K10 企业的持续发展力建设
构建企业可持续发展的战略体系
构建企业可持续发展的战略体系可持续发展已经成为企业发展的必经之路，企业要生存下去，必须要考虑到环境、社会和经济三个方面。
只有在这三个方面取得平衡，企业才能长久生存下去。
为了构建企业可持续发展的战略体系，需要从以下几个方面入手。
一、落实经济发展与社会责任的平衡企业的经济效益和社会责任并不是对立的关系，而是相互促进的关系。
在企业发展战略中，经济效益必须与社会责任建立平衡。
因此，企业应该寻找经济效益和社会责任的共同点，通过制定适宜绩效考核，让企业的经济效益和社会责任得到协同发展。
二、注重生态环境保护生态环境是企业生存和发展的重要基础。
企业在经营中应该尊重自然，保护生态环境。
应该强化环境保护的意识，降低生产过程中对环境的影响，并主动承担环境责任。
同时，还需要积极开展资源保护和节能减排工作，并制订一系列制度来保障环保。
三、挖掘员工的潜能员工是企业发展的重要支柱，挖掘员工的潜能是企业可持续发展战略中的重要一个方面。
员工的积极参与和创新是企业发展的重要保障。
企业要充分尊重员工，建立相应的奖励机制；同时，也应该鼓励员工发挥其独特的才能，提倡员工自我实现。
四、加强企业文化建设企业文化是企业的软实力，是企业可持续发展的重要保证。
企业应该根据核心价值观和文化建设的需要，制定一个符合企业特点的文化建设计划。
在此基础上，通过各种途径加强员工对企业文化的认同感和责任心，提高企业整体的文化水平。
五、开展创新创新是企业可持续发展的重要推动力，是企业发展的重要保障。
企业应该建立相应的创业文化机制，培养员工的创业意识和动力，并建立助推企业创新发展的研发体系。
六、加强社会责任企业的社会责任不能忽视。
企业应该牢记自己的社会责任，为社会公益事业做出贡献，提高公益项目的公信力。
同时，还应该大力开展慈善等社会责任项目，做好企业公共形象，规范社会文明的建设。
在现代企业的市场环境中，可持续发展是企业必须遵循和实践的发展原则。
企业在制定可持续发展战略体系时，应该重视经济、社会和环境之间的平衡关系，注重员工、文化、创新等方面的综合发展，同时也要发挥企业公益项目的作用，为实现可持续发展目标赢得更多的支持和信任。
浅析小微企业的可持续发展战略
浅析小微企业的可持续发展战略小微企业的可持续发展战略是指企业在追求经济效益的注重社会、环境和治理方面的可持续发展，以实现企业长期稳定发展的战略布局。
下面将从三个方面对小微企业的可持续发展战略进行浅析。
社会责任是小微企业可持续发展的基础。
小微企业应积极履行社会责任，关注员工权益，提供良好的工作环境和福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
小微企业还应重视与社区的沟通与合作，参与公益慈善事业，为社会做出贡献。
通过履行社会责任，小微企业可以赢得员工和社会的认可和支持，建立良好的企业形象，为企业的可持续发展创造良好的社会氛围。
环境保护是小微企业可持续发展的重要内容。
小微企业应积极实施环境管理与可持续发展战略，降低环境影响，减少资源消耗和废弃物排放。
可以通过节能减排、推广清洁生产技术等方式，提高资源利用效率，降低企业对环境的负面影响。
小微企业还可以倡导员工和供应商参与环保活动，共同推进可持续发展。
通过环境保护，小微企业可以增强市场竞争力，赢得消费者的信任和支持。
良好的治理是小微企业可持续发展的保障。
小微企业应建立健全的公司治理结构，明确权责，规范经营行为。
建立透明、公正、公平的市场机制，加强内部控制和风险管理，提高企业运营效率和风险防范能力。
小微企业还应加强与政府、行业协会等相关机构的合作，及时获取政策信息和市场动态，为企业发展提供支持和指导。
通过良好的治理，小微企业可以降低运营风险，提高企业的可持续发展能力。
