理念、工具和方法。
PMP认证的重要性
提高职业竞争力
持有PMP认证的项目管理 专业人士在就业市场上更 具竞争力。
提升项目管理能力
通过PMP认证，个人在项 目管理方面的知识和技能 将得到提升。
促进组织发展
组织内持有PMP认证的项 目管理专业人士有助于提 高组织的项目管理成熟度 。
PMP认证的申请流程
准备申请材料
申请者需准备相关的项目管理 工作证明、学历证明和推荐信
考试时合理分配时间，按照 题目的难易程度和分值高低 进行答题，确保答完全部题 目。
06
总结与展望
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
PMP认证的价值与前景
项目管理专业人士市场需求大
01
随着企业对于项目管理的重视程度不断提高，持有PMP认证的
PMP项目管理概论.ppt
每一阶段都有专门的可交付对象 (deliverable)，这些可交付对象就是一 个阶段结束的标志。
可交付对象是一种输出结果，在项目的一个 阶段或者项目本身结束时必须提供这个结果。 可交付对象是具体的，可以被度量并且易于 检验的。
一般生命周期例子
成本和人力 投入水平
启动 阶段
收尾 阶段
开始
结束
时间
项目管理知识体系纲要结构示意图
项目管理的概念范畴和原则 项目管理9大知识领域
Z
项目管理5大过程组
项目生命周期与阶段
O
X
组织机构与项目管理
Y
项目生命周期
PMBOK的定义：项目生命周期是“总体上 连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数 量和名称由参加项目的机构的控制需要所决 定。
一个项目中有多少个阶段？ 没有一般性的规则限定项目的阶段数。项目
矩阵的一个基础：组织机构与项目管理，组 织机构是项目生命得以健康的延续、项目管 理的知识和技术方法得以采用的载体。
矩阵的另一个基础：项目管理人员的职业道 德规范，包括人格品行、工作态度、为人处 事原则、对社会公众的责任等。
管理人员的职业道德与组织机构一起，成为 项目管理知识得以应用并推动项目成功的前 提，缺一不可。
当项目干系人的利益发生冲突时
项目经理需要了解冲突并且尽量化解 原则：最终的解决方式以满足客户利益为主
项目管理知识体系纲要的基本框架
其结构可表示为一个三维矩阵，包括原点和 3根轴线。
三维矩阵的原点：项目管理的概念、范畴原 则：包括项目的概念和属性，项目相关范畴 和内外环境，项目管理的概念与特点等，这 表示为矩阵的原点，也是整个知识体系的出 发点。
项目计划阶段
这个阶段是建立解决需求或问题的方案。 包括项目背景描述、目标确立、范围计划定
可交付对象是一种输出结果，在项目的一个 阶段或者项目本身结束时必须提供这个结果。 可交付对象是具体的，可以被度量并且易于 检验的。
一般生命周期例子
成本和人力 投入水平
启动 阶段
收尾 阶段
开始
结束
时间
项目管理知识体系纲要结构示意图
项目管理的概念范畴和原则 项目管理9大知识领域
Z
项目管理5大过程组
项目生命周期与阶段
O
X
组织机构与项目管理
Y
项目生命周期
PMBOK的定义：项目生命周期是“总体上 连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数 量和名称由参加项目的机构的控制需要所决 定。
一个项目中有多少个阶段？ 没有一般性的规则限定项目的阶段数。项目
矩阵的一个基础：组织机构与项目管理，组 织机构是项目生命得以健康的延续、项目管 理的知识和技术方法得以采用的载体。
矩阵的另一个基础：项目管理人员的职业道 德规范，包括人格品行、工作态度、为人处 事原则、对社会公众的责任等。
管理人员的职业道德与组织机构一起，成为 项目管理知识得以应用并推动项目成功的前 提，缺一不可。
当项目干系人的利益发生冲突时
