zz分公司经理经营考核办法
分公司总经理绩效考核方案
分公司总经理绩效考核方案分公司总经理绩效考核方案（通用5篇）分公司总经理绩效考核方案（通用5篇）1为调动员工的工作积极性，改善员工的工作表现，以达到公司的销售目标，增强企业活力；提高员工的满意程度及工作成就感，特制订实行本制度，以实现对商务人员的工作量化考核.一、考核对象：所有商务人员.二、考核人员与流程设置：1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；2、考评工作由人事部统一安排与监督；考评实施细则由人事部、考评负责人及被考评人共同讨论制定.3、员工进行自评，自评不计入总分；4、考评结束时，考评负责人须与该员工单独进行考评沟通；三、考核原则：公平、公正、公开，被考核人回避的原则，如考评商务部经理时，本人需回避.四、考核频率及数据来源：每月、季、年末召开会议分别对被考核人进行考核，其中考核数据来源由部门经理在会前收集整理，并在会上予以讨论通过；五、保密原则1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；2、考评结果每月10日前报销售总（副）经理审核，由人事部核准汇总，最后送总经理批准；考评文件由人事部存档；任何人不得将考评结果告诉无关人员.六、考核指标及权重：考核指标分为定量指标及定性指标二类，本制度列出各指标项并分别给出权重，其中部门经理与员工在内容及方式各有侧重，故在考核的指标及权重上有不同.分公司总经理绩效考核方案（通用5篇）2质量控制经理绩效考核指标及评价办法，甲方xxx乙方xxx，为明确工作目标和工作责任，公司与质量控制经理签订目标责任书，以确保工作目标的按期完成.一、双方的权限.1、公司拥有对质量控制经理的监督考核权，并有责任指标质量控制经理开展必要的工作.2、质量控制经理负责质量控制部的一切日常事务，要求保质保量地完成公司交付的各项任务，并在工作上服从公司的安排.二、责任期限.xxx年xx月xx日至xx年xx月xx日三、考核指标.1、质量控制目标达成情况.权重30%；考核办法：设定需要完成的质量控制目标共为xx个，每增加一个加xx分，每减少一个减去xx 分；评分xxx2、产品质量合格率，权重30%，考核办法：设定产品出厂合格率为xx，每增加一个百分点加xx分，每减少一个百分点减xx分.3、质量控制方案编制及时率，权重20%，考核办法：设定质量控制方案编制及时率为xxx，每增加5个百分点加xx分，每减少5个百分点减去xx分.4、有效质量投诉次数，权重20%，考核期内有效质量投诉次数每增加一起减去xx分，直至本项分数为0四、考核结果运用.通过上述考核办法的实施，依照公司制订的关于质量控制经理绩效考核的标准和奖罚规定，按下表内容对考核结果加以应用.质量控制经理考核结果运用表2、80≤X<90，绩效工资发放比例为110%.3、70≤X<80，，无奖无罚.分公司总经理绩效考核方案（通用5篇）3一、总则（一）为了保证餐厅的总体目标的实现，建立有效的监督激励机制，加强上下级管理以及员工与员工之间的协作.（二）为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作中执行的主动性，有效性以及工作质量，从而改善度假村整体绩效，达到公司的管理目标.二、考核目的为了员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据.三、考核原则为充分发挥绩效考核对餐厅各阶段工作的经营管理状况的诊断作用，以及对员工工作的.指引作用，绩效考核遵循以下原则：公开公平原则.考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对餐厅形成正确指导，在餐厅内部形成良性竞争的机制.四、考核内容与方式（一）考核期：以月份为期限（二）考核内容：⒈考核内容下文2.每月x日前各班组将上月绩效考核考评表交与人事部.3.每位员工考核表需考核人与被考核人同时签字确认，对于具体的项目，考核人需进行分析解释，避免同类情况再次发生.五、资料的整理与存档（一）每月考评结束后，各部门对所有资料进行整理存档.（二）各班部门班组依据每日的工作记录对下属员工进行汇总考核.分公司总经理绩效考核方案（通用5篇）41.总则1.1为提升总经理的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则总经理绩效考核方案.1.3本考核方案适用于公司总经理；2考核实施主体2.1公司成立总经理绩效考核小组，负责总经理绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导.2.2考核小组成员由董事长领导，集团综合管理部负责考核数据的统计工作；3考核周期3.1考核分季度考核和年度考核两个类别.3.1.1季度考核时间（1）第一季度（1月1日x3月31日）考核时间为4月1日至4月15日（2）第二季度（4月1日x6月30日）考核时间为7月1日至7月15日4考核指标建立过程4.1设立公司战略目标4.1.1根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标.