松下电器的IT革新与战略.pptx
企业战略管理案例--松下公司
案例1 日本松下电器的跨国经营活动松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。
1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。
1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。
当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。
1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。
总公司下设9个子公司。
第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。
美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。
80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。
一、战后松下电器跨国经营的新发展第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。
由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。
同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。
并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。
作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。
以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。
另外。
截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。
为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。
《松下案例分析》PPT课件
堤坝式经营
• 堤坝式经营的实质，是避免经营过程中的 周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。 经营过程中需要建立的堤坝主要有：
• ＞设备堤坝
＞库存堤坝
• ＞资金堤坝
＞产品堤坝
• ＞心理堤坝
玻璃式经营
• “玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这 种公开和透明，建立在对员工信任的基础 之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清 澈可见，不加掩饰。
《松下案例分析》PPT课件
本课件仅供大家学习学习 学习完毕请自觉删除
谢谢 本课件仅供大家学习学习
学习完毕请自觉删除 谢谢
【第5章-案例1】 P134
• 一次，松下幸之助问他的销售经理：“松 下公司是生产什么产品的公司？”
• 经理回答道：“这还用问吗？是生产电 器的嘛！”
【第5章-案例1】 P134
Panasonic • 携手世界去开创 • 卓越技术的更辉煌
“人是万物之王”
• 松下幸之助强调，松 • 松下注重维系人心，
下公司的最大产品是
采取精神与物质结合
人。好的企业，应该 在出产品前先出人才， 在制造产品前先培养 人才，“造人”先于 “造物”。
的激励办法。看似寻 常的发动职工提供建 议的制度，在松下公 司却有它的独到之处，
实施的效果非常好，
极大地发挥了广大员
工的潜能。
善待部下，努力使员工幸福
• 松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日 本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制， 工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下的职工 真正感到幸福。
• 松下极为重视培养人才，形成“造物先造人”的 理念。松下尊重职工，处处考虑职工利益，给予 职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘 共苦。