项目经理需要了解冲突并且尽量化解 原则：最终的解决方式以满足客户利益为主
项目管理知识体系纲要的基本框架
其结构可表示为一个三维矩阵，包括原点和 3根轴线。
三维矩阵的原点：项目管理的概念、范畴原 则：包括项目的概念和属性，项目相关范畴 和内外环境，项目管理的概念与特点等，这 表示为矩阵的原点，也是整个知识体系的出 发点。
项目计划阶段
这个阶段是建立解决需求或问题的方案。 包括项目背景描述、目标确立、范围计划定
pmp培训ppt课件
项目评估和项目审计
项目评估
对项目的整体表现和成果进行评估，包括项目的 进度、成本、质量等方面的评估。
客户反馈
收集客户对项目的反馈意见，了解客户对项目的 满意度和改进建议。
ABCD
项目审计
对项目的执行过程进行审计，检查项目是否符合 规范和要求，确保项目的合规性和规范性。
经验教训总结
对项目执行过程中的经验教训进行总结，为今后 的项目提供借鉴和参考。
项目团队建设和角色分配
建立高效沟通机制
建立有效的沟通机制是项目团队管理中的关键环节。团队成员应定期进行沟通，分享项目进展、存在 的问题以及需要协调的事项。同时，应积极利用各种沟通工具，如会议、电子邮件、即时通讯等，确 保信息传递的及时性和准确性。
项目团队建设和角色分配
培养团队精神
团队精神是项目成功的关键。团队领导者应关注团队氛围，通过组织团队活动、鼓励团队协作等方式，增强团队凝聚力和向 心力。同时，团队成员之间应相互尊重、信任和支持，共同为项目的成功努力。
问题的最佳途径。
项目冲突解决和团队激励
激励团队成员
激励团队成员是提高项目执行效率和成果的关键。团 队领导者应关注团队成员的需求和期望，通过奖励、 表扬、晋升等方式，激发团队成员的积极性和创造力 。同时，应营造良好的工作氛围，使团队成员感受到 归属感和成就感。
05
CATALOGUE
PMP项目收尾与评估
持续改进
根据项目后评估和经验教训总结的结 果，持续改进公司的项目管理流程和 方法，提高项目管理水平。
06
CATALOGUE
PMP考试模拟题及答案解析
模拟题一：项目计划制定与执行
制定项目计划
包括确定项目目标、范围、资 源需求、进度计划等。
PMP项目管理培训课件
对项目进行收尾工作，包括项目验收 、总结经验教训、归档项目文件等。
05
项目范围管理
项目范围管理的概念
项目范围管理定义
项目范围管理是对项目所涉及的全部工作内容的确定和变更控制的 管理过程。
项目范围说明书
项目范围说明书详细描述项目的目标、产品或服务的特点、项目的 主要可交付成果等，是项目团队和相关干系人对项目范围的共同理 解。
项目边界
项目边界是项目范围管理的核心，它明确了项目的起点和终点，以及 项目所涉及的所有工作范围。
项目范围管理的重要性
确保项目目标的实现
有效资源分配
通过明确项目范围，可以确保项目团队的 工作都是围绕实现项目目标展开的，避免 无效工作和资源的浪费。
明确的项目范围有助于合理分配人力、物 力和财力等资源，确保资源的有效利用。
执行与监控过程组
执行过程组负责按照计划执行项目任务，而监控过程组则负责跟踪项目的进展情况，确保 项目按照预定的目标、范围、时间、成本和质量完成。执行与监控过程组相互关联，共同 确保项目的顺利实施和监控。
收尾与监控过程组
收尾过程组负责项目的收尾工作，如验收、结算和总结等，而监控过程组则负责跟踪项目 的进展情况，及时发现和解决问题。收尾与监控过程组相互关联，共同确保项目的顺利收 尾和监控。
PMP项目管理培训 课件
汇报人：可编辑 2023-12-24
目 录
• PMP认证简介 • 项目管理基本概念 • 项目生命周期与项目管理过程组 • 项目整合管理 • 项目范围管理 • 项目时间管理 • 项目成本管理 • 项目质量管理
01
PMP认证简介
PMP认证的定义
01
02
03
PMP认证