小微企业的可持续发展战略应包括社会责任、环境保护和良好的治理，通过履行社会责任、保护环境和加强治理，小微企业可以实现经济效益的促进社会、环境和企业的可持续发展。
浅析小微企业的可持续发展战略
浅析小微企业的可持续发展战略
随着中国经济的发展，小微企业逐渐成为创新发展的一个重要驱动力。
为了实现小微企业的可持续发展战略，需要从多个角度来考虑。
第一点，加强品牌建设。
建立有品牌的企业形象，能树立企业在市场竞争中的地位，增强消费者对企业产品的信任度，提高企业存在的重要性。
品牌建设应当从企业文化、企业形象、服务质量等方面综合考虑，在全社会和消费者中建立良好的企业形象。
第二点，提高技术创新及研发能力。
技术创新是小微企业可持续发展的重要支撑。
企业应当加强对技术的研发，提高技术开发能力，增强产品以及服务的竞争力，增加市场份额，提高企业的生产能力，降低成本、提高利润率。
第三点，创新商业模式。
小微企业可以通过创新商业模式，提高生产效率及利润率。
创新的商业模式可以更好地满足消费者需求，提高消费者的忠诚度，增加销售额。
企业可以通过多元化转型，互联网+等方式实现商业模式的创新。
第四点，加强管理能力和组织能力。
企业在发展过程中要不断提高管理能力，完善制度规划、落实，做好组织管理、深化员工培训、改善企业内部管理，提高工作效率，增加竞争优势，更好地适应市场变化。
最后，企业应当积极参加市场竞争、不断完善自身经营管理。
通过完善管理、提高技术研发、创新商业模式等方式，才能实现小微企业的可持续发展战略。
中小企业的可持续发展战略
中小企业的可持续发展战略随着全球经济的不断发展和市场竞争的加剧，中小企业的可持续发展变得尤为重要。
可持续发展战略是中小企业为了适应和应对市场挑战，在长期发展中保持竞争优势的有效途径。
本文将会探讨中小企业可持续发展战略的重要性和实施方法。
一、可持续发展的重要性可持续发展是指在满足当前需求的基础上，不损害未来世代满足其需求的能力。
对于中小企业而言，实施可持续发展战略具有以下重要性：1. 增强企业竞争力：通过关注环境保护、资源利用和社会责任等因素，中小企业可以提高其品牌形象和社会声誉，进而增强企业的竞争力。
2. 降低经营成本：可持续发展战略鼓励中小企业采用能源节约和环保措施，减少资源消耗和废物产生，从而降低经营成本。
3. 拓展市场机会：随着可持续发展理念的普及，越来越多的消费者、合作伙伴和投资者开始倾向于与可持续发展的企业进行合作，为中小企业开拓新的市场机会。
4. 实现社会责任：中小企业通过可持续发展战略，能够主动履行企业的社会责任，为社会经济的可持续发展做出贡献。
二、可持续发展战略的实施方法中小企业可采取以下方法来实施可持续发展战略：1. 制定可持续发展目标：中小企业应该根据自身的特点和资源状况，明确可持续发展的目标和指标，如减少能源消耗、提高资源利用率等。
2. 推行环保措施：中小企业可以通过节能减排、资源回收利用、提升生产工艺效率等方式来推行环保措施，降低对环境的影响。
3. 建立多元化战略：中小企业应该寻求多元化发展，降低对单一市场的依赖，以减少经营风险并提高可持续发展的机会。
4. 培养员工创新能力：中小企业应该注重培养员工的创新能力和环保意识，通过技术创新和研发，提升企业的竞争力。
5. 推动供应链可持续发展：中小企业可以积极参与供应链的合作，与供应商和合作伙伴共同推动可持续发展，确保整个产业链的环保、合规和社会责任。
三、案例分析以某家中小企业为例，该企业制定了可持续发展战略，并成功实施，取得了显著的成效。
必修课新企业的持续发展
必修课新企业的持续发展引言随着经济全球化和市场竞争的加剧，持续发展成为了企业生存和成功的关键。
面对这一挑战，必修课新企业需要采取一系列的措施来实现持续发展。