绿色发展战略下松下的三层次战略布局
绿色发展战略下松下的三层次战略布局作者：袁杏来源：《时代金融》2012年第15期一、松下的绿色发展战略概述松下电器在2010年1月8日的经营方针发布会上公布了环境行动计划——“绿色计划2018”。
这是松下电器鉴于目前的社会课题，以及认真思索松下应履行的使命之后，做出的迎接“创业百年华诞的2018”，实现“电子产业No.1的‘环境革新企业’”的战略。
为了实现在2018年成为“电子产业No.1的‘环境革新企业’”的战略目标，松下电器从企业战略的三个层次入手，制定了一个立体的绿色战略体系。
二、公司层战略公司层战略是指整个企业的发展目标和方向。
松下电器在全球范围内实行集中化的增长战略，集中精力于主营业务，通过扩大主营业务所提供的产品数量和市场范围来发展。
（一）事业重组松下电器现在拥有按照技术平台分类的五个业务单元，企业将对其现有的业务单元进行调整，改变为以顾客为中心的三大业务单元——即消费类、元器件和解决方案。
同时，松下电器在2011年实现了对松下电工株式会社和三洋电机株式会社的完全子公司化。
这些体制上的变革将有利于松下电器更好地发挥自己的能力，谋求环境贡献与事业成长的一体化。
（二）将能源系统事业作为旗舰事业为了达到从根本上减少碳排量的目标，松下电器认为必须采取CO2排放量更少的手段来创造能源。
因此在公司层战略中，松下电器把“能源系统事业”打造成公司的旗舰事业，通过创能设备、蓄能设备、节能设备以及环境友好型汽车的关联事业来提供节能解决方案。
（三）推动环境友好型商品的开发松下电器通过调研发现，在公司事业活动整体的CO2排放量中，顾客使用商品时排放的排放量占据了较大的比重。
所以，松下电器针对性地提出了在机型数量扩增的基础上，在全球推动环境友好型商品的开发。
三、业务层战略业务层战略是有关公司如何在每项业务上开展竞争的战略。
松下公司的业务主要分为消费类、元器件和解决方案三大块。
（一）元器件松下电器的元器件部门包括三个主要的公司：汽车电子系统公司、元器件公司和能源设备公司。
松下公司的文化与日本文化都在变革.ppt
如果改革缓慢，说明人们受传统文化价值观念影响较 深，得学会利用传统价值的形式宣传新的文化观念， 这样使人们更容易接受。
国际企业管理第11组
松下公司的案例的教益
• 社会文化的变化会导致企业相应的对策和措施的变 化
• 新一代接受的新型思想必然会导致企业经营决策的 变化
• 企业要想立于不败之地，必须要不断随着社会文化 的变化而变化
松下公司的文化与日本文化都在变革
目录
一、日本文化变革 二、松下变革 三、朝鲜商务谈判
日本文化特征
三大基石：
终身雇佣制 年功序列制 集团主义
文化维度 权力距离 对不确定性的回避 个人主义/集体主义 男性化/女性化 时间维度（补充）
用霍夫施泰德的文化纬度分析日本的文化特征
较高 高
高集体主义 高
长期导向
国际企业管理第11组
20世纪90年代日本文化变革的原因
受西方思想文化的影响；
新一代日本人对传统价值观念缺乏认同感；
20世纪90年代日本经济危机;
• 日本
企业经营绩效下降，破产剧增，设备投资减少； 失业率攀升； 国内消费需求不断萎缩，居民消费水平下降； 国内消费不振，投资需求减少，出口形势严峻; 日本财阀被解散，企业所有权经营权相分离，形成了分散的股 权结构;劳资矛盾激烈，经常大规模罢工.
PPT模板下载：/moban/ 节日PPT模板：/jieri/ PPT背景图片：/beijing/ 优秀PPT下载：/xiazai/ Word教程： /word/ 资料下载：/ziliao/ 范文下载：/fanwen/ 教案下载：/jiaoan/
对日本经济而言， 这些变化有些什么 潜在的含义？
变 国际竞交往加强，先进的科学技术和完善
松下电器的IT革新与战略
基地的选择/集中
加速基地的整合与废除
雇 员 结 构 改 革
特别 LP 支持制度 其它
经营品质革新机制
构筑直接与用户的联系的经营平台 依靠ＳＣＭ等５部分推进
Ｒ ＆ Ｄ Ｄ 改 革
推进２０战略商品集约特别委员会
目录
1
松下电器公司概要
2
3 4
IT 革新机制
SCM机制 ERP的推进
5 在中国引进Oracle系統的狀況
构 筑 推 进 体 制
制 作 推 进 计 划
统 一 价 值 观
制 作 评 价 指 标
实 现 部 分 成 果
确 定 新 的 企 划