项目管理专业人士（PMP ）认证是由美国项目管理 协会（PMI）颁发的全球 公认的项目管理专业人士 资格认证。
05
项目范围管理
项目范围管理的概念
项目范围管理定义
项目范围管理是对项目所涉及的全部工作内容的确定和变更控制的 管理过程。
项目范围说明书
项目范围说明书详细描述项目的目标、产品或服务的特点、项目的 主要可交付成果等，是项目团队和相关干系人对项目范围的共同理 解。
项目边界
项目边界是项目范围管理的核心，它明确了项目的起点和终点，以及 项目所涉及的所有工作范围。
项目范围管理的重要性
确保项目目标的实现
有效资源分配
通过明确项目范围，可以确保项目团队的 工作都是围绕实现项目目标展开的，避免 无效工作和资源的浪费。
明确的项目范围有助于合理分配人力、物 力和财力等资源，确保资源的有效利用。
执行与监控过程组
执行过程组负责按照计划执行项目任务，而监控过程组则负责跟踪项目的进展情况，确保 项目按照预定的目标、范围、时间、成本和质量完成。执行与监控过程组相互关联，共同 确保项目的顺利实施和监控。
收尾与监控过程组
收尾过程组负责项目的收尾工作，如验收、结算和总结等，而监控过程组则负责跟踪项目 的进展情况，及时发现和解决问题。收尾与监控过程组相互关联，共同确保项目的顺利收 尾和监控。
PMP项目管理培训 课件
汇报人：可编辑 2023-12-24
目 录
• PMP认证简介 • 项目管理基本概念 • 项目生命周期与项目管理过程组 • 项目整合管理 • 项目范围管理 • 项目时间管理 • 项目成本管理 • 项目质量管理
01
PMP认证简介
PMP认证的定义
01
02
03
PMP认证
项目管理专业人士（PMP ）认证是由美国项目管理 协会（PMI）颁发的全球 公认的项目管理专业人士 资格认证。
PMP项目管理专题培训课件(PPT-104页)教程文件
管理有不同需要和期望的利害关系方 在预算内准时交付承诺成果
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡？.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好！
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以 便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡？.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好！
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以 便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理
项目管理PMP培训课件(完整版)
鼓励利益相关者积极参与项目，发挥其专业 知识和资源优势。
干系人期望管理
明确各利益相关者的期望，确保项目能够满 足其需求和期望。
干系人影响力管理
评估利益相关者的影响力，制定相应的策略 以应对不同情况。
CHAPTER
06
项目采购管理
采购计划制定
总结词：明确采购需求、供应商选择和 采购方式
采购方式：根据实际情况选择合适的采 购方式，如招标、询价、直接购买等。
执行合同：按照合同约定 ，监督供应商的执行情况 ，确保供应商按时按质完 成供应任务。
签订合同：在签订合同时 ，应明确双方的权利和义 务，确保合同条款的准确 性和完整性。
采购合同管理
详细描述
合同支付：按照合同约定，及时 支付货款或服务费用，确保供应 商的利益。
总结词：合同变更、合同支付、 合同终止
合同变更：在项目执行过程中， 如需变更合同内容，应与供应商 协商一致，并签订书面变更协议 。
分配资源