本文将探讨必修课新企业实现持续发展的重要性以及如何达到这个目标。
1. 持续发展对必修课新企业的重要性持续发展对于必修课新企业来说至关重要。
以下是几个重要原因：1.1 增强竞争力持续发展可以帮助必修课新企业增强其竞争力。
通过不断创新和改进，企业能够在市场中保持竞争优势，吸引更多的客户和合作伙伴，提高市场份额并扩大业务规模。
1.2 适应变化和风险市场环境在不断变化，风险也随之而来。
只有通过持续发展，必修课新企业才能够适应这种变化和风险。
持续发展能够帮助企业保持灵活性和敏捷性，及时调整战略和业务模式以适应市场的动态变化。
1.3 资源优化和效率提升持续发展可以帮助必修课新企业优化资源配置和提高工作效率。
通过不断改进业务流程和管理方法，企业能够最大限度地利用有限的资源，并将其转化为更高的产出和价值。
2. 实现持续发展的关键要素要实现持续发展，必修课新企业需要关注以下关键要素：2.1 创新和研发创新是持续发展的基础。
必修课新企业需要不断进行研发和创新，以推动产品和服务的升级和改进。
这可以通过加强研发团队的建设、与高校合作开展科研项目以及积极引进和消化吸收先进技术等方式实现。
2.2 市场拓展市场拓展是实现持续发展的重要途径。
必修课新企业应不断开拓新的市场，并寻找新的客户和合作伙伴。
通过多渠道营销和销售策略，企业可以扩大其市场份额并增加业务收入。
2.3 人才培养和管理人才是企业发展的核心。
必修课新企业应注重人才培养和管理，通过提供培训机会和激励制度，吸引和留住优秀人才。
同时，建立有效的团队合作和沟通机制，提高员工的工作效率和生产力。
2.4 财务管理和风险控制财务管理和风险控制是实现持续发展的关键。
必修课新企业应制定健全的财务策略和风险管理制度，合理分配资源，防范和减少各种风险对企业的影响。
浅析小微企业的可持续发展战略
浅析小微企业的可持续发展战略小微企业的可持续发展战略是指在保持和增强企业核心竞争力的基础上，通过合理利用资源，提高经营效益，实现企业可持续发展的长远规划和策略。
小微企业是经济发展的重要基石，其发展对于促进经济增长、增加就业、提高民生福祉具有重要意义。
在实施可持续发展战略过程中，小微企业需要关注以下几个方面。
小微企业需要注重创新能力的提升。
创新是推动企业可持续发展的核心驱动力。
小微企业应当加强科技创新能力的培养和提升，加大科技研发投入，积极引进和培养高端人才，加强与高校和研究机构的合作，开展技术创新和技术转化。
小微企业还要注重市场创新，根据市场需求不断调整和改进产品和服务，提升竞争力和盈利能力。
小微企业需要加强品牌建设。
品牌是企业核心竞争力的重要体现，也是企业可持续发展的重要支撑。
小微企业应当注重提升产品和服务的质量和品质，树立良好的企业形象和口碑，积极推广和宣传企业品牌，建立完善的品牌管理体系。
小微企业还可以通过与大企业的合作、参与行业协会和展览会等方式，扩大品牌影响力和市场份额。
小微企业需要加强人才队伍建设。
具备专业、高素质的人才队伍是小微企业可持续发展的重要保障。
小微企业应当注重人才引进和培养，建立健全的人才培养机制和制度，为员工提供良好的培训和晋升机会，激发员工的创新潜能和工作积极性。
小微企业还可以通过与高校和研究机构的合作，共同培养适应市场需求的专业人才。
小微企业需要注重可持续发展的社会责任。
社会责任是企业在发展过程中应尽的义务和责任。
小微企业应当注重员工的安全和福利，履行合法合规的税收义务，积极参与社会公益事业和慈善事业，推动社会和谐可持续发展。
小微企业还应当注重环境保护，努力降低资源消耗、减少环境污染的积极探索和开展绿色、低碳的生产方式和经营模式。
小微企业的可持续发展战略是一个系统工程，需要关注创新能力、品牌建设、人才队伍建设和社会责任等多个方面。