创根 造据 出新 新的 的企 业划 务
IT 革新的
结合业务发展战略， 改善“沉重、迟缓”的流程
出发点
飞速发展
在整个集团的实施范围内开展 ＩＴ 革新项目
从９个集团公司ＰＪ开始，与各分公司、关联公司ＰＪ合作开展活动
ＩＴ 革新实施步骤
2000 年度 2001 年度 2002 年度 2003 年度 2004 年度～
跳跃 先 行 ＩＴ 革新 模 本地化策略 式
（同时推进）
步骤
业务流程的革新 和 ＩＴ 应用
飞跃
创造业务
业务流程革新 ＩＴ 应用
进扩 一大 步、 推集 进中 革成 新果 。，
在 全 公 司 开 展
提 高 意 识
ＥＲＰ
生产管理标准程序
全球/ 区域性 ＤＢ 全球 联合 支持全球体制 地域 ＢＰＳ 基地
引进ＥＲＰ “高速化” “低价格化” “提高完成度” 构筑全球通用 基础、运用基础 管理
基础 组织
系统集中基础 （ＥＡＩ 等）
人才培育・部门运营
松下战略管理案例
松下发力
如果松下的上述业绩是靠跨国公司惯常采用的 OEM 业务外包模式，或者降价甩卖，或者不计后 果的偷工减料获得的，也许不足以引起我们重视。 但松下的这次举动不属于上述范畴，反倒是经过深 思熟虑，用意深远：首先是目标十分明确 —— 要 打破中国企业的价格优势地位；其次措施手段十分 彻底 —— 对开发、采购、制造、销售进行从零开 始的中国化的流程再造。
全方位包抄中国市场
松下初露端倪的策略调整应引起国内家电 企业的广泛重视，更应警醒的是，松下背后， 是整个日系企业群体在华战略的新一轮大调 整。种种迹象表明，日系企业正抛弃以前的 保守、拘谨，对中国市场进行全方位包抄。 一、 由向中国转移生产力转向构筑以中国为 轴心的全球生产体系
日本公司都清楚中国的优势表现为 10 倍于日本的劳动力 和只有日本 1/10 的工资水准，但松下比其他公司更彻底 地意识到，普及型的产品不在中国生产就无法生存。松下 电器最近公布的中国业务战略集中体现了充分利用中国厂 商的竞争力，以中国为核心，从根本上改变全球生产销售 体制的思想。 去年以来，松下分别关闭了其位于美国的微波炉、空调压 缩机的生产基地及德国的模拟复印机生产基地，将生产全 部转移到了中国，在所有日本公司中松下是最彻底的。 “ 在中国不能成功地生产世界规格产品，在世界其他地 方也同样不能获得成功。 ” 在新一轮的战略调整中，松 下开始正式构筑以中国为轴心的全球性生产体制。
三、提高中国市场本地采购率，进一 步整合中国的制造力资源
中国的比较优势并不仅局限于人力资源的低成本， 良好的产业配套基础，零部件的配套水平与配套 能力也是中国制造业能够称雄全球的重要比较优 势。 跨国公司并没有忽视中国零部件配套能力的资源 优势，大批世界级的跨国公司如 GE 、惠而浦、 伊莱克斯、飞利浦、开利也先后在中国设立了全 球采购中心，都先后在中国设立了采购中心，使 之成为其改善成本结构、提高价格竞争力的重要 手段。
企业战略管理案例--松下公司
案例1 日本松下电器的跨国经营活动松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。
1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。
1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。
当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。
1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。
总公司下设9个子公司。
第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。
美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。
80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。
一、战后松下电器跨国经营的新发展第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。
由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。
同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。