根据项目计划，合理分配 人力、物力、财力等资源 ，确保项目按计划进行。
项目计划执行
任务分配
将项目计划中的任务分配给相关 人员，明确职责和分工。
监控进度
定期监控项目进度，收集和分析 项目数据，确保项目按计划进行
。
调整计划
根据项目执行情况，及时调整项 目计划，确保项目顺利进行。
项目计划变更控制
变更申请
允许项目团队成员提出变更申请，对变更进行评 估和审批。
变更评估
对变更申请进行评估，分析其对项目目标、范围 、时间、成本和质量等方面的影响。
变更实施
批准后的变更申请需及时实施，并对项目计划进 行相应调整。
CHAPTER 04
项目风险管理
干系人期望管理
明确各利益相关者的期望，确保项目能够满 足其需求和期望。
干系人影响力管理
评估利益相关者的影响力，制定相应的策略 以应对不同情况。
CHAPTER
06
项目采购管理
采购计划制定
总结词：明确采购需求、供应商选择和 采购方式
采购方式：根据实际情况选择合适的采 购方式，如招标、询价、直接购买等。
执行合同：按照合同约定 ，监督供应商的执行情况 ，确保供应商按时按质完 成供应任务。
签订合同：在签订合同时 ，应明确双方的权利和义 务，确保合同条款的准确 性和完整性。
采购合同管理
详细描述
合同支付：按照合同约定，及时 支付货款或服务费用，确保供应 商的利益。
总结词：合同变更、合同支付、 合同终止
合同变更：在项目执行过程中， 如需变更合同内容，应与供应商 协商一致，并签订书面变更协议 。
分配资源
根据项目计划，合理分配 人力、物力、财力等资源 ，确保项目按计划进行。
项目计划执行
任务分配
将项目计划中的任务分配给相关 人员，明确职责和分工。
监控进度
定期监控项目进度，收集和分析 项目数据，确保项目按计划进行
。
调整计划
根据项目执行情况，及时调整项 目计划，确保项目顺利进行。
项目计划变更控制
变更申请
允许项目团队成员提出变更申请，对变更进行评 估和审批。
变更评估
对变更申请进行评估，分析其对项目目标、范围 、时间、成本和质量等方面的影响。
变更实施
批准后的变更申请需及时实施，并对项目计划进 行相应调整。
CHAPTER 04
项目风险管理
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启动过程组 规划过程组
4.1制定项目章程 4.2 制定项目管理计划
.项目范围管理
项目进度管理
.项目成本管理 .项目质量管理 .项目人力资源管 理
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划
7.1估算成本 7.2 制定预算
12.2 实施采购
12.3 管理采购
12.4 结束采购
项目管理的三个主要方面
项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理
企业（人生）的生存战略:
质量好； 服务好； 运作成本低； 优先满足客户需求
1、项目整体管理
项目计划开发
项目综合管理 项目计划执行
综合变更控制
活 动 （ 资 源 投 入） 启动流程 水 平
8.1规划质量
9.1 制定人力资源计划
.项目沟通管理 .项目风险管理
项目采购管理
10.1识别干系人 10.2 规划沟通
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 12.1 规划采购
执行过程组
4.3 指导和管理项目 执行
监控过程组
进度控制
活 动 （ 资 源 投 入） 水 平
启动流程
启动阶段
计划流程
实施流程
控制流程
收尾流程 结束阶段
5.3 创建WBS
PMP
PMBOK
Project Management Professional. 项 目管理专业人员,始于八十年代初,由PMI 组织认证。有10万会员，5万名通过PMP 认证
.