结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略.4.2绩效指标来源4.2.1依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标.4.2.2总经理KPI考核指标的1）依据公司经理会议确定的`公司战略镜像分解；2）总经理重点的职能；3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的内容等；4.2.3岗位KPI从总经理承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量.能力态度指标以岗位工作内容为制订依据.4.3绩效指标汇总建立集团综合管理部在每年12月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟通，确定后制订出考核指标作为下年度对各公司总经理考核的依据.4.4考核指标及指标值的调整当公司战略目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要提交《绩效指标变更申请》，经经理会议研究通过，董事长批准后方可变更.5考核内容总经理（年度）绩效考核量表表（见附件一）6总经理绩效考核方法6.1总经理绩效考核公司绩效考核为年度考核，对公司当年的业绩指标进行考核.在年度结束后30日内完成.公司考核的考核主体为总经理绩效考核小组，由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分.总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据.6.2绩效评分6.2.1绩效评分是针对总经理工作绩效达成程度的`定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效等级；6.2.2绩效任务目标是通过对战略公司目标多维度进行分解考核的绩效任务，通过定量和定性考核的方式进行考核.6.2.3评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核.6.2.4绩效考核分数计算绩效考核成绩＝∑ KPI指标得分6.3 、绩效等级评定6.3.1绩效等级：集团在季度及年终分两次对总经理的绩效评定等级.绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现；6.3.2绩效等级评定流程6.3.2.1等级评定依据：总经理季度、年度绩效考核最终结果；6.3.2.2等级评定的时间：总经理季度绩效等级的评定工作在季度绩效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；6.3.2.3评定人：由集团董事长会同总经理绩效考核小组评定绩效等级；6.3.2.4评定方法：总经理绩效考核小组通过0x100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：6.4绩效成绩6.4.1考核结果.绩效考核周期结束，考核人在考核表上签字生效，总经理绩效考核小组将考核结果作为计算绩效薪酬的依据提交财务部核算总经理绩效工资.6.4.2季度和半年度考核员工资格认定.出现下列情况之一，不计发当期绩效薪酬：（1）年度考核成绩低于70分；（2）全年被重大投诉次数超过4次（含4次）以上的；（3）严重违反公司制度；（4）任职时间少于3个月的；（5）在绩效考核中弄虚作假的；（6）被公司解除劳动合同的；（7）出现严重失职行为的.7绩效申诉1 、申诉主体：总经理对考核结果有异议的，可向总经理绩效考核小组进行申诉.2 、申诉形式：被考核总经理提起申诉时需要以书面形式提交.3 、申诉处理（1）考核小组在接到申诉后10日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人.（2）申诉人员对考核小组的处理结果不服，可向董事长申诉，董事长对申诉的裁决具有最终效力.8其他规定8.1超过规定时限不提交考核结果的部门，考核小组有权对总经理考核成绩进行扣分处理.经催告5日内仍旧不提交的，总经理绩效考核为0分，不计发总经理绩效工资.8.2指标变更必须在考核正式实施前15个工作日内提交书面申请.9名词解释9.1关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标.它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据.