通过合理利用资源，提高经营效益，小微企业可实现长期稳定的发展，为社会经济发展做出更大的贡献。
浅析小微企业的可持续发展战略
浅析小微企业的可持续发展战略小微企业的可持续发展战略是指小微企业在各种外部环境和内部资源条件下，通过制定长期发展目标和战略，实施相应的策略措施，维持并提升企业的竞争力，实现持续、稳定的经营和发展。
小微企业的可持续发展战略应该注重资源的可持续利用。
小微企业通常面临着资源有限、财力不足等问题，因此在制定发展战略时，应该注重利用现有的资源，避免浪费与重复投资。
通过合理规划和利用现有的人力资源，提高员工的绩效和工作效率，减少人力资源的浪费；通过完善的物流管理系统和供应链管理，减少物流成本和库存压力。
小微企业的可持续发展战略应该注重产品和技术的创新。
在如今激烈的市场竞争中，产品和技术的创新是保持竞争力的关键。
小微企业应该注重技术创新和研发投入，在产品设计和生产过程中采用先进的技术和工艺，提高产品的品质和竞争力。
小微企业还可以积极开展技术引进与合作，加强与高校、研究机构等的合作，共同进行技术创新和研发，提高自身的技术水平和创新能力。
小微企业的可持续发展战略应该注重市场营销和品牌建设。
在市场上树立良好的品牌形象，提高产品的知名度和美誉度，对于小微企业的发展至关重要。
小微企业应该注重市场调研，了解市场需求并及时调整产品和服务，满足消费者的需求；注重品牌形象的塑造，通过多种渠道和方式开展市场推广活动，提升品牌的知名度和形象。
小微企业的可持续发展战略应该注重人才培养和团队建设。
人才是企业的核心竞争力，小微企业应该注重培养和引进高素质的人才，建立科学的人才激励机制和培训体系，提高员工的专业素质和工作能力。
注重团队建设，营造积极向上、和谐稳定的团队氛围，提高团队的凝聚力和执行力，共同推动企业的可持续发展。
小微企业的可持续发展战略是一个综合性的工程，需要在资源利用、技术创新、市场营销和人才培养等方面做出合理的布局和安排。
只有做好这些方面的工作，小微企业才能实现可持续发展，实现自身价值和社会效益的最大化。
中小企业如何实现持续发展
中小企业如何实现持续发展在当今竞争激烈的市场环境中，中小企业面临着诸多挑战，但同时也拥有着广阔的发展机遇。
要实现持续发展，中小企业需要在多个方面下功夫，制定合理的战略和策略。
首先，清晰明确的市场定位是中小企业持续发展的基础。
中小企业资源相对有限，无法像大型企业那样在多个领域广泛布局。
因此，必须深入了解市场需求和竞争态势，找准自身的核心竞争力，选择一个特定的细分市场作为切入点。
例如，一家生产食品的中小企业，可以专注于有机食品、低糖食品或者针对特定人群（如儿童、老年人）的食品，通过精准定位，满足特定消费者的需求，从而在市场中占据一席之地。
产品或服务的质量是企业的生命线。
中小企业要注重提升产品或服务的品质，严格把控生产环节，建立完善的质量控制体系。
只有提供高质量的产品或服务，才能赢得客户的信任和口碑，形成良好的品牌形象。
同时，要不断进行创新和改进，以适应市场的变化和客户不断提高的需求。
比如，一家服装企业可以通过引入新的面料、设计新颖的款式，或者提供个性化定制服务，来增加产品的吸引力和竞争力。
人才是企业发展的关键因素。
中小企业往往在吸引和留住人才方面面临困难，但这并不意味着无法解决。
企业可以通过提供有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和发展空间，来吸引优秀人才的加入。
同时，注重员工的培训和职业发展规划，提升员工的工作满意度和忠诚度。
此外，营造积极向上的企业文化，让员工感受到企业的价值观和使命感，也能增强员工的归属感和凝聚力。
有效的市场营销对于中小企业的发展至关重要。
由于资金有限，中小企业不能像大企业那样进行大规模的广告宣传，但可以充分利用社交媒体、网络平台等渠道，进行精准营销。