Project Management Body of Knowledge.项目管理知识体系，项目管 理专业知识的总论
项目管理流程
收尾流程
五大过程组与项目边界
项目启动者 发起人
项目输入
启动各过程
项目边界
规划各过程 监控各过程
规划各过程
收尾各过程
执行各过程 收尾各过程
最终成果
客户
执行各过程
项目记录
组织过程 资产
大流程之间的关系－鱼群模型
活 动 （ 资 源 投 入） 水 平
启动流程
计划流程
启动阶段
实施流程
控制流程
收尾流程
结束阶段
4.4 监视与控制项目工 作 4.5实施 整体变更控制
5.4核实范围 5.5控制范围
收尾过程组
4.6 结束项目或 阶段
6.6控制进度
7.3控制成本
8.2 实施质量保证
9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队
8.3 实施质量控制
10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望
10.5报告绩效 11.6监控风险
项目管理基础知识培训
交流目录
初步了解项目管理 项目管理的过程 项目管理知识领域
什么是项目？
项目和职能工作的比较
项目工作 一次性的 独特的 有特殊目的 项目经理负责 团队协同合作 受资源限制
职能工作 重复性的 标准的 按一般计划目标 部门经理负责 本部门单一一操作
项目的定义
什么是项目？
项目定义
启动流程
计划流程
控制流程
执行流程
收尾流程
1、启动流程
启项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
收尾流程
项目任务书
明确项目经理 项目的目标 确认需要交付的产品或服 务 由管理层、项目发起人和 用户签署
2、计划流程
收尾流程
4、控制流程
启动流程
计划流程
控制流程
执行流程
收尾流程
识别计划的偏离 采取纠偏措施 接受变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权后，变更项目范 围 调整目标并获得项目干系 人的许可
5、收尾流程
启动流程 控制流程
计划流程 执行流程
最终项目干系人的认可 合同终结 项目经验教训的最终定稿 评估项目过程/成果 撰写项目总结报告 关闭项目办公室，解散项 目组
启动阶段
计划流程
实施流程 控制流程
收尾流程 结束阶段
登山
一群经济学家攀登阿尔卑斯山。 出发几个小时后，他们彻底迷路了。 其中一位很是认真地研究地图。正着 看，反着看，侧着看，倒过来看。又 是打量周围地形，又是用罗盘定位， 还眯着眼睛目测太阳高度。
最后，他终于说话了：“诸位， 看见那座大山没有？”
“看见了。”众人满怀希望的回 答。
平衡质量、时间和成本 取得活动清单和次序 进度表 预算 风险分析 管理计划（成本、时间、 范围、风险管理计划等） 得到相应的项目干系人批 准的项目计划
启动流程
计划流程
控制流程
执行流程
收尾流程
3、实施流程
启动流程 控制流程
计划流程 执行流程
保证执行计划所需的资源 领导团队，和团队成员开 会 监控项目进展，衡量绩效 及与项目干系人沟通 识别并解决问题 化解冲突
“根据地图，我们正站在那座山 顶上！”
2、项目范围管理
项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包含那 些必需的工作，以成功完成项目。
项目范围管理
启动
范围计划
范围定义
范围确认 范围变更控制
活
动
（
资
源
投
入） 水
启动流程
平
启动阶段
计划流程
实施流程
控制流程
收尾流程 结束阶段
项目范围管理
4.1 制定项目章程
启发
发现人生就是一个项目
什么人需要学习项目管理
课程目的
了解项目管理流程 了解项目管理知识领域 将项目管理知识运用到项目中
没有革命的理论，就不会有革命的运动。 ----列宁
交流目录
初步了解项目管理 项目管理的过程 项目管理知识领域
PMI与PMP
PMI
Project Management Institute.项目管 理协会，目前世界上最大的、由研究人员 、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球 性专业机构。
需求文件 需求管理计划
项目章程
10.1 识别干系人
干系人登记册
5.2 定义范围
5.1 收集需求
需求文件
需求文件 需求跟踪矩阵
5.4 核实范围
4.2 制定项目 管理计划
12.1 规划采购
5.3 创建 工作分解结构
5.5 控制范围
3、项目时间管理
活动定义
项目时间管理
活动排序
活动持续时间估算 进度表开发
交流目录
初步了解项目管理 项目管理的过程 项目管理知识领域
项目管理框架
项目 干系 人的 需要 和期 望
9大知识领域的核心功能
范围 时间 成本 质量 管理 管理 管理 管理
项目整体管理
人力 资源 管理
沟通 风险 管理 管理
促成功能
采购 管理
工具和 技术
项目 成功
项目管理流程和知识领域关系
知识领域 项目整体管理