其表现形式为可测量的数值指标等项目.9.2员工离职率、客户投诉、客户流失计算方法：9.3达到目标为满分，未达到按照相应比例扣除.执行力、投诉按照年度营业额目标划分.9.4绩效工资：按分成的50%作为绩效.9.5奖励：年度绩效总分奖励.1）年度总分第一名：美国、日本、欧洲选择一个发达国家旅游一次，在全公司通报表扬并发奖杯，奖金10000元.2）年度总分第二名：国内海南、香港选择一个城市旅游一次，奖金3000元.10附则10.1本制度由总经理考核小组负责制定和修改，经董事长批准后实施；执行过程中需完善的补充条款和修改具有相同效力.10.3本制度由董事长考核小组负责实施和解释.分公司总经理绩效考核方案（通用5篇）5一、组织领导成立由行长、副行长及各部门、各支行（含筹）主要负责人组成xx分行绩效考核领导小组（以下简称领导小组），负责xx分行绩效考核工作.领导小组成员如下：组长：行长副组长：副行长成员：各部室、各支行（含筹）主要负责人领导小组下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效的提取、考核与发放.其他部门相关配合工作，风险管理部负责绩效发放方案的审查.二、考核对象分行全体人员三、考核范围绩效考核分业绩考核和职责考核.绩效考核=业绩考核+职责考核业务部门业绩考核与职责考核考核占比权重为7：3，职能部门业绩考核与职责考核考核占比权重为3：7.业务部门为营业部、业务部、兖州，职能部门为风险部、综合部.为激励创新，奖励为分行发展做出突出贡献的员工，分行将设立特殊贡献基金，用于对为分行发展做出突出贡献的集体及员工做出奖励.四、考核业绩考核含存款业务、机构客户、个人业务、电子银行业务、特约商户业务、市场业务、国际业务、小微贷款业务.（4部室负责人按照绩效考核系数提取绩效，按照已发的业绩考核费用多退少补）。
分公司总经理绩效考核方案（通用3篇）
分公司总经理绩效考核方案（通用3篇）分公司总经理绩效考核方案篇1为了加强后勤工作规范化、科学化管理，充分调动公司后勤人员的工作积极性，牢固树立服务意识，创造性地开展工作，确保公司各项任务的全面完成，特制定本考核方案，作为后勤人员量化考核的依据。
第一条：考核工作坚持客观公正、注重实绩、师生公认的原则，坚持考核结果与奖惩相结合的原则，考核对象为全体后勤人员。
第二条：每季度考核一次。
第三条：考核内容主要包括德、能、勤、绩四个方面分等考核。
1、思想道德修养：主要从政治态度、工作态度和道德素养三个方面来考核：①、政治态度：热爱党的教育事业，团结进取、为人师表，有敬业、奉献精神，能按公司安排积极参加各类政治学习。
②、工作态度：服从分配，大是大非观点鲜明，热爱本职工作，能秉公办事，不假公济私，工作踏实，能吃苦耐劳，勤勤恳恳。
③、道德素养：关心同志，不散布流言蜚语，不说不利于团结和工作的闲话，不制造矛盾，对人宽容，乐于助人，诚实守信，胸襟坦荡，顾全大局，勇于承担责任。
能：主要考核后勤人员的工作量和工作情况，按时保质保量完成本职工作，勇于承担责任，干一行爱一行精一行，独挡一面，工作效率高。
热爱本职工作，具有创造性，工作积极主动有条不紊，积极改进工作作风，具有进取精神，不轻易满足现状，提高服务质量，工作有计划，对本职工作的开展，完成有一定的超前意识，在第一时间解决问题，能坚持原则，按章办事，敢抓敢管，严于律己，无失职行为。
出勤：主要考核后勤人员的工作纪律，具体表现为严格遵守公司各项，不迟到不早退，坚守工作岗位，积极参加各类集体活动，大小会议不无故缺席、迟到、早退。
绩：主要考核后勤人员的工作质量与效益，具体表现为履行，布置任务完成情况。
第四条：考核等次分为优秀、合格、基本合格、不合格四等，有下列情况之一的不能确定为优秀等。
1、本季度工作中有重大事故2、在廉政、行风建设方面表现较差的3、季度病、事假累计超过一个月的凡属以下情况之一者，明确为不合格1、由于失职、渎职发生责任事故，造成经济损失；2、受记过以上处分尚未撤销或触犯刑律、受拘留以上刑事处罚；3、全年累计旷工3天以上；第五条：考核的基本程序1、同行互评，每季度结束前召开全体后勤人员会议，全体后勤人员以无记名方式填写测评表。
总经理考核方案
总经理考核方案第1篇总经理考核方案一、背景为全面评估公司总经理的绩效表现，激励总经理积极履行职责，提高公司经营效益，根据公司发展战略和经营管理需求，特制定本考核方案。
二、考核原则1. 公平公正：确保考核过程和结果的公平、公正，避免主观臆断和偏颇。
2. 客观透明：以数据和事实为依据，确保考核结果客观、透明。
3. 系统全面：从多个维度对公司总经理进行综合评估，确保考核内容的系统性和全面性。
4. 动态调整：根据公司战略发展和市场环境变化，适时调整考核指标和权重。
三、考核指标1. 财务指标（40%）（1）营业收入增长率：反映公司业务拓展和市场竞争力。
（2）净利润增长率：反映公司盈利能力和经营效益。