通过制定有针对性的营销策略，突出产品或服务的特点和优势，吸引目标客户的关注。
比如，利用微信公众号、抖音等平台，发布有价值的内容，与客户进行互动，提升品牌知名度和影响力。
财务管理也是中小企业实现持续发展的重要环节。
企业要建立健全的财务制度，合理规划资金的使用，控制成本和风险。
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单选题1.当今企业成功难以持久的原因不包括（）。
回答：正确1. A 企业的生命周期缩短2. B 产品的生命周期越来越短且更难预测3. C 当今世界更多的是不确定性而非风险4. D 企业的投入不够2.调整型创业公司总是处于（）中。
回答：正确1. A 产品不断更新的试验阶段2. B 寻求有效管理模式的探索阶段3. C 发展和赢利，控制和独立的动态平衡4. D 生存和灭亡的更替3. 调整型创业公司对待失败的态度是（）。
回答：正确1. A 不允许失败2. B 期望，容忍甚至奖励失败3. C 对失败给予严厉的惩罚4. D 尽量避免失败4. 对AEO内部积极环境理解错误的一项是（）。
回答：正确1. A 残酷的淘汰竞争机制2. B 像邻里之间一样的关系3. C 在实现目标过程中具有相当自由4. D 经理和其团队通过合同关系相互配合5. 对调整型创业公司应提供的建议不包括（）。
回答：正确1. A 调整型创业公司并不完美2. B 创立一个调整型创业公司并不容易3. C 持续性和适应力是相互关联且互为条件的4. D 时刻关注其稳定性6.企业成功难以持久的原因之一______。
回答：正确1. A 企业的生命周期缩短2. B 企业的生命周期长3. C 企业的生命周期很容易预测4. D 当今的社会更多的是风险7.市场上新的就业机会主要来自于_______。
回答：正确1. A 财富500强或其他优秀企业2. B 经营状况不佳的企业3. C 创业型企业4. D 传统型企业8.20世纪七八十年代，ＩＢＭ都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入90年代，ＩＢＭ却突然发现，自己被ＰＣ的新潮流抛弃了。
ＩＢＭ的衰落的实质是_________。
回答：正确1. A 战略上的失误2. B 放弃了芯片与操作软件的主动权3. C ＩＢＭ的企业文化出了问题4. D 企业高层出现了问题9.一家百货店，通常销售的商品以时髦的服装、鞋帽等商品为主，此类商品的可比性比较差、季节性强，且多是高价值的耐用品，这样的商品不适合___________销售。
回答：正确1. A 作为低价商品在卖场中销售2. B 高级百货公司3. C 网络商店4. D 邮购公司10.调整型创业公司是具备__________能力的经济实体。
回答：正确1. A 自我更新2. B 借鉴3. C 销售4. D 管理11.机构重组和整合不包括_____________。
回答：正确1. A 裁员2. B 出售所有非核心业务3. C 出售核心技术4. D 调整业务组合12.不是建立调整型创业公司的条件是__________。
回答：正确1. A 明确的基本目标和方向2. B 最低业绩保证能力3. C 完善的评估体系4. D 实施严格的变革13.在中等规模的成长型公司中，执行董事总是在管理层会议日程中优先考虑________方案。
回答：正确1. A 战略规划2. B 营销3. C 成长4. D 绩效管理14.企业仅仅依赖市场调查便进行产品开发的做法是___________。
回答：正确1. A 正确的2. B 不一定正确3. C 非常错误的4. D 以上都不是15.调整型创业公司（ＡＥＯ）倾向于把策略看作是一个_________的过程。