并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。
作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。
以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。
另外。
截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。
为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。
松下IH电饭煲沟通概念提案幻灯片PPT
历史性沉淀和传承
KV 1-2
历史性沉淀和传承
KV 1-3
历史性沉淀和传承
KV 1-3
概念② 技术领先型-来自日本的“芯”
技術優位性
来自日本的“芯” ，中国匠心制造
松下独创钻火IH技术，多段全面IH发热，真正做到均匀加热每一粒米饭， 完美做到将热力和水分传达到每颗米粒的中心，煮出极致饱满Q弹好米饭
• 主要厂商中、「美的」市场份额最高约占50%。其次是「苏泊尔」和 「九阳」。2014年九陽通过1000元左右的IH饭煲新产品的投入以及有 影响力的宣传促销的展开，大幅度提高了市场份额。
• IH饭煲市场竞争品牌主要在2000元以下价位展开竞争。松下14年的IH 饭煲价格集中于2000元以上，与竞品有较大的价格差距。IH饭煲的市 场格局还未定格，2015年通过合理的产品战略和沟通宣传战略有助于 提高在饭煲市场的竞争力。
松下IH电饭煲沟通概念提案幻灯 片PPT
本PPT课件仅供大家学习使用 请学习完及时删除处理 谢谢！
Agenda
竞品沟通策略分析 松下电饭煲沟通概念的策定
沟通方案的展开考虑 沟通方案展开的具体施策
2
电饭煲市场现状
• 饭煲市场整体继续呈增长态势，相对上年度增长率大约10%。其中,IH 饭煲的市场增长显著，今后呈继续增长态势。
提交
邀请TA 赢得优惠劵
TA提交个人信 息
（手机、 Email）
赢得抽奖机会
Panasonic 官网
天猫店
Part 4 iDSP广告投放
DSP广告是活用最新的网络广告推送技术。 使用cookie定向，针对广告主需求的目标用户推送广告。
以往广告
选定「广告位」推送
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
强化 PMO
全球/ 区域性 ＤＢ
全球 联合
系统集中基础 （ＥＡＩ 等）
支持全球体制 地域 ＢＰＳ 基地
人才培育・部门运营
流程革新与 基准的
价值取向
引进ＥＲＰ “高速化” “低价格化” “提高完成度”
构筑全球通用 基础、运用基础
管理
目录
1 松下电器公司概要 2 IT革新机制 3 SCM 机制 4 ERP的推进 5 在中国引进Oracle系統的狀況
国内 美州 欧州 亚洲·中国等
ｐａｎａｓｏｎｉｃ.ｊｐ
以“开创 ２１ 世纪”为发展目标
通过向超制造业的自我革新 造就出能为２１世纪社会做贡献的新松下集团
应遵守的只有经营理念！
２１ 世纪的 成长模式
销售额
２０世纪的 成长模式
结构改革 成长战略
破坏
创造
2003年度 目标值
收 益 性：总营业利润率 ５％
减少库存 削减成本
増大 销售量
増大 销售量
IT 革新评价方法的积极应用
Ｃ Ｍ ・ 现 金 流 量
重点运行机制
联合
流程 革新
ＥＲＰ
基础 组织
全球联合经营管理
规划构想
ＤＰＩＭ 全公司开展
ＳＣＭ 评价体系 的推进方式固定化
ＥＲＰ 战略和 新型经营
民用 ＳＣＭ ＭＧＴ ＰＳＩ 程序周制化
开展中国财务 ＥＲＰ 生产管理标准程序
松下电器的ＩＴ革新与中国战略
２００４年 ７ 月 ２０ 日 松下电器（中国）有限公司
目录
1 松下电器公司概要 2 IT革新机制 3 SCM机制 4 ERP的推进 5 在中国引进Oracle系統的狀況
松下电器公司概要
本公司总部所在地 大阪府门真市
创立时间 董事长 资本金 总销售额 职工人数
昭和 10 年 12 月（创立时间 大正 7 年 3 月）
•周制效率化 •交付周期
核心
•交货期守时率
•SCM 成本・・
•横向开展数字化的成果事例的推 •・顾问程序应用率
商品化 广工事作例，を使横其开转展化し为全全公集司团の的成实果へ•TTM
核心 际成果。
•市场品质 ・
•编制开发管理革新（DPIM）的成 ・・