（3）成本控制率：反映公司成本管理和内部运营效率。
2. 业务拓展指标（30%）（1）新客户开发数量：反映公司业务拓展能力和市场占有率。
（2）客户满意度：反映公司产品和服务质量。
（3）市场占有率：反映公司在行业内的竞争地位。
3. 管理能力指标（20%）（1）团队建设：考察总经理在团队搭建、人才培养等方面的表现。
（2）管理制度建设：考察总经理在建立和完善公司管理体系方面的成果。
（3）内部沟通与协作：考察总经理在促进内部沟通、提高协作效率方面的能力。
4. 企业文化建设与创新能力指标（10%）（1）企业文化建设：考察总经理在塑造企业文化和价值观方面的贡献。
（2）创新能力：考察总经理在产品研发、管理创新等方面的表现。
四、考核流程1. 年初设定考核指标和目标值。
2. 年中组织一次预考核，对总经理进行中期评估。
3. 年底进行正式考核，结合预考核结果，形成年度考核报告。
4. 考核结果反馈给总经理，共同分析原因，制定改进措施。
五、考核结果运用1. 考核结果作为总经理年度绩效奖金发放的依据。
2. 考核结果作为总经理晋升、降职、解聘的重要参考。
3. 考核结果作为公司对总经理进行培训和激励的依据。
六、附则1. 本方案自发布之日起实施。
zz绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册
月份：
任务内容
策略（方法）
完成时 间
•我们应该建立什么样的控制系统？
性
•…
•行政中心的目标是什么？
•营销中心的目标是什么？
•
配
•品管部的目标是什么？
合 性
•生产中心的目标是什么？
•系统分析，整合执行
•…
zz绩效考核体系及薪酬分配体系操作 手册
•目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程
•企业目标体系关系示意图 •企业愿景
•长期战略目标 •中期战略目标 •年度目标 •战术目标体系
•对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果
•确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准
•在月份 （季度）、 年中和年
末考核
zz绩效考核体系及薪酬分配体系操作 手册
确立评估工作要项（一）
按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作
要项 • 部门/主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项
绩效管理在HR体系中的位置
•薪资制度
•晋升制度
•人事异动制度
•教育训练制度 •绩效管理制度 •员工奖惩制度
•员工关系与职业生涯规划
•劳动合同制度
•员工申诉制度
•招聘条件 •征选效果
•薪酬条件 •激励条件
•绩效管理
•员工培训
•生涯规划
•企业文化
•绩效考核体系主要考核内容
•为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。
•实施考核
•了解岗 位职责 •对各类 工作的 • 控制程 度 •相关的 工作流 程
房地产公司分公司经理经营考核办法
ZZ业绩合同管理办法XX管理咨询公司二零零一年九月目录第一章总则第一条业绩合同签订目的为了保证公司总体战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在公司创造业绩至上的企业文化，以合同的方式体现被承诺的业绩的严肃性，制定本办法。
第二条业绩合同签订范围公司下属一、二开发分公司经理。
第三条业绩合同的期限业绩合同的有效期为一年。
公司首批业绩合同的有效期可以设为二零零二年一月一日至二零零三年十二月三十一日。
在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。
第四条业绩合同的效力业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。
如遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，公司总经理批准后予以调整。
第二章业绩合同考核指标和确定原则第五条关键业绩指标类别（一）效益类：销售收入指标、工程成本控制指标等（二）营运类：分公司管理费用、工程质量控制、项目竣工时间、安全生产等。
第六条关键业绩指标权重（一）效益类：60%；（二）营运类：40%。
第七条关键业绩指标目标值确定原则（一）认同性原则：业绩合同的初始目标应由公司总经理提出，然后经过总经理和分公司经理共同商讨而最终决定。
当双方在关于目标设定无法达成一致时，总经理具有最终的决定权。
（二）公正性原则：业绩合同目标必须客观公正，具有足够的挑战性，综合考察多方面的信息来确定。