回答：正确1. A 静态2. B 动态3. C 全公司参与4. D 决策者参与成功难以持久的原因顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品周期不断缩短、市场竞争日趋激烈等等因素，导致了很多企业甚至是曾掌握市场优势的企业，不知不觉地陷入于激烈的市场竞争中，以便重新建立其优势，重获市场占有率，有时甚至是在设法确保其生存。
1．企业的生命周期缩短跟踪企业生命周期的学术研究发现：认为企业可以长期存在的观点是错误的。
有明显的趋势显示，20世纪90年代以来企业正在以更快的速度消亡。
以财富500强或其他优秀企业为例来分析企业创造的就业机会，在经营状况好的时候，这些公司至多也只能说是处于中性就业状态，即不创造也不减少就业机会；经营不好时，则处于消极就业状态，即从长远的角度看会减少就业机会。
市场上新的就业机会主要来自于通常被称为“瞪羚”（Ｇａｚｅｌｌｅ）的创业型企业。
股票市场上按公司经济价值排定的企业名录也在不断变化，这也说明了公司更替的速度在不断加快。
一些往日的巨人——甚至包括那些似乎永远在发展的机构一夜之间就倒下了。
比如号称“永动机”的ＩＴＴ公司，20世纪60年代，它是华尔街的最爱，现在也衰老了。
以上都说明了一个企业可以取得出色的财务业绩，但不会总是如此。
【案例】20世纪七八十年代，ＩＢＭ都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入90年代，ＩＢＭ却突然发现，自己被ＰＣ的新潮流抛弃了。
业界普遍认为，ＩＢＭ从硬件到软件大小通吃的年代已经结束，取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。
ＩＢＭ的衰落表面上是战略上的失误，即ＩＢＭ从战略方向上固守大型机而错过了ＰＣ大发展的机会，放弃了芯片与操作软件的主动权，给了英特尔和微软以大发展的机会，但事实上，在这种失误的背后是ＩＢＭ的企业文化出了问题，“真理往前跨了一步”就成了谬误。
美国百货业巨头之一的西尔斯在1989年3月1日将其下824家美国零售店关闭了48个小时，以便对其5000种商品进行降价处理，在推广新的价格战略的3周中，西尔斯共花费了1．1亿美元。
然而西尔斯大规模变更价格的策略却是没有任何收效，在经过巨额的广告投入期之后，只有16%的顾客知道其价格策略的转变。
在1990年上半年，即宣布实施ＥＤＬＰ的价格策略的一年后，西尔斯的销售依然没有转变，营业额为150亿美元，零售净收入为7300万美元，下降了63%，同时西尔斯的费用结构也由于种种原因，不如刚开始实施ＥＤＬＰ策略时那样合理了。
商品的品种不齐全，服务也没有太大的改变，而费用却在1998年增加到了6亿美元。
西尔斯作为一家百货店，通常销售的商品以时髦的服装、鞋帽等商品为主，此类商品的可比性比较差、季节性强，且多是高价值的耐用品，这样的商品是不适合作为低价商品在卖场中销售的，而西尔斯的价格策略的变更并没有考虑到这一实际情况，只是盲目仿照一些新潮的价格策略，并且在实行ＥＤＬＰ的过程中减少了自己所经营的商品品种，这就如同截断了商店吸引顾客的源泉，最终造成西尔斯在这一价格变更策略的战斗中以失败收场。
2．产品的生命周期越来越短且更难预测在ＩＴ行业，人们是用“月”做基本时间单位来衡量硬件和软件的生命周期的，而这在10年前几乎是无法想象的。
现在，技术创新正处于巅峰时期，人们对商业机会的预测、发现和保持变得更加困难了。
技术创新带来了新经济，也摧毁了旧的机制。
3．当今世界的特点更多是不确定性而非风险风险是可以评估和防范的，不确定性则难以估计，从而造成人们对机会难以把握，使所有企业都面临着诸多不确定性的陷阱。
新的经济逻辑使经理们必须要注重发展，无论是开发新产品还是服务，或拓展现有产品，或推陈出新。