ＣＲＭ 核心
★••功大联市マ事成合场ー例果桥部ケ。。接门部式进门促一へ销步の，专更批业な量化る联，定网力着销图化售扩。•• 适批用联用量率合数联桥网接销式售促应销
推进２０战略商品集约特别委员会
Ｖ 型恢复机制
创造“Ｖ商品” ／推进夺取全球占 有率的战略
通过业务重组 加速领地战略
５家公司１００％的子公司化 重组为新领域的公司
经营品质革新机制
构筑直接与用户的联系的经营平台 依靠ＳＣＭ等５部分推进
目录
1 松下电器公司概要 2 IT 革新机制 3 SCM机制 4 ERP的推进 5 在中国引进Oracle系統的狀況
统一价值观
制作推进计划 构筑推进体制
提高意识
在全公司开展
IT 革新的
出发点
改善“沉重、迟缓”的流程
结合业务发展战略，
飞速发展
在整个集团的实施范围内开展 ＩＴ 革新项目
从９个集团公司ＰＪ开始，与各分公司、关联公司ＰＪ合作开展活动
环境管理革新
＜环境管理革新 ＰＪ＞
构筑市场同步型 开发、生产体制
＜开发流程革新 ＰＪ ＞
中村 邦夫
２,５８７ 亿 ３,８４８ 万日元
７４,０１７ （亿日元）
海外 53%、国内 47%
２８８,３２４ 人
数据来源于2004年3月31日至今我社 Web IR 信息
3000 2000 1000
0 -1000 -2000 -3000 -4000 -5000 -6000
税前利润（亿日元）
1938
2476
资本收益性：CCM＞０
“开创 ２１ 世纪”的重点对策
２００１ 年度２００２ 年度Fra bibliotek２００３ 年度
总公司改革/地方改革
向Flat＆Web型组织发展
依靠ＩＴ进行经营革新
从SCM等IT革新项目着手
家电流通改革
大幅降低成本
基地的选择/集中
加速基地的整合与废除
雇员结构改革
特别 LP 支持制度 其它
Ｒ＆ＤＤ改革
国内
3 兆 4538 亿日元
海外
3 兆 9478 亿日元
美洲：1 兆 4208 亿 日元 欧洲： 9996 亿日元 亚洲·中国等：1 兆 5274 亿日元
今后应扩大海外的比率， 扩大在中国的生产和销售
过去 5 年各个地区的销售额（单位:兆日元）
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
1999 2000 2001 2002 2003
商品化核心 商品规划 开发・设计 批量试产
应用 Ｗｅｂ，构筑与用户直接 互动的商务程序
＜Ｗｅｂ 广告、Ｗｅｂ用户互动 ＰＪ＞
CRM核心
宣传 市场
客户 进货地
SCM核心 供应
生产
物流
销售 服务
通过供应一元化强化购买力 ＜供应方式的革新 ＰＪ ＞
实行制造销售商务程序的周制化 ＜ 民用 ＳＣＭ、设备制造销售 ＳＣＭＰ＞
制造销售周期的周制化
原来
６９月月
１０月
１１月
１２月
１月
1054
－业务构成－
零部件 21%
影视、音響设备 28%
689
零部 件
民用
１９９８年度 １９９９年度 ２０００年度 ２００１年度 ２００２年度 產業设备
21% 44%
4%
工业
35%
家庭电器化、 住宅设备
16%
-5377
信息、通信 设备 31%
松下集团各个地区的销售状况
2003 年度各个地区的销售额
间接业务（人事・经理・总务等）
力求众所周知、全员经营 间接业务管理体制的改革
＜EPOCH 、知识管理 ＰＪ＞
目标形态
・加速各种IT革新政策的横向开展，使经营成果最大化。 ・明确评价指标(ＫＰＩ)与经营成果之间的关系。 ・在全公司内推广应用快速出成果的 ＩＴ 革新评价方法。
重点对策
KPI
经营成果
ＳＣＭ •削进减一总步体开库展管存、理量强の。化更周な制る化管理，
先行模式
ＩＴ 革新实施步骤
2000 年度
跳跃
ＩＴ 革新 本地化策略
2001 年度 2002 年度
步骤
业务流程的革新 和 ＩＴ 应用
（同时推 进）
业务流程革新 ＩＴ 应用
2003 年度 2004 年度～
飞跃
创造业务
根据新的企划 创造出新的业务
确定新的企划
扩大、集中成果， 进一步推进革新。
实现部分成果 制作评价指标
推进民生ＳＣＭ 的程序革新要点
业务重组改革・管理革新
满足用户・市场的要求
以来自美国实力销售店的交易条件为目标，进行程序革新。
8周L/T模式：4 周生产＋4 周交货（实质性地缩短交付周期）
业务场所
海外销售公司
接受 订货
供应 生产 完成
装货
运输
入库
到店
计划
各程序的短周期化・可视化・同步化
在对象范围内验证联合总体库存的削减效果