例如：过去业绩效果、同行业公司的业绩成果、公司未来发展预测、对分公司控制要求等等。
（三）严肃性原则：业绩合同目标一经设定，原则上不再轻易改变。
第八条业绩合同签订步骤（一）每年十月份，市场部根据公司下年度生产计划，对公司整体目标进行分解，提出分公司关键业绩指标的目标建议值；（二）每年十一月份，分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办对市场部提出的目标建议值修正并进行反馈；（三）每年十二月份，市场部根据分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办提出的反馈意见进行修改，报公司总经理审核；（四）每年一月上旬，公司总经理与开发分公司经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；（五）公司人力资源部组织业绩合同的协商签署工作，并负责合同备案。
分公司总经理考核细则
分公司总经理考核细则背景介绍在现今竞争激烈的市场中，分公司总经理作为企业中的重要角色，扮演着至关重要的角色。
分公司总经理的管理能力和业绩直接影响企业的发展与成长。
因此，为了促进企业的发展，制定一套完整的总经理考核细则非常有必要。
考核目的制定总经理考核细则的目的在于：1.促进总经理的职业成长和能力提升。
2.确保总经理的管理能力得以提升，实现企业可持续发展。
3.评价总经理的工作业绩，提高工作效率，优化管理决策。
考核流程对于一名分公司总经理，考核流程应包括以下步骤：第一步：目标制定目标制定是整个考核流程的核心。
分公司总经理应当制定明确的目标，以确立工作方向和标准。
目标制定应分为以下步骤：1.市场分析：对当前市场进行分析，明确市场需求和企业定位。
2.目标制定：基于市场分析，制定明确的目标，包括生产、销售业绩和管理效率等。
3.目标评估：制定目标评估标准，包括目标完成率、完成质量以及过程控制等。
第二步：工作执行考核的目的在于评价总经理的工作效率和业绩，因此，总经理应当在前期目标制定步骤之后，积极执行工作，确保目标的顺利实现。
同时，总经理应当向员工提供清晰的工作方向并鼓励员工的积极性。
第三步：目标评估目标评估是考核的重要组成部分。
总经理应当对目标完成情况进行评估，并提供适当的反馈和支持。
为了确保考核结果的公正性，除总经理外的其他员工应当对总经理的工作业绩进行评估与反馈。
第四步：绩效总结考核结束后，总经理应当根据考核结果进行绩效总结，分析业绩的优缺点，并提出改进建议，以促进其职业成长和提升能力。
考核指标在分公司总经理考核中，可以设置多个指标进行考评，这些指标与分公司业务发展以及绩效评估密切相关。
下面列出了可以设定的指标和评估方法：1. 生产和销售业绩生产和销售业绩是衡量分公司发展的最直接、最重要的指标。
要衡量该项指标，可以通过以下方式：•制定年度营业额目标，并结合实际情况制定分季度、月度、周报销售目标。
•根据销售目标和计划进行分析，评估应收账款的质量和管理情况。
公司经理考核管理制度
第一章总则第一条为加强公司经理队伍建设，提高经理管理水平，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有经理级管理人员。
第三条经理考核工作应遵循公平、公正、公开的原则，坚持定量与定性相结合，注重实际工作绩效。
第二章考核内容第四条经理考核主要包括以下几个方面：1. 德行表现：考核经理的政治思想、职业道德、工作态度、团队协作精神等。
2. 工作业绩：考核经理在完成公司各项任务中的实际贡献，包括业绩指标完成情况、项目成功率、客户满意度等。
3. 创新能力：考核经理在推动公司技术创新、管理创新、服务创新等方面的能力。
4. 领导能力：考核经理的组织协调能力、决策能力、沟通能力、团队建设能力等。
5. 执行力：考核经理对公司决策的执行力度和效果。
6. 廉洁自律：考核经理在遵守国家法律法规、公司规章制度、廉洁自律等方面的表现。
第三章考核方法第五条经理考核采取以下方法：1. 定期考核：每年进行一次年度考核，根据年度工作计划执行情况，综合评定经理的工作表现。
2. 绩效考核：每月或每季度对经理的工作绩效进行考核，重点关注关键业绩指标。
3. 360度评估：通过上级、下级、同事、客户等多方反馈，全面了解经理的工作表现。
4. 自我评价：经理需定期进行自我评价，总结工作经验，查找不足。
第四章考核程序第六条经理考核程序如下：1. 考核准备：人力资源部门制定考核方案，明确考核内容、方法和标准。
2. 考核实施：按照考核方案，组织实施考核工作。
3. 结果反馈：将考核结果反馈给经理，并进行面谈，帮助经理分析问题，制定改进措施。
4. 结果运用：考核结果作为经理晋升、薪酬调整、奖惩的重要依据。
第五章奖惩第七条对考核优秀的经理，给予表彰和奖励，包括但不限于晋升、加薪、奖金等。
第八条对考核不合格的经理，根据情况给予警告、降职、解聘等处理。