否则，现有产品和服务的品质下降最终会导致公司的消亡。
在企业消亡率越来越高的环境中，仅要维持经营状态，公司就必须不断成长。
公司要不断成长，就必须动员所有的人员参与到寻找新的机会中去。
【案例】有一个人经常与“不确定性”打交道，人们以非常的方式谈论起他，那些推崇企业家精神、善于把握机会的经理人把他视为榜样，这个人的名字叫Ｊａｎ．Ｏ．Ｆｒｏｓｈａｕｇ，是总部在丹麦的传媒公司Ｅｇｍｏｎｔ的首席执行官。
问：Ｆｒｏｓｈａｕｇ先生，您非常坚定地认为公司需要企业家精神，并且要善于把握机会，这是为什么？“我想这非常简单。
公司要么发展，要么消亡。
你不抓住机会，别人也会抓住的。
在传媒行业，变化是非常迅速的，所有产品的生命周期都非常短，如同时尚行业。
我们面临两个挑战：一是保持自我，一个是发展，为公司创造价值。
我们在30个国家有105家公司，这些公司之间相互关联，为公司创造价值。
在过去的10年里，我们以每年14．2%的比例高速增长。
我认为创新和授权是紧密相关的，要信任自己的员工，因为他们是最了解情况的人，作为管理人员，我们可不能妨碍他们。
这是最重要的原则。
明白了这一点，经理们所要考虑的就是公司的目标和价值观。
我们公司具有非常明确的目标，我们要求每个员工都信守公司的价值观，这些价值观最重要的是主动、富于创造性和合作精神。
‘我们要发展’说起来很简单，但要真正做到却是很不容易的。
相信你的员工，这是第一准则。
其次要有很强的目标和明确的价值观。
这样公司就能发展起来。
”调整型创业公司（ＡＥＯ）企业要更新、变革和发展，就必须建立一个较其他企业更易识别、评估、善于把握机会的调整型创业公司（ＡＥＯ）。
调整型创业公司将自己的业务看作是流动的，因而可以更好地调整自己的组织过程、能力和系统，以创造新的机会。
总之，调整型创业公司是具备自我更新能力的经济实体。
调整型创业公司的产生背景对发展、自我更新和适应变化的动力只有在可预测性降低的时候才会出现。
自20世纪80年代中期以来，尤其是90年代早期大萧条以来最为严重的经济衰退影响下，面对威胁企业发展的各种挑战，情况进一步恶化了。
经理们应该如何处理管理中出现的这些新问题呢？最初经理们试图通过机构重组、整合来解决管理中出现的新问题。
机构重组和整合包括裁员、出售所有非核心业务、调整业务组合等解决方案，后来发展到业务流程重组，以提高效率和消除闲置能力，结果通常是企业的成本虽然降低了，规模也缩小了。
这些解决方案都是在维持现有的管理状态，治标不治本，因为管理层不过是想通过控制、收购、降低成本、专一化、合理布局、结构重组等方法尽早获得成功。
管理层没有放弃自己的特权，也没有改变计划、控制、组织和实施等权利层次。
缩小个人的管理范围固然可以提高效率，但这不是有效的方式。
裁员、出售所有非核心业务、调整业务组合等解决方案并没有产生更有效的结果，即可以设立并争取新的目标，发现并把握新的机会。
相反，通过这种方法产生的是一个规模不断缩小的公司，所以这些做法实际上都在试图减少发展的机会。
另一些公司则注重“以人为本”。
管理层有所授权但是要求所授权的人按照现有的控制系统工作。
所以管理层是在掌握着重要的资源的同时将管理工作真正交给被授权的人。
当存在分权的趋势时，授权是有效的一种方法，当然被授权的人的素质与能力是非常关键的。
公司把所有的管理权限交给了一位新的领导，他也许会实施严格的变革，对企业进行大换血并在很短的时间里取得较好的成绩，但是这类领导很快便会有更好的去处，却留下了一个有效率但不能持续发展的企业。
综上所述，经理们尝试了各种办法来解决维持利润这个问题，但是众多的方法都是建立在维持已有的管理实践基础上，没有取得预料的成果。
许多经过业务重组的公司都陷入了规模缩小和业务重组的“死结”中。
这就是为什么公司被市场淘汰的比率很高的真正原因。