第六章附则第九条本制度由公司人力资源部负责解释。
第十条本制度自发布之日起施行。
注意：本制度仅为示例，具体内容需根据公司实际情况进行调整和完善。
分公司负责人绩效考核制度
分公司负责人绩效考核制度（草稿）一、考核目的：绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量人员工作状况和效果的考核方式。
为完善分公司负责人绩效考核体系，提高工作绩效，提供职务调整、薪酬福利及奖金核定的依据，增强绩效管理和改进，保障组织有效运行，总公司以考核委员会为执行机构，以客观事实为依据对分公司负责人工作态度、能力、业绩、管理情况进行观察、分析和评价。
特制定本制度。
二、考核原则：1、客观性：考核要以客观反映的综合实际情况为依据，切忌带入个人主观因素或武断猜想；2、公平性：对于同一职级的管理人员使用相同的考核内容和标准。
3、反馈性：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。
三、考核周期：实行年度考核：在次年1月内进行考核并完成。
四、考核范围：分公司负责人。
五、考核机构1、绩效考核由考核委员会负责总体组织实施，总部行政和财务中心为其直属执行机构。
考核委员会总体负责考核制度的制定、考核工作的实施以及考核结果的汇总工作；总部行政负责配合考核委员会做好具体的考核实施工作；财务中心负责做好绩效考核结果与薪酬体系的链接。
2、考核委员会成员：六、考核指标：1、行为考核：衡量其完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、责任心和工作作风，执行日常的工作纪律和对外工作的处理态度，决定了能力向业绩的转化效果。
2、业绩考核：衡量生产计划完成的情况和财务管理方面的考核，针对总部下达给分公司的全年生产业绩和财务资源方面管控的指标，对分公司当年的完成情况进行考核。
该指标依据当年总公司下达给分公司的生产业绩和财务资源管理计划目标为参照进行考核。
3、管理考核：衡量分公司除生产业绩和财务管理以外的内部管理情况的考核，包括行政（生产场所、设备、设施等硬件资源的分配、储备、增值管理）、人事（人力资源的分配、储备、增值管理）、企业资质（企业资质的保持、升级、拓展管理）等方面。
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zz分公司经理经营考核办法业绩合同治理方法
XXX治理咨询公司
二零零一年九月
目录
第一章总则 (1)
第二章业绩合同考核指标和确定原则 (1)
第三章业绩合同过程操纵 (2)
第四章业绩合同考核方法 (3)
第五章业绩考核后续治理工作 (4)
第六章附则 (4)
附件：北京ZZ房地产开发业绩合同 (5)
第一章总则
第一条业绩合同签订目的
为了保证公司总体战略的顺利实施，使公司高层治理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在公司制造业绩至上的企业文化，以合同的方式表达被承诺的业绩的严肃性，制定本方法。
第二条业绩合同签订范畴
公司下属一、二开发分公司经理。
第三条业绩合同的期限
业绩合同的有效期为一年。
公司首批业绩合同的有效期能够设为二零零二年一月一日至二零零三年十二月三十一日。
在有效期终止前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。
第四条业绩合同的效力
业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更换。
如遇到对公司阻碍重大的、不可抗拒的情形时（如自然灾难或外部环境的庞大改变），经双方协商，公司总经理批准后予以调整。
第二章业绩合同考核指标和确定原则
第五条关键业绩指标类别
（一）效益类：销售收入指标、工程成本操纵指标等
（二）营运类：分公司治理费用、工程质量操纵、项目竣工时刻、安全生产等。
第六条关键业绩指标权重
（一）效益类：60%；
（二）营运类：40%。
第七条关键业绩指标目标值确定原则
（一）认同性原则：业绩合同的初始目标应由公司总经理提出，然后通过总经理和分公司经理共同商讨而最终决定。
当双方在关于目标设定无法达成一致
时，总经理具有最终的决定权。
（二）公平性原则：业绩合同目标必须客观公平，具有足够的挑战性，综合考察多方面的信息来确定。
例如：过去业绩成效、同行业公司的业绩成果、公司以后进展推测、对分公司操纵要求等等。
（三）严肃性原则：业绩合同目标一经设定，原则上不再轻易改变。
第八条业绩合同签订步骤
（一）每年十月份，市场部依照公司下年度生产打算，对公司整体目标进行分解，提出分公司关键业绩指标的目标建议值；
（二）每年十一月份，分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办对市场部提出的目标建议值修正并进行反馈；
（三）每年十二月份，市场部依照分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办提出的反馈意见进行修改，报公司总经理审核；
（四）每年一月上旬，公司总经理与开发分公司经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；
（五）公司人力资源部组织业绩合同的协商签署工作，并负责合同备案。
第三章业绩合同过程操纵
第九条每季度跟踪业绩合同完成情形
（一）财务部、市场部每季度向分公司搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据；
（二）财务部、市场部对搜集到的数据进行分析、统计，对分公司完成情形与分配到各季度的目标值进行比较；
（三）财务部、市场部向公司总经理、分公司经理通报本季度业绩完成情形，夸奖超额单位和鞭策未达标单位。
第十条每季度分公司经理应向总经理汇报业绩
（一）汇报时刻为：一、四、七、十月上旬。
（二）汇报目的是对关键业绩指标结果与目标进行对比，总结上一季度业绩合同目标完成情形。
（三）当分公司经理实际业绩低于合同目标时，分公司经理有责任向总经理递交述职报告和下一季度如何改善业绩的具体行动方案。
第十一条业绩改进打算
总经理听取分公司经理目标完成情形时，共同针对上季度中未达到业绩标准分析缘故，为分公司经理实施业绩改进提供关心，并制定相应的改进措施打算。
第四章业绩合同考核方法
第十二条公司采纳符合我国会计准则的运算方法对分公司业绩进行评估，每年一月上旬要对分公司业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，两者的差异将作为分公司经理浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。
第十三条业绩合同考核数据收集
财务部负责收集、核实全年财务数据（销售收入、工程成本操纵、分公司治理费用），市场部负责收集、核实全年运营数据（工程质量操纵、项目竣工时刻、安全生产）。
财务部、市场部将收集数据交人力资源部进行运算业绩合同综合分值。
第十四条业绩合同综合分值运算
（一）销售收入业绩分数=（销售收入实际值/销售收入目标值）×30
（二）工程成本业绩分数=（工程成本实际值/工程成本操纵目标值）×30 （三）治理费用业绩分数=（治理费用实际值/治理费用目标值）×10
（四）工程质量业绩分数=（工程质量验收合格率实际值/工程质量验收合格率目标值）×10
（五）竣工时刻业绩分数=（竣工时刻实际值/竣工时刻目标值）×10
（六）无事故发生，安全生产业绩分数为10分；发生生产事故，安全生产业绩分数为0分。
（七）人力资源部对以上六项关键业绩指标分数进行运算，累加即可得到分公司经理业绩合同综合分数。
第十五条依照业绩合同综合分数评定考核等级
（一）业绩合同综合分数100分及以上，考核结果为优；
（二）业绩合同综合分数90--99分之间，考核结果为良；
（三）业绩合同综合分数80--89分之间，考核结果为中；
（四）业绩合同综合分数70--79分之间，考核结果为差不多合格；
（五）业绩合同综合分数69分（包括69分）以下，考核结果为不合格。
第十六条当分公司经理在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。
第十七条当实际业绩超过合同目标时，实际目标可不能自动成为下一年度的业绩目标，以确保分公司经理连续保持良好的进取动力。
第五章业绩考核后续治理工作
第十八条业绩考核结果的反馈
总经理通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和进展的要点，以及相应的期待、目标等。
第十九条公司考核治理委员会、人力资源部依照《北京ZZ房地产开发薪酬制度》薪酬运算方法，参考业绩合同综合分值运算分公司经理个人年度奖金。
第二十条业绩考核结果的保管
业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据，也是工作中涉及到人事问题的依据。
第六章附则
第二十一条业绩合同关键考核指标、指标权重、指标目标值、营运类运算方法由市场部负责说明，效益类运算方法由财务部负责说明，业绩合同综合分数由人力资源部负责说明。
第二十二条本方法自2002年*月*日起执行。
附件：北京ZZ房地产开发业绩合同
甲方（合同发约人）：北京ZZ房地产开发
乙方（合同受约人）：北京ZZ房地产开发第* 分公司经理
为使公司2002年打算目标落到实处，经甲乙双方商定，同意签订2002年分公司经营业绩合同。
业绩指标如下：
甲方将依据本业绩合同对乙方2002年度经营业绩进行考核，2002年实际完成数以经审计的2002年度企业财务决算为准。
甲方依照乙方完成情形，按《北京ZZ房地产开发薪酬制度》给予奖罚。
甲方：乙方：
代表：代表：
